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整合性策略價值管理系統（ ISVMS ） ： 產業化之方向

整合性策略價值管理系統（ ISVMS ） ： 產業化之方向. 吳安妮 政治大學講座教授 2014 年 4 月 24 日. 報告大綱. 一、整合性 策略價值 管理系統（ ISVMS ）： 商標 二 、創新 一：創新策略或新營運 模式 -- 以 SWOT Scorecard 為 核心 三 、整合一：策略形成與策略執行系統之 整合 -- 以平衡計分卡（ BSC ）為核心 四 、整合 二：策略形成系統、策略執行系統與價值管理系統之整合 -- 以作業制成本管理制度（ ABCM ）為核心

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整合性策略價值管理系統（ ISVMS ） ： 產業化之方向

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  1. 整合性策略價值管理系統（ISVMS ） ： 產業化之方向 吳安妮 政治大學講座教授 2014年4月24日

  2. 報告大綱 一、整合性策略價值管理系統（ISVMS ）： 商標 二、創新一：創新策略或新營運模式--以SWOT Scorecard為核心 三、整合一：策略形成與策略執行系統之整合--以平衡計分卡（BSC）為核心 四、整合二：策略形成系統、策略執行系統與價值管理系統之整合--以作業制成本管理制度（ABCM）為核心 五、整合三：策略形成系統、策略執行系統與策略價值創造系統之整合--以策略性智慧資本評估管理模組(SICEM)（專利）為核心 六、結論 七、Q＆A

  3. 一、整合性策略價值管理系統（ISVMS）： 商標

  4. 整合性策略價值管理系統(ISVMS) 簡介 整合性策略價值管理系統（Integrative Strategic Value Management System, ISVMS）：吳安妮老師將28年之研究成果整合為「整合性策略價值管理系統」，於2012年及2013年取得臺灣及大陸與美國之商標權。吳老師期望透過此系統中之各項管理制度之整合，不僅可搭建學術研究落實至實務運用之橋樑，且希冀藉由本系統協助臺灣企業強化自身之體質，俾增進國際之競爭力。 (出處：吳安妮研究）

  5. 策略智慧資本： 顧客資本 創新資本 流程資本 人力資本 IT資本 組織資本 （組織創造之策略性價值） 組織之使命、願景及價值 （S） • 策略形成系統 SWOT計分卡 5. 策略價值創造系統 （IC） （組織之大腦） 策略 平衡計分卡： 財務面 學習及成長面 2.策略執行系統 （BSC） 顧客面 內部程序面 （組織大腦之執行方向） 組織價值鏈：以作業為細胞 3. 作業管理系統 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 （組織之基礎工程系統） 價值管理資訊構面 4. 價值管理系統 （以ABC為主） 價值管理各項技術 圖1：整合性策略價值管理系統（ISVMS）整合圖 (出處：吳安妮研究)

  6. 策略形成系統 開源系統 策略價值創造系統 策略執行系統 節流影響 開源系統 開源影響 節流系統 作業管理系統 價值管理系統 節流系統 圖2：整合性策略價值管理系統之影響圖 (出處：吳安妮研究)

  7. 組織價值鏈：以作業為細胞 • 作業管理系統 顧客服務 研發 設計 生產 行銷配送 作業管理及分析 作業流程合理化分析 （組織之基礎工程系統：20-30年） 價值管理資訊構面 • 價值管理系統 價值管理各項技術：以作業制成本制度（ABC）為主導：以作業為細胞 圖3：策略價值管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的價值管理系統圖 (出處：吳安妮研究)

  8. 組織之使命、願景、及價值 （負責組織之大腦） SWOT計分卡 （高階主管負責） （如何達到高、中、低主管之 思維及行動皆一致化？） • 策略形成系統 （落差大） 策略 作業管理及分析 作業流程合理化分析 （中低階主管負責） 價值管理資訊構面 （負責組織之基礎工程系統） • 價值管理系統 價值管理各項技術：以ABC為主導 圖4：策略價值管理系統整合的第二步：以策略來引導價值管理系統圖 (出處：吳安妮研究)

  9. 組織之使命、願景、及價值 • 策略形成系統 SWOT計分卡 策略 （組織之大腦） 平衡計分卡： 財務面 學習及成長面 • 策略執行系統 顧客面 內部程序面 （組織大腦之執行方向） 圖5：策略價值管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來執行策略圖 (出處：吳安妮研究)

