経営学／経営学総論 B ／経営学総論 第 2 回 組織における人間の行動

1. 経営学／経営学総論B／経営学総論第2回　組織における人間の行動経営学／経営学総論B／経営学総論第2回　組織における人間の行動 2013年度秋学期 経営学部　教授　石井　晴夫

2. 人間の行動の予測 今日のお昼に私はどこで何を食べると思いますか？ ヒント1：6号館か8号館の食堂を利用することが多い。 ヒント2：毎回「これ」と決めているものはない。 ヒント3：待つのが嫌いなので、混んでいると違う所に行く。 ヒント4：今朝はあまり食べていない。 ※行動がパターン化されていない限り、予測は困難。 例えば、私が食べるものは、6号館か8号館の食堂だけで、6号館ならA定食、そして8号館ならB定食と決まっていて、毎回サイコロを振って、偶数なら6号館、奇数なら8号館に行くとした場合は？ ※選択肢が絞り込まれていて、その選択の仕方（ルール）が明確になっていたら予見でるかもしれない。しかし、サイボーグのようにプログラムに沿って、動く人はあまりいない（非現実的）。

3. 人間の行動を科学する行動科学 ノートを取る、寝る、スマホを操作する、おしゃべりをする、食事を食べる、等. ........ . 人 行動 人はどうしてそのような行動（＝現象）をするのか？ ⇊ 何らかの原因があるからである（因果関係が存在）。 ノートを取る、起きようと努力する、スマホで授業関係の調べものをする等 （原因） 内的要因 外的要因 （結果） 行動 影響 人 解消 改善 ※原因を解明し、解消・改善すれば、行動を管理・改善

4. 反射　 • （内外からの）刺激＝（末梢）神経が受容⇒反応 ※意思決定や判断が行われていない 　例えば、熱湯に触った時は、次のAとBのどちらの反応ですか？ A．熱い（刺激）⇒手をひっこめる（反応・反射） B．熱い（刺激）⇒状況判断⇒火傷（予測）⇒手をひっこめる（行動） • パブロフの犬の実験 「赤いランプ点灯（事象）⇒犬が認識（刺激）⇒餌」を繰り返すと、赤いランプが点灯しだすと犬の体内では唾液が分泌されるようになる。 • 犬を鞭打ちしてから、餌を与えると？（本能と本能の戦い） 　　犬は鞭打ちされると痛いから逃げたいが、餌も食べたい。 ※空腹の度合いによって、逃げるか鞭打ちを受け入れるかが決まるらしい。

5. 人間の発達：発達段階（成長や成熟度合い）によって行動が異なる人間の発達：発達段階（成長や成熟度合い）によって行動が異なる 人間のライフサイクル：受精⇒誕生⇒発達（成長・成熟）⇒死 • 発達：ライフサイクルの絶え間ない変化の過程 • 成長：身長や体重の増大などの量的変化 • 成熟：本来持っている機能が年齢とともに現れる内的要因による発達的変化（最大の機能を最大限発揮できるように状態に達すること） • 学習：出生後の経験によって獲得した行動の変化（外的刺激） 最大の 機能 行動 発達（成長＋学習と成熟） 受精 誕生 死 ※発達には、➀遺伝と環境の相互作用、②「未分化⇒分化（特殊な機能に）⇒統合（有機的に連結）」というプロセス、③発達の順序性・連続性・関連性、④個人差等があるとされている。

6. 行動（新行動主義者の提唱したSORモデル）S（刺激：独立変数）⇒O（生活体：媒介変数）⇒R（反応：従属変数）行動（新行動主義者の提唱したSORモデル）S（刺激：独立変数）⇒O（生活体：媒介変数）⇒R（反応：従属変数） 外部あるいは対内からの刺激 　　⇊ 生活体のプロセス（行動を喚起） 　　⇊ 行動や反応 ※人間の学習・意思決定プロ セスや態度が注目されるよ 　うになる（内部の判断基準）。 Katz(1960)は刺激に対する4つの態度を提示 ・適応（刺激に的確に対応） ・自我防衛（不安や葛藤を抑え込む） ・価値表現（自己の価値をアピール） ・知的（学習し、判断基準作成）

