《 管理信息系统 》 课程 PPT 课件 版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

1. 《管理信息系统》课程PPT课件 版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

2. 第三讲 复习提纲一、理解以下概念或术语

3. 第三讲 复习提纲——二、回答以下问题 1. 什么是组织？组织如何使用信息？ 2．比较描绘组织的技术定义和行为定义。 3．组织有哪些共性？ 4. 区分组织个性的指标有哪些？ 5．商务过程意味着什么？试从两个（技术和行为）角度分析并举例说明。 6. 列出明茨伯格五种组织结构形式并简要说明。 7．列出分析组织行为的层级并简要说明。 8．说明从五十到九十年代信息系统在组织中的进化过程。 9. 理解计算机组合的三个要素及其它们在组织中角色的变化。 10. 解释组织应用信息系统的两个主要原因。 11. 用以解释信息系统影响组织的主要经济理论有哪些？逐一简要说明 并指出各自的局限性。 12．用以解释信息系统影响组织的主要行为理论有哪些？逐一简要说明 并指出各自的局限性。 13．为什么韦伯能改变组织结构或过程？ 14．信息系统和组织文化间的关系是什么？ 15．信息系统和组织政治间的关系是什么？ 16．为什么存在着引进信息系统的重大组织障碍？如何消解？ 17．当设计一个信息系统时，考虑到关联组织理论，哪些组织要素必须 予以充分重视？

4. 第四讲 信息系统、管理和决策内容提要和学习目标 • 内容提要：本讲首先从管理思想历史发展的角度概括介绍了迄今存在的三大管理思想流派：技术、行为和认知学派，并分别讨论了组织中管理过程和信息技术角色在不同学派范畴中的具体含意。在此基础上，进而介绍了管理决策的层次、类型和步骤，以及个人和组织层面的应用决策模式。 • 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 理解三大主要管理思想学派；2. 描绘决策的层次、类型和步骤；3. 掌握个人和组织层面的各种应用决策模式；4. 分析信息技术如何已经和正在改变管理过程；5. 解释信息系统如何帮助主管人员和改进他们的管理决策。

5. 第四讲 信息系统、管理和决策 研讨之主要问题 一、经理们究竟在干什么——三大管理学派 二、决策：层次、类型和步骤 三、个人层面的决策模式 四、组织层面的决策模式 五、信息技术如何改变了管理过程 及系统设计的暗示

6. 一、管理思想的演变：三大管理学派 有关管理的正式研究始于十九世纪八十年代，开始时作为工程的一个分枝进行研究。有关如何管理一个现代商务的最早的文章出现在《工程杂志》（Engineering Magazine）与美国机械工程师学会（The American Society of Mechanical Engineers, ASME）的出版物中。当工业组织不断扩大规模，一个工厂从拥有上百名工人到拥有几千人时，“管理”开始作为大学或学校中的专业（discipline）出现。在欧洲，类似力量产生了在行政（administration）和科层（bureaucracy）方面来自于对大型公共和私人组织进行研究后的最初文献。自此以后，一百多年的管理实践和研究孵化出三个管理学派，针对经理应该如何确保组织成功，每一个学派拥有自己的文献，独特的主题和观点。

7. 三 大 管 理 学 派 经过一百多年对管理的研究，可以归纳出组织成功与三大要素领域有关。这三大要素领域包括技术才能，环境适应性，以及与产品和生产过程有关的诀窍（know-how）和知识。理论学派和文献正是环绕这三大要素领域的观测而展开。落入描绘技术才能角色的文献我们称为技术理性（technical-rational）学派；强调组织对于内部和外部环境适应性的文献通常被称为行为（behavioral）学派；而强调知识和管理意义澄清（sense-making）角色的文献我们将称其为认知（cognitive）学派。有关这三大学派的概略描述见图/表4.1:

9. Technical-Rational Reengineering Value chain analysis Total Quality Management Administrative/Bureaucratic Scientific Management Sensemaking Contemporary Classical The learning organization Structuration theory Postmodern 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 Human Relations User acceptance Knowledge-based Firms Systems Structure Strategic IS Datamining Organizational knowledge Network organizations Virtual organizations Cognitive Behavioral

10. 技 术 理 性 学 派 概 述 在技术理性/古典观感中，组织被看成一个封闭的机械系统，就象一只手表或发动机。组织的效益和效率则依赖于部件设计的明晰性，以及设计师在整合全体部件中的聪明才智。经理的角色则在于通过对部件的过细研究设计一个相当完善的机制，不断地重新设计部件，以及建立一个能够紧密地监管全部作业的有效的行政班子。这一学派中存在着两个分支：科学管理学派（the scientific management school）和行政—科层学派（the administration—bureaucratic school）。第一个学派聚焦于工厂现场，而第二个学派更多地关注于由白领人员组成的管理机构。