  10. 策略 （組織之大腦） 策略智慧資本： 平衡計分卡： 顧客資本 財務面 學習及成長面 組織價值之提昇 創新資本 流程資本 顧客面 內部程序面 人力資本 IT資本 組織資本 （組織創造之策略性價值） （組織大腦之執行方向） 圖6：策略價值管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本圖 (出處：吳安妮研究)

  11. 專利: Strategic Intellectual Capital Evaluation Model (SICEM)策略性智慧資本評估管理模組(By Wu, 2010, December) --SIC measurement --SIC weighting --SIC management --SIC reporting --SIC evaluation --SIC valuation (出處：吳安妮研究)

  12. 1.組織之使命、願景、及價值 （組織之大腦） 2.SWOT 計分卡 3.策略 （組織創造之策略性價值） 4.平衡計分卡： (1)財務面：　 股東觀點 (4)學習及成長面: 員工觀點 （組織大腦之執行方向） 策略智慧資本： (2)顧客面：　 顧客觀點 (3)內部程序面: 內部營運觀點 顧客資本 流程資本 創新資本 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務 人力資本 IT資本 組織資本 5.作業管理及合理化分析 （組織之基礎工程系統：20-30年） 6.價值管理資訊構面 成本 品質 時間 彈性 價值 (1)作業制成本及管理制度 (2)產能成本及管理 (3)生命週期成本 (4)目標成本 (5)品質成本 良好率等 生命週期 循環 時間 產品多樣化及組合分析 (6)價值鏈分析 圖7：第五步：整合性策略價值管理系統架構圖 (出處：吳安妮研究)

  13. 使命 整合性策略價值管理系統 願景 策略形成系統 以顧客價值主張為主軸 （S） 價值觀 策略 策略價值創造系統 ：智慧資本 財務構面 顧客構面 策略性議題 策略執行系統 內部流程構面 學習成長構面 以平衡計分卡為主軸 策略性目標 （BSC） 策略性衡量指標 部門別損益 產品及顧客成本及利潤 價值標的 各項作業之成本 通路成本及利潤 基礎工程系統 以作業成本制度為主軸 （ABC） 作業(管理之細胞) （IC） 資源 圖8：整合性價值管理系統之剖析圖 (出處：吳安妮研究)

  14. 使命、願景、價值、及策略 策略性引導性之功能 管理之大方向及重點 同步工程設計管理技術之整合： 將不同管理技術之觀念加以整合，而非技術本身之整合 (包括BSC、ABC、TQM、SCM、CRM及IC等技術之結合) 管理技術之結合設計 價值鏈：作業為基礎 (作業屬性分析：包括品質、 時間、產能及價值等分析) 基本性之功能 圖9：整合性策略價值管理系統之執行邏輯圖 (出處：吳安妮研究)

  15. 組織之策略價值創造系統：以策略智慧資本為主導組織之策略價值創造系統：以策略智慧資本為主導 組織之基礎工程系統：以作 業為細胞之價值管理系統： 以ABC為主導（包括時間、 品質、成本、及利潤管理） 組織大腦之執行方向：平衡計分卡（包括績效、預算、及奬酬管理） 組織大腦： 策略形成及聚焦 圖10：整合性策略價值管理各系統之整合圖 (出處：吳安妮研究)

  16. 4.理念、文化、及價值觀：形成 整合性策略價值管理之精神 3.系統性之知識：形成整合性策 略價值管理之長期學術研究 2.經驗及個案面：形成整合性 策略價值管理之實務運用 1.技術面：形成五大系統之技 術內容及相關之資訊系統 圖11：整合性策略價值管理系統之演進圖 (出處：吳安妮研究)

  17. 公司績效之大躍進 創新一：創 新策略或新 營運模式 整合一：策 略形成與策 略執行系統 之整合 整合二：策 略形成系統 、策略執行 系統與價值 管理系統之 整合 整合三：策 略形成系統 、策略執行 系統與策略 價值創造系 統之整合 圖12：以一創新三整合來提昇公司績效圖 (出處：吳安妮研究)

  18. 二、創新一：創新策略或新營運模式--以SWOT Scorecard為核心 • （一）SWOT Scorecard之理論架構 • （二）SWOT Scorecard實施之SOP化 • （三）台灣企業導入SWOT Scorecard • （四）SWOT Scorecard之商品化（IT化）