7. 行動科学（Behavioral Science）米国で1950年頃発祥（J. G. Miller） • 行動科学とは、「客観的方法で収集した経験的証拠によって、人間行動に関する一般的法則を確立し、それを科学的に説明し予測することである」（Berelson & Steiner 1964） • 具体的には、個人及び集団での人間の行動を科学的に研究し、行動に関する法則性を解明しようとする学問である。 • その分野は幅が広く、個人の心的側面を扱う心理学から、個人や組織を扱う社会学や経営学などが含まれる（学際的）。 • 研究分野によって研究目的は大きく異なる。心理学なら、個人のより内面（心的過程）の解明に、社会学なら社会的な現象となる行動の背景（認識と概念）を明確にし、経営学なら組織の業績向上に向け有効な手法を確立することにある。 • したがって、行動科学ではコミュニケーションや意思決定メカニズムに焦点が当てられるが、その応用を目指す経営学では優れたリーダーシップやチームワークを引き出す仕組みづくりにも焦点が当てられている。

8. 様々な行動科学の分析対象 小さい単位 • 個人（最小） • 家族 • 組織 • 制度 • 成層（種族関係、社会成層） • 公衆（マスコミ・） • 社会 • 文化（最大） 大きい単位 個人 集約 影響 影響 集団 集約 影響 文化

9. 経営学における人間像合理性に限界があるのが人間（経営人）経営学における人間像合理性に限界があるのが人間（経営人） • 経済学の世界（完全競争状態下）では、人間は完全情報を有し、最適化行動をとる存在（経済人）。 • しかし、実際には人間は情報不足（選択肢は不十分）で、そして各選択肢の比較評価方法あるいは数値化にも限界がある。したがって、最適化行動は現実的ではない。 • 現実的には、複数の選択肢の中から、恣意的な基準を作成し、それらを満足するものを採用することが多い。 ※例えば、恋人選び、今日の行動、洋服、買い物。なぜなら限られた選択肢の中から良さそうなものを選択している。全世界中を探せばもっといいものがあるかもしれないが、探索は途中でやめている。

10. マズローの欲求段階説（1940年代に提唱） • 人間の欲求には、「生理的欲求」、「安全に対する欲求」、「社会的欲求」、「自我の欲求」、「自己実現欲求」があり、 • 階層をなしている（低次の欲求が満たされると、高次の欲求が現れ、既に満たされた欲求は支配的でなくなる）。 生理的 強 安全・安定 欲求の強さ 社会的（連帯） 自我・自尊 （認められたい） 自己実現 弱 低 欲求の次元 高

11. 組織と構成員の目標経営学の視点からは、組織と構成員の目標を調整することが重要となる（研修制度や企業文化）。組織と構成員の目標経営学の視点からは、組織と構成員の目標を調整することが重要となる（研修制度や企業文化）。 組織 目標 個人 目標 組織と構成員の目標が重なっているほど上手くいので、両者を近づけるのが有効となる（Barrett 1970） 組織の満足（目指す方向） 組織と構成員の方向性（満足基準）を合わせれば（＝目標による管理）、同じやる気や労力でも組織の有効性は一層高まる（Schleh 1961） Θ（角度：ずれ） 　個人 　の満足 （目指す方向性） 組織の有効性 ※実際に組織と構成員の目標の方向性数値化するのは難しい。

12. 人間関係（親子、兄弟、親戚、友達、隣人、同僚など）態度、やる気（モラール）、行動に影響を及ぼす人間関係（親子、兄弟、親戚、友達、隣人、同僚など）態度、やる気（モラール）、行動に影響を及ぼす 支配 2次元の対人関係（広井　1969） • 勢力関係軸（支配↔服従）：上下関係 • 情愛的関係軸（受容↔拒否）：感情 拒否 受容 服従 対人関係の構成要素（広井　1969） 対人認知 （表情、印象、個性等） 勢力関係 対人関係 認知的成分 （学習・形成） 対人関係認知 （良好な関係、正確な理解の度合い） 情愛的関係 （対人態度） 感情的成分 （好き嫌いや愛憎等） 行動的成分 （感情によって生じる行動　例．接近↔反発）

