CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

1. 4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 4.2. Nội dung hoạch định 4.3. Tiến trình hoạch định 4.4. Một số công cụ hỗ trợ 4.5. Bài tập thực hành tình huống quản trị

2. a. Lý do lập chương trình, kế hoạch, chiến lược b. Các bước thành lập chương trình 4.3.6. Lập chương trình, kế hoạch, chiến lược e.Lập kế hoạch tác nghiệp c. Lập kế hoạch cụ thể hoá chương trình d. Xây dựng chiến lược hành động

3. Lý do lập chương trình, kế hoạch, chiến lược Các phương án đã được lựa chọn chỉ trở thành hiện thực khi nó được cụ thể hoá thành các chương trình, kế hoạch, chiến lược của tổ chức

4. Bước 2: Chia quá trình thực hiện các mục tiêu thành các giai đoạn chính (có mấy giai đoạn? mỗi giai đoạn cần đạt được kết quả gì?...) Bước 1: Phân tích kỹ các mục tiêu của tổ chức Bước 4: Ấn định thời gian thực hiện Các bước thành lập chương trình Bước 3: Lựa chọn trình tự ưu tiên (việc gì làm trước, việc gì làm sau?) Bước 5: Phối hợp các chương trình bộ phận (kết hợp giữa các bộ phận nhân sự, tài chính, Marketing….)

5. Cần có kế hoạch cho từng lĩnh vực vật tư, nhân sự, tiền vốn, trang thiết bị… Cần xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn Cần có kế hoạch bổ sung, dự phòng tình huống bất trắc, rủi ro... Cần có kế hoạch cho từng bộ phận và cho toàn tổ chức Lập kế hoạch cụ thể hoá chương trình Lập kế hoạch ngân quỹ để lượng hoá các chi phí, lợi nhuận, thu nhập... để đánh giá hiệu quả thực chất (xã hội và kinh tế) hoạt động của tổ chức

6. Xây dựng chiến lược cấp tổ chức Xây dựng chiến lược hành động Xây dựng chiến lược cấp ngành Xây dựng chiến lược cấp chức năng

7. Mô hình “Ma trận BCG” của nhóm tư vấn Boston (mô hình Porfolio) Lý do xây dựng chiến lược cấp tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mô hình “ Năm lực lượng” của M. Porter Xây dựng chiến lược cấp tổ chức Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó ra sao? Các mô hình phân tích Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó? Một số loại chiến lược cấp tổ chức

8. Mô hình “ Năm lực lượng” do M. Porter Mối đe doạ từ các đối thủ mới Khả năng thương lượng của khách hàng Khả năng thương lượng của nhà cung cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Mối đe doạ từ những SP thay thế

9. Mô hình “Ma trận BCG” của nhóm tư vấn Boston (mô hình Porfolio) Cao Tốc độ tăng trưởng của thị trường Thấp Cao Thấp Thị phần tương đối

10. Một số loại chiến lược cấp tổ chức Chiến lược phân đoạn Các chiến lược tiếp quản và sáp nhập Các chiến lược liên minh

11. Chiến lược phân đoạn Giai đoạn 1: Phân chia Tổ chức Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Giai đoạn 2: Tổ chức lại các nhóm Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược

12. Các chiến lược tiếp quản và sáp nhập (dựa trên nguôn giá trị mà xác định sáp nhập hay tiếp quản Chiến lược sáp nhập dựa trên mục tiêu Kinh tế quy mô tăng sức mạnh thị trường Chiến lược tiếp quản dựa trên mục tiêu sức mạnh tài chính được nhìn rõ hơn giảm rủi ro, giảm sức ép nợ Cải thiện quản trị hướng đích

13. Các chiến lược tiếp quản và sáp nhập Các nguồn giá trị Tiếp quản chiến lược Sáp nhập chiến lược Cải thiện Qtrị hướng đích Kinh tế quy mô Tăng sức mạnh thị trường Sức mạnh tài chính được nhìn rõ hơn Giảm rủi ro Giảm sức ép nợ

14. Các chiến lược liên minh hợp tác bổ sung liênkết để tiến hành kinh tế quy mô toàn bộ các tổ chức môt số bộ phận của nhau