  19. （一）SWOTScorecard之理論架構

  20. SWOT-Scorecard分析問題集 使命、願景、 價值觀 (出處：吳安妮研究)

  21. 策略主軸 (努力方向)： • 採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。 • 以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務，追求顧客佔有率。 • 專注於經營利基市場及利基產品。 • 善用策略聯盟，完成全球化佈局。 • 以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。 釋例一：A製造業為模擬個案

  22. 以SWOT-Scorecard形成創新策略或營運模式之釋例

  23. 策略主軸 (努力方向)： • 建構雙贏的中古車商通路品牌。 釋例二：匯豐汽車SUM品牌為模擬個案

  24. 品牌管理 品牌維護流程管理 風險管理 1.客戶交易資訊透明管理 2.風險管理：應收帳款及債權管理 中古車商加盟管理 專人服務管理 專業服務能力 加盟通路管理能力 品牌管理能力 風險分析能力 利潤成長 品牌維護管理能力 1.增進加盟商自主管理能力 2.中古車商資料分析能力 3.加盟體系管理能力 生產力提升 1.降低營運成本 2.降低風險 新服務性商品營收成長 1.提高談判溝通技巧 2.培養新服務商品設計能力 風險管理能力 1.協助中古車商管理資訊與開放網路服務管理 2.中古車商體系加盟管理體系 1.專人協同服務流程管理 2.新服務商品及創新服務方式設計流程管理 財 務 面 顧客：強調服務之價值 社會大眾：信賴中古車 中古車商：強化中古車銷售之品質 銀行：降低貸款風險 顧客面 1.提供專人及客製化服務 2.客戶服務價值之提昇 最值得信賴之中古車商 1.確保中古車商之信用度 2.中古車商情管理的領導者 信賴的交易：履約保証與交易資訊透明 內部流程面 學習成長面 IT資訊系統建構 圖13：匯豐汽車SUM品牌創新商業模式策略地圖 (出處：吳安妮研究)

  25. （二）SWOTScorecard實施之SOP化

  26. SWOTScorecard－取S、W先談 2 1 • 建議的策略A 應先強調顧客價值主張 3 2 2 1 3 為討論順序 (出處：吳安妮研究）

  27. SWOTScorecard－考慮O、T 2 2 1 1 應先強調顧客價值主張 • 建議的策略B 3 3 2 2 2 1 3 1 為討論順序 (出處：吳安妮研究）

  28. SWOTScorecard－四者合併再檢視 應先強調顧客價值主張 • 有無新增之策略C (出處：吳安妮研究）

  29. 透過討論及溝通 最後底定之策略 策略：A’ 策略：B’ 策略：C’ 建議之策略 策略：A 策略：B 策略：C (出處：吳安妮研究）

  30. （三）台灣企業導入SWOTScorecard

  31. 個案公司釋例 1. 德律科技公司 2. 匯豐汽車公司 3. 鼎新電子公司 策略形成系統 4. 台灣工業銀行 5. 公隆化學公司 6. 馬偕醫院 7. 美桀電子公司 截至2014年總共協助約50家公司 圖14：台灣企業實施SWOTScorecard圖 (出處：吳安妮研究)

  32. （四） SWOTScorecard之商品化（IT化） （未來發展）

  33. SWOTScorecard ：IT 系統 策略形成之模擬化 IT商品化 圖15：SWOTScorecard未來之商品化發展方向圖 (出處：吳安妮研究)

  34. 三、整合一：策略形成與策略執行系統之整合--以平衡計分卡（BSC）為核心三、整合一：策略形成與策略執行系統之整合--以平衡計分卡（BSC）為核心 • （一）平衡計分卡之理論架構 • （二）平衡計分卡實施之SOP化 • （三）台灣企業導入平衡計分卡 • （四）平衡計分卡之商品化（IT化）

  35. （一）平衡計分卡之理論架構

  36. 1.策略性議題 2.策略性目標 3.策略性衡量指標 4.策略性衡量指標之目標值 5.策略性行動方案 6.策略性預算 7.策略性獎酬 財務 構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 顧客 構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 內部流程構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 學習與成長構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 表1：平衡計分卡之具體內容表 公 司 之 策 略 平衡計分卡 (出處：吳安妮研究)

  37. 四、七、四要素及系統 4.溝通系統 使命 七個執行步驟 願景及價值 4. 策略性衡量指標之目標值 1. 策略性議題 2. 策略性目標 3. 策略性衡量指標 5. 策略性行動方案 6. 策略性預算 7. 策略性獎酬 策略 (strategy) 策略形 成系統 1.策略描述系統 2.衡量系統 3.執行系統 策略執行系統：四個子系統 圖16：平衡計分卡之要素及系統圖 (出處：吳安妮研究)