11. 技 术 理 性 学 派 • 科学管理学派（the scientific management school）：聚焦于工厂现场——泰勒（科学管理之父），巴思，甘特，吉尔布雷思夫妇，埃默森，库克，戴明，波特，海默/钱辟等。 • 行政—科层学派（the administration—bureaucratic school）：更多地关注于由白领人员组成的管理机构——法约尔（行政管理之父），久利克/厄威克，德罗克，孔茨等；韦伯（组织理论之父），帕雷脱，帕森斯，巴纳德等。

12. 为什么出现行为学派 ？ • 管理的行为观感源于和发展于对技术理性学派有限性的反思过程。技术理性学派并不能很好地解释组织中人的问题，因为他们是人类而不是死板或自动化的机器。技术理性学派也不能很好解释组织中小群体的角色，群体标准的作用，以及其他社会学现象。再者，技术理性学派疏于考虑组织在其中运作的外部环境问题。管理理论的行为观感始于二十世纪二十年代后期与三十年代早期，一系列要素，如工业化国家全国市场消费货物的大规模批量生产，巨型、多层面公司的出现，伴随着工会组织日益强大而出现的加剧的社会对抗，以及社会学、心理学等社会科学学科的不断成长和扩大影响，都孵化和刺激着行为理论的成长壮大。

13. 行 为 学 派 概 述 • 在行为观感中，组织被看成一个开放的生物机体，就象一个细胞或一只动物。组织的效益和效率则依赖于其适应外部环境的能力及其内部自我调适以整合各个部分持续发展的能力。经理的角色则在于帮助组织的生存竞争：通过持续不断地再设计组织，使其能够适合或适应环境；以及通过努力确保组织雇员满足及工作良好。行为学派中亦存在着两个分支：人际关系学派（the human relations school）和系统结构学派（the systems structural school）。第一个学派聚焦于雇员的心理和社会心理需要，而第二个学派关注于组织结构及如何使得组织适应不断变化的外部环境。

14. 行 为 学 派 • 人际关系学派（the human relations school）：聚焦于雇员的心理和社会心理需要——福利特，威廉斯，梅奥，卢因，戴维斯（人际关系），马斯洛，麦格雷戈，赫茨伯格，弗洛姆（期望理论），雅克/亚当斯（公平理论），利克特（领导行为），菲尔德，豪斯/德斯勒等。 • 系统结构学派（the systems structural school）：关注于组织结构及如何使得组织适应不断变化的外部环境——巴纳德，伯塔兰菲（开放组织），阿吉里斯（个性与组织），明茨伯格，伍德沃得（技术），劳伦斯/洛尔施（环境），格雷纳（生命周期），加尔布雷斯/内桑森（组织适应理论）等。

15. 认 知 学 派 概 述 • 在后现代认知观感中，组织被看成一个有知识，能感知的机体。象人类一样，组织寻求获得在它们环境中生存的意义，也能够学习和理解事物。组织的效益和效率则依赖于正确、恰当的意义寻求的判断，以及它的收集，创造，储存，传播和使用信息和知识的能力。这一模式中经理的角色则是使用他或她意义创造（sense-making）的能力恰当地界定组织情形以使得组织能够作为（认识问题和找出答案），以及建立组织信息和知识加工的基础设施。虽然认知学派有其历史渊源，但该学派仍然主要地是一九六十年代后计算机时代的一个幼童。

16. 两个分支认知学派概述 • 认知学派中亦存在着两个分支：管理意义创建学派（the managerial sense-making school）和公司知识观学派（the knowledge-based view of the firm school）。第一个学派强调经理在正确地察觉和解释环境事件，理解和概念化组织面对的问题，找出可供选择的解决方案，以及作出决策上的关键角色。经理们创造能够成为组织行动计划基础的认知模式。而第二个学派强调知识和信息的收集，存储，传播和使用。以上两个学派也如前面介绍过的学派一样关注于组织的效益和效率。

17. 管理意义创建学派——基本假定 • “作为意义创造者的经理”（“managers as sense-makers”）学派是社会学家，认知心理学家，信息系统专家，计算机科学家和经济学家的集体劳动。该学派的基本假定是经理们同时为雇员和公司界定情形。如果经理们的“意义创造”活动正确无误，则他们增长公司的价值，效益和效率。如果该活动错误迭出，则组织失去效益，效率，并最终失败。其他假定包括如下：

18. 管理意义创建学派——其他重要假定（1） • 经理创造知识结构或认知图谱（mental map），这些结构或图谱将环境中浑沌，含混的事件流变换成可跟踪的问题，并成为组织制订计划和政策以解决这些问题，争取生存的基础。经理们应用各种各样来自于环境的信息菅道（filters）创造知识结构（Starbuck and Milliken, 1988），然而，由经理们发展起来的信息菅道和知识结构常常是错的和对的一样多（Mintzberg, 1973）。