15. Nên đưa ra những loại sản phẩm, dịch vụ nào? SWOT, chuối giá trị, đường giá trị tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Các mô hình phân tích chiến lược cấp ngành Lý do xây dựng chiến lược cấp ngành Cần hướng vào phục vụ ai? Xây dựng chiến lược cấp ngành Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Một số loại chiến lược cấp ngành Triển vọng phát triển của ngành trong tương lai như thế nào? chiến lược đi đầu về giá cả chiến lược đi đầu về chất lượng chiến lược tiêu điểm chiến lược đi đầu về khác biệt

16. Xây dựng chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp chức năng Các kế hoạch tác nghiệp

17. là để chi tiết hoá chiến lược cấp ngành Lý do xây dựng chiến lược cấp chức năng liên quan tới quản trị các hoạt động chức năng Các loại chiến lược cấp chức năng tài chính Marketing sản xuất nhân sự nghiên cứu và triển khai... Chiến lược cấp chức năng là cấp thấp nhất trong 1 tổ chức, sau nó là các kế hoạch tác nghiệp

18. Lập kế hoạch tác nghiệp Lý do lập kế hoạch tác nghiệp chất lượng? nguồn lực? là kế hoạch tác nghiệp liên quan chặt chẽ đến thiết kế các hoạt động của tổ chức để đảm bào tiến độ công việc, nhân lực, nguyên nhiêu vật liệu, các khoản tài chính đáp ứng các hoạt động của tổ chức đầu vào? Các yếu tố của kế hoạch tác nghiệp đầu ra? việc phối hợp hoạt động? sử dụng công nghệ nào? việc kiểm tra công việc như thế nào? mục tiêu nào cần đặt ra?

19. Các nhân tố môi tường ảnh hưởng đến nhu cầu Các dự đoán Sản lượng sản xuất: xây dựng các kế hoạch về quy mô ngắn hạn Thông tin phản hồi về sản lượng, doanh số Các kế hoạch và tiến độ chi tiết về: Mức nhân công, tiến độ công việc, tiến độ thiết bị, nguyên vật liệu và tồn kho Đầu vào: Lao động, nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, nhiên liệu Hàng hoá và dịch vụ Quá trình sản xuất Kiểm tra chất lượng, số lượng và giá thành Điều chỉnh các quá trình cho phù hợp với các tiêu chuẩn Tiêu chuẩn cho chất lượng, số lượng và chi phí Các kết quả cụ thể Các hệ thống kiểm tra tổng thể

20. a. Triển khai các kế hoạch tác nghiệp 4.3.7. Tổ chức thực hiện b. Theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động c. Điều chỉnh hoạch định

21. 4.4.2. Dự báo theo kịch bản 4.4.1. Ma trận S. W. O.T 4.4. Một số công cụ hỗ trợ 4.4.3. Kỹ thuật Delphi 4.4.7. Đường giá trị trong Chiến lược đại dương xanh 4.4.4. Phương pháp chấm điểm 4.4.6. Chuỗi giá trị của M. Porter 4.4.5. Mô hình toán học

22. S1O1 S1Oh S1T1 S1Tk SiOj SiTj SnO1 SnOh SnT1 SnTk W1O1 W1Oh W1T1 W1Tk WiOj WiTj WmO1 WmOh WmT1 WmTk O1…………………Oh T1…………………….Tk S1 Điểm mạnh Sn W1 Điểm yếu Wm

23. Trong đó S (strengths) là các điểm mạnh; W(weakneses) là các điểm yếu; O (opportunities) là các cơ hội; T (Threats) là các đe doạ Chiến lược SO là sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội, chiến lược ST là sử dụng các điểm mạnh để tránh mối đe doạ, chiến lược WO là khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội; chiến lược WT là tối thiểu hoá điểm yếu tránh khỏi các mối đe doạ S và W được rút ra từ việc nghiên cứu môi trường nội bộ của tổ chức trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh; O và T được rút ra sau khi phân tích và khảo sát môi trường bên ngoài ở cả 2 cấp độ vi mô và vĩ mô

24. Bước 1: Xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội, mối đe doạ có tính then chốt mà tổ chức sẽ phải đối mặt Trình tự các bước trong kỹ thuật SWOT Bước 2: đưa ra các phương án phối hợp giữa các yếu tố: S + O, S + T, W + O, W + T hoặc S + W + O + T một cách hợp lý và logic Bước 3: Phân tích các nhóm chiến lược đã xây dựng Bước 4: Lựa chọn chiến lược tốt nhất

25. a. Khái niệm kịch bản b. Nội dung chủ yếu của kịch bản 4.4.2. Dự báo theo kịch bản d. Vai trò của kịch bản c. Mục tiêu của kịch bản

26. Khái niệm kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra

27. Môi trường hoạt động của tổ chức có thể biến đổi như thế nào trong tương lai Nội dung chủ yếu của kịch bản Những trạng thái tiềm năng nào có thể xảy ra đối với tổ chức ? Có thể áp dụng chiến lược nào để ngăn ngừa, định hướng, thúc đẩy hay giải quyết những trạng thái tương lai đó ?

28. Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và chọn lọc những chiến lược thích hợp Cung cấp dữ kiện dựa trên sự tưởng tượng về tương lai Mục tiêu của kịch bản Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các kế hoạch đề phòng bất trắc Hỗ trợ các cá nhân trong việc nhận biết những mô hình tổng quát, sự khái quát hoá và những tác động qua lại giữa các kịch bản

29. rất có ích khi áp dụng vào hoạch định đánh giá những kế hoạch dự phòng cho những khả năng có thể xảy ra trong tương lai Vai trò của kịch bản

30. là phương pháp chuyên gia được sử dụng trong công tác dự báo, được thực hiện bởi một số bước tác nghiệp cụ thể Bước 1: Thành lập các nhóm công tác a. Khái niệm b. Các bước trong kỹ thuật Delphi 4.4.3. Kỹ thuật Delphi Bước 4: Thu thập, phân loại ý kiến, tổng hợp, phân tích thông tin thu được Bước 2: Tổ chức xây dựng phiếu điều tra Bước 3: Phát phiếu điều tra cho chuyên gia trả lời

31. Nhóm lãnh đạo: Phụ trách công tác, có quyền ra quyết định Bước 1: Thành lập các nhóm công tác Nhóm nhân viên tổng hợp: xây dựng phiếu điều tra, phân tích tổng hợp thông tin thu được từ phiếu điều tra Nhóm chuyên gia: Trả lời các phiếu điều tra, nên chọn các chuyên gia nhiều lĩnh vực khác nhau, cần có ý kiến độc lập

32. Phiếu điều tra cần xây dựng các câu hỏi có tính toàn diện Bước 2: Tổ chức xây dựng phiếu điều tra Phiếu điều tra không được bỏ sót vấn đề Phiếu điều tra phải đủ lớn, những không nên có quá nhiều câu hỏi sẽ làm loãng vấn đề

33. là phương pháp được sử dụng để chấm điểm cho từng phương án nhằm lựa chọn phương án tốt nhất khi tổ chức tiến hành đánh giá các phương án chiến lược a. Khái niệm 4.4.4. Phương pháp chấm điểm Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá phương án chiến lược và mức điểm của mỗi tiêu chuẩn đó b. Các bước Bước 4: Quyết định lựa chọn phương án theo kết quả chấm điểm Bước 2: Chấm điểm theo các tiêu chuẩn đã xác định cho các phương án chiến lược dựa trên cơ sở thoả mãn các tiêu chuẩn đã cho Bước 3: Tính điểm tổng hợp cho từng phương án

34. 4.4.5. Mô hình toán học có vai trò to lớn trong hoạt động quản trị, nhất là quản trị sản xuất và các hoạt động là công cụ hữu ích và quan trọng của hoạch định để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu a. Lý do sử dụng mô hình Mô hình buộc nhà quản trị phải chính thức hoá định hướng để giảm bớt khả năng bỏ sót những yếu tố quan trọng Vai trò Mô hình buộc nhà quản trị phải phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm để tối đa hoá mục tiêu đã đặt ra Nội dung Thường tồn tại dưới dạng một hàm toán học, hoặc một đồng nhất thức toánhọc. Mô hình (Y= ƒ(L,C) là « Hàm sản xuất », Mô hình Y= ß1 + ß2X + u là « Hàm chi tiêu của hộ gia đinh » (Y là chi tiêu cho tiêu dùng, X là thu nhập khả dụng của hộ gia đình, ß1 là hệ số chặn, ß2 là hệ số góc, u là yếu tố ngẫu nhiên) ; Mô hình A = L + C là mô hình đồng nhất thức toán học thể hiện mối quan hệ đã được đơn giản hoá giữa tài sản có, tài sản nợ và vốn. Nó là sự trừu tượng hoá tình hình tài chính của một DN tại một thời điểm nhất định