13. 伝統的な経営学における行動科学の考察 熟練作業者や経営者の経験と勘に依存（飴と鞭） ※１９世紀初頭の米国においても工場では内部請負制が中心で、「成り行き的」管理が行われていた。 1900 年 テイラー：科学的管理法と（金銭的）報酬により作業現場の効率アップ 1925 年 メイヨー：良好な人間関係によって生産性向上 バーナード：組織の定義と存続条件を明示 マズロー：欲求階層説 1950 年 サイモン：経営人の意思決定（満足基準）

14. 人間関係論（作業条件より、職場の人間関係の方が生産性に良好な影響を与える）人間関係論（作業条件より、職場の人間関係の方が生産性に良好な影響を与える） • 1920年代の米国ではテイラーの科学的管理法が普及。 • メイヨー等が米国ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場での実験で、作業条件（環境）によって、生産性が変化することを実証したかった（1924年から１９３２年の長期的分析）。 • 実験室で組立作業を様々な条件（照明の明るさ、休憩回数や時間、軽食の提供など）下で行わせ、結果を測定した。 • ところが、どのような条件下でも、作業条件と生産性の因果関係は確認できなかったので、原因は他にあるとして、面接調査を行った。 • 非公式組織を含めた職場の人間関係が職務満足や生産性の向上につながると結論づけた。人間の心理的要因、モラール（意欲）が生産性向上には大切。

15. バナード理論（公式組織の定義）『経営者の役割』（1938年）バナード理論（公式組織の定義）『経営者の役割』（1938年） • メイヨー（人間関係論）の考え方を導入し、非公式組織、意思決定、コミュニケーションといった概念を明確にし、リーダーの役割を明らかにしようとした理論研究。 • バーナードは組織を「意図的に調整された人間の活動ないし諸力のシステム」と（構成概念的に単純化して）定義した。 • 組織成立に不可欠な3要素として、①共通の目的、②コミュニケーション、③貢献意欲を挙げた。 • 組織が存続するための条件についても明確にした。

16. 行動を変化させるには？ 内的要因 個性 選好 経験 外的要因 天候 雰囲気 規則 意思決定 メカニズム 不適切な行動を辞めさせたいあるいは適切な行動を採らせたい場合はどうすればいいか？ • 意思決定メカニズムを変化させればいい • 訓練や研修などの学習効果によって内的要因を変化させる • 対人関係の緊密化（コミュニケーション等による）や規則の変更などによって外的要因を変化させる。 行動 内外からの刺激

17. 経営における個人行動のコントロール 社会 会社 （職務割り当て教育・評価・報酬制度） • 社会・個人・会社は相互依存関係にある。 • 採用過程（個人は希望の会社に応募し、会社は必要な人材を採用する） • 順応・発達過程（個人は会社の従業員となり、職務になれ、会社に貢献する。 • 会社による従業員の管理（教育・人事・報酬制度などに加えて、職場の良好な人間関係などの非金銭的インセンティブの仕組みを整える） ※各自の方向性とやる気のコントロールを適切に管理することが、全体のパフォーマンスにつながる。 個人 （個性・欲求） 応募 採用 順応・発達過程 （キャリア形成） 行動 成果

18. 経営にとっての行動科学を学ぶことの意義は？経営にとっての行動科学を学ぶことの意義は？ • 経営の目的（前提）：組織目的を効率的に達成すること • そのために組織の各構成員の行動および組織内のグループ（下部組織）の活動を適切にコントロールすることが必要となる。 • 各構成員に対しては、教育・研修やリーダーシップを通して、意思決定のメカニズム（判断基準の枠組み）に働きかけ、組織的行動をとらせるようにする。 • 組織内部の部署間あるいは提携関係にある企業間においても、活動を適切にコントロールしないと大変な問題になる（大企業病・官僚主義、提携の失敗） ※現代では一企業で、原材料の採掘、部品の生産、製品の完成、流通網整備まで一貫して行うことはほとんどないので、サプライチェーンマネジメントが重要な分野になる（サプライチェーンの構成メンバーをいかに管理し、全体として効率的な運営を行うか）。 ※個人の行動⇒集団（職場・会社）での行動⇒提携会社間の連携