19. 管理意义创建学派——其他重要假定（2） • 经理们是问题解决者与决策人。经理们必须在紧迫的时间压力下作出数不清的正确的决策，并在此过程中解决组织面对的问题。经理们为组织界定它们的问题。任何组织的成功极大地依赖于它的经理人员解决问题和作出决策的能力。

20. 管理意义创建学派——其他重要假定（3） • 经理们是信息处理者。管理的主要角色是加工处理来自于公司外部和内部环境的信息。这一信息处理的职能日益增长地得到信息技术工具和系统的支持。信息处理同时包含正式与非正式的行为。正式的信息处理导致出现正式结构的组织系统。非正式的信息处理包括从传闻，小道消息，手写注解，及信封和餐巾纸反面的图表中获得信息（Schwenk, 1984）。

21. 管理意义创建学派——小结 • 该学派的精髓在于是经理角色使得一个浑沌的环境产生了一个智力和认知的秩序；是经理角色为雇员和整个组织界定情形；一旦界定完毕，产品和服务被设计、生产和分销至客户或用户。强调在于经理的创造性角色。图4.2阐明了管理意义创建学派的基本逻辑。

23. 公司知识观学派——基本假定 • 公司知识观学派更多地将关注点聚焦于整个组织而不仅在经理身上，包含社会学家，信息系统和计算机科学家，以及战略计划专家的工作。该学派的基本假定是：组织的成功（生存和效益、效率）依赖于组织收集，生产，维持和传播其用来产生产品和服务的知识的能力。其他重要假定包括如下：

24. 公司知识观学派——其他重要假定（1） • 知识是公司核心的生产和战略财富（Arrow, 1972; Badaracco, 1991；Quinn, 1992）。 • 知识可以是明晰（explicit）的或隐含（tacit）的。明晰的知识被编篡成书籍，手册，图表和录像资料。隐含的知识可以是诀窍，或者一个由多年经历建立起来的，以完成一个复杂任务的社会关系。隐含的知识包括手艺，工作良好的团队，支持学习的价值，文化和方针，以及基于知识的决策模式。隐含的知识与个人和组织联结在一起，不容易买卖，趋向于依附在承载体上（Jensen and Meckling, 1992）。

25. 公司知识观学派——其他重要假定（2） • 知识是一个复杂的概念，包括信息，社会关系，个人诀窍和技能。知识同时具有个人和组织属性。个人的知识可以被组织恰到好处地编篡成手册，软件和作业程序等形式。 • 与市场相比，公司能够更好地集中和管理好知识，否则组织不会存在。 • 组织和其人员能够通过学习，在新的信息或知识基础上变换他们的行为（Huber, 1991）。 • 所有自然资本是知识的实例。知识也能被凝炼进机械设备（Machlup, 1962; Boulding, 1966）。

26. 公司知识观学派——其他重要假定（3） • 组织创造价值需要应用不同类型之专门化知识（Quinn, 1992）。 • 公司的职能是通过整合专门化知识创造价值以维持生存和具有效益、效率。 • 公司的战略是发展基于专门化知识之上的“核心能力”（“core competencies”），这种能力既不易被其他公司拷贝，也不能通过买卖而获得（Prahalad and Hamel, 1990）。图4.3阐明了公司知识观学派的基本逻辑。

28. 二、决策：层次、类型和步骤 1。决策——按不同组织层面分类 • 战略决策——高层 • 管理控制决策——中层 • 知识层面决策——知识和数据工作者层面 • 作业控制决策——基层经理层面

29. 战略决策——高层Strategic Decision Making • Determining the long-term objectives, resources, and policies of an organization. • 战略决策系指那些有关一个组织之长期目标、资源和政策的决定。牵涉到预测组织及其环境的未来趋势，解决使得组织特性与其环境匹配的非日常之复杂问题。战略决策通常由组织高层核心作出。

30. 管理控制决策——中层Management Control Decision Making • Monitoring how efficiently or effectively resources are utilized and how well operational units are performing. • 管理控制决策系指那些有关如何有效和高效地使用资源，以及如何完善地使得基层单位良好地运作的决定过程。牵涉到在目标、政策指导下决定组织任务的完成。

31. 知识层面决策——知识和数据工作者层面Knowledge-Level Decision Making • Evaluating new ideas for products, services, ways to communicate new knowledge, and ways to distribute information throughout the organization. • 知识层面决策系指那些与产品/服务新主意评估、交流新知识方法、以及在整个组织中传播信息方式有关的决定过程。