35. Lý do đưa ra chuỗi giá trị  4.4.6. Chuỗi giá trị của M. Porter b. Các yếu tố chính trong chuỗi giá trị c. Một số chiến lược được xây dựng nhờ vận dụng chuỗi giá trị

36. Lý do đưa ra chuỗi giá trị  Nhằm để tách biệt tương đối các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động (ngành) cụ thể của tổ chức nhằm tối đa hoá lợi thế cạnh tranh, tối đa hoá lợi nhuận và hiệu quả hoạt động của tổ chức (doanh nghiệp)

37. Các yếu tố chính trong chuỗi giá trị Các hoạt động hỗ trợ Xây dựng cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Cung ứng sản phẩm, dịch vụ Hậu cần hướng vào Hậu cần hướng ra Marketing và bán hàng Các hoạt động sau bán hàng Sản xuất Các hoạt động chính

38. Một số chiến lược được xây dựng nhờ vận dụng chuỗi giá trị Chiến lược ngược dòng (upstreamstrategy) là chiến lược hậu cần hướng vào. Ví dụ công ty thép có thể xây nhà máy nhiệt điện để tự sử dụng, nhà máy sản xuất sữa có thể mở thêm cơ sở chăn nuôi bò sữa để cung cấp cho chính mình Chiến lược xuôi dòng (downstreamstrategy) là chiến lược hậu cần hướng ra. Ví dụ, một cơ sở xay xát có thể kết hợp sản xuất thức ăn gia súc để tận dụng chính các phế liệu từ quá trình sản xuất chính, nhà máy sản xuất mì ăn liền có thể sản xuất thêm cốm trẻ em để tận dụng nguyên liệu thừa, vụn không đóng gói được

39. NHỮNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH PHỔ QUÁT Đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chi phí và tối thiểu hoá chi phí về nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quản cáo… CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP Đặc trưng hoá để tạo ra những khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành, có thể khác biệt về thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý… CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNG HOÁ KHÁC BIỆT CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM Tập trung vào phục vụ một mục tiêu thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển theo hướng đó

40. Sơ đồ chiến lược: là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả 4.4.7. Đường giá trị trong Chiến lược đại dương xanh Đường giá trị là đường mô tả chiến lược của công ty trên cơ sở nối tất cả những giá trị được thể hiện trong sơ đồ chiến lược a. Khái niệm b. Lý do cần vạch rõ đường giá trị Nó giúp tóm lược và thể hiện thực trạng khoảng thị trường đã xác lập Nó giúp tổ chức (doanh nghiệp) vạch ra những khoảng trống thị trường để thực hiện chiến lược Đại dương xanh (hợp tác và tránh đối đầu) một cách hiệu quả

41. Một sơ đồ chiến lược gồm có 5 đường kẻ ngang (trục hoành) và 2 điểm đánh giá về giá trị là cao ở trên, thấp ở dưới (trục tung) Cấu trúc một sơ đồ chiến lược đại dương xanh Có một số giá trị sẽ được đêm ra khảo sát nằm ở phía dưới đường thấp Một số điểm giá trị nằm rải rác ở trong sơ đồ chiến lược mà khi nối các điểm này lại với nhau, người ta có đường giá trị

42. Cao      Thấp Giá trị 1 Giá trị 2 Giá trị 3 Giá trị 4….

43. 4.5.1. Trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, mỗi danh nghiệp cần phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát phù hợp. Việt Nam hiện có thế mạnh là sản phẩm nông nghiệp đa dạng, phong phú và nguồn nhân công giá rẻ. Dựa vào những kiến thức về chức năng hoạch định đã học, anh (chị) hãy xác định chiến lược cạnh tranh tổng quát phù hợp cho 10 năm tới cho Việt Nam. 4.5. Bài tập thực hành tình huống quản trị 4.5.2. Anh (chị) hãy dùng kiến thức về Chiến lược Đại dương xanh để nêu rõ thực trạng củacác ngân hàng và tổ chức tài chính ở Việt Nam, từ đóxác định rõ cácgiá trị tương ứng để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp cho các tổ chức nói trên trước sự xâm nhập ồ ạt của các định chế tài chính quốc tếvào nước ta trong thời gian tới.