  38. 圖17：以策略引導平衡計分卡之策略性議題圖 使命 願景 策略 引導 平衡計分卡：策略性議題 (出處：吳安妮研究）

  39. 圖18：策略執行中平均失去的績效圖 （出處：Mankins及Steele，哈佛商業評論，2012，2月份，P.130）

  40. 四、七、四要素及系統 高層領導問題 -4.5% -5.2% -4.5% -7.5% -3.0% -3.7% -4.1% -0.7% -3.0% 4.溝通系統 使命 七個執行步驟 願景及價值 4. 策略性衡量指標之目標值 1. 策略性議題 2. 策略性目標 3. 策略性衡量指標 5. 策略性行動方案 6. 策略性預算 7. 策略性獎酬 策略 (strategy) 策略形 成系統 1.策略描述系統 2.衡量系統 3.執行系統 策略執行系統：四個子系統 責任歸屬不清 圖19：平衡計分卡之要素及系統圖：顯示失去績效之內容圖 組織結構和文化面 (出處：吳安妮研究)

  41. 使命 圖20：以策略引導平衡計分卡之策略性議題圖：A銀行個案為例 願景 主要策略內容 • 依照不同顧客區隔，提供多樣及客製化的理財產品線。 • 建立與海外分子行的個金業務聯網，與先進國際財富管理機構策略聯盟。 • 提供全台灣佈點最廣的Wealth mgt服務網。 • 針對不同顧客Life Style，透過整合策略聯盟資源，以提供食衣住行育樂之全方位附加價值服務。 形成顧客面之策略性議題 客製化的金融服務 全球智慧 在地金融 提供非銀行化的服務 (出處：吳安妮研究）

  42. 策略性議題 策略性目標： 如目標管理 作業制成本管理制度(ABCM) 引導 引導 品質管理制度 策略性衡量指標： 如績效管理 引導 顧客生命週期制度 引導 策略性衡量指標之目標值： 如目標管理 智慧資本制度 策略性行動方案： 如計畫管理 策略性預算 策略性奬酬 圖21：BSC強化管理技術之大整合圖 （出處：吳安妮，民國九十九年三月，中小企業脫困之道。哈佛商業評論全球中文版，第43期，第90頁。)

  43. 策略性及一般性管理系統之區分 策略性管理系統 一般性管理系統 1.策略形成系統 一般性之管理制度Ex.ISO9001、SOP、品質制度等 一般性之行政管理：Ex.出勤、總務等 2.BSC 3.其他相關之管理制度 （出處：吳安妮，民國九十九年三月，中小企業脫困之道。哈佛商業評論全球中文版，第43期，第90頁。）

  44. （二）平衡計分卡實施之SOP化

  45. 組織之使命、願景及價值 SWOT計分卡 策略 • 平衡計分卡七大實施步驟： • 1.策略性議題 • 2.策略性目標 • 3.策略性衡量指標 • 4.策略性衡量指標之目標值 • 5.策略性行動方案 • 6.策略性預算 • 7.策略性奬酬 圖22：平衡計分卡實施之SOP化圖 (出處：吳安妮研究)

  46. （三）台灣企業導入平衡計分卡

  47. 個案公司釋例 1. 德律科技公司 2. 匯豐汽車公司 策略形成系統 3. 鼎新電腦公司 4. 台灣工業銀行 策略執行系統： 平衡計分卡 5. 公隆化學公司 6.馬偕醫院 7.美桀電子公司 截至2014年總共協助約50家公司 圖23：台灣企業實施平衡計分卡圖 (出處：吳安妮研究)

  48. （四）平衡計分卡之商品化（IT化）

  49. 平衡計分卡：IT 系統 此系統與鼎新電腦合作，於2007年初推出。

  50. 四、整合二：策略形成系統、策略執行系統與價值管理系統之整合--以作業制成本管理制度（ABCM）為核心四、整合二：策略形成系統、策略執行系統與價值管理系統之整合--以作業制成本管理制度（ABCM）為核心 • （一）作業制成本管理制度之理論架構 • （二）作業制成本管理制度實施之SOP化 • （三）台灣企業導入作業制成本管理制度 • （四）作業制成本管理制度之商品化（IT化）

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