32. 作业控制决策——基层经理层面Operational Control Decision Making • Deciding how to carry out specific tasks specified by upper and middle management and establishing criteria for completing and resource allocation. • 作业控制决策系指那些有关如何执行由高中管理层下派之专门任务、以及为了完成这些任务而配置资源和建立标准的决定过程。

33. 2。决策 ——按问题对象复杂程度分类 • 结构性决策 ——Structured Decision • 半结构性决策 ——Semi-structured Decision • 非结构性决策 –——Non-structured Decision 四个层面每一个都会遭遇这三种决策，相对而言，层面越高，非结构性越强。

34. 结构性决策Structured Decision • Decisions that are repetitive, routine, and have a definite procedure for handling them. • 结构性决策系指那些重复性强、经常遇到、有一个确定程序予以处理的决定过程。

35. 半结构性决策Semi-structured Decision • Decisions where only part of the problem has a clear-cut answer provided by an accepted procedure. • 半结构性决策系指那些决策过程，其中需要解决的问题可以部分应用一个预先设定的程序，而其余部分则无章可循，仍有较大难度。

36. 非结构性决策Non-structured Decision • Non-routine decisions in which the decision maker must provide judgment, evaluation, and insights into the problem definition; there is no agree-upon procedure for making such decisions. • 非结构性决策系指那些非日常、没有一个一致同意的程序、决策者需要在问题界定上自己判断、评估和分析的决定过程。

37. 3。决策类型和信息系统类型之匹配 • 四个组织层面的决策同时会遇到三种不同的难易程度，只是高层较多地遭遇非结构性决策，执行层较多地遭遇结构性决策，知识层和中间管理层则处在中间状态。具体描述见图4.4。

38. 组织层面 执行层 知识层 中间层 战略层 决策类型 结构性 半结构性 非结构性 应收帐 电子日程安排 生产成本控制 预算计划 项目日程安排 生产设施定位 产品设计 新产品，新市场 TPS MIS OAS DSS KWS ESS

39. 4。决策步骤——西蒙模式 Is there a problem? Intelligence What are the alternatives? Design Which should you choose? Choice Is the choice working? Implementation 发现问题 找出方案 选定方案 实施方案

41. 三、个人层面的决策模式 1。完全理性决策模式/Rational Model 2。有限理性决策模式/Model of Bounded Rationality and Satisficing 3。模糊决策/Muddling Through Model 4。增长型决策模式/Incremental Model

42. 完全理性决策模式Rational Model ——Comprehensive Rationality • Establish goals, examine all alternatives, and choose the best alternative. • 针对自己确定的目标，在信息充分条件下获得达成目标的各种可供选择方案，评估这些方案的可行性及其可能取得之各种结果，依据回报/效用等原则在这些备择方案中选出一个最佳方案。

43. 有限理性决策模式Satisficing Model ——Bounded Rationality • Establish goals, examine a few alternatives, and choose the first alternative that promotes the goals. Choosing the first available alternative to move closer toward the ultimate goal instead of searching for all alternatives and consequences. • 针对自己确定的目标，在信息并不完全充分条件下获得达成目标的可供选择方案，评估方案的可行性及其可能结果，依据回报/效用原则在备择方案中方便就近选用一个满意够用方案。

44. 模糊决策模式Muddling Through Model ——Successive Comparison • Examine alternatives to establish a mix of goals and consequences; choose policies that are marginally different from those of the past. It’s a method involving successive limited comparisons where the test of a good decision is whether people agree on it. • 鉴于人们具有对抗的目标，他们必须选择那些能够融合各种对抗目标的政策用以指导决策，由于人们价值观念不同，对同一事物见仁见智，因此唯一可以测量一个政策好坏的手段是制定该政策的人们或其中的大部分人是否同意它，为此需卷入接连不断的有限的比较。

45. 增长型决策模式/Incremental Model ——Choosing policy most like the previous policy • Because of the limits on human rationality, Lindblom proposes incremental decision making, or choosing policies most like the previous policy. Finally, choices are not “made”, instead, decision making is a continuous process in which final decisions are always being modified to accommodate changing objectives, environments, value preferences, and policy alternatives provided by decision makers. • 在模糊决策基础上，鉴于人类理性的有限性，林德布隆提出了增长型决策理念，即选那些更象过去政策的政策。决策成为一个根据变化了的目标、环境、偏好的价值、以及可能的政策方案等不断修改最终决定的持续不断的过程。

46. 心理学视野中的决策者——认知倾向影响人们的决策心理学视野中的决策者——认知倾向影响人们的决策 • 系统型决策者/systematic decision maker：一种认知风格，倾向于使用各种正式、结构性方法探讨和解决问题，作出决策。 • 直觉型决策者/ intuitive decision maker ：一种认知风格，倾向于使用多种非结构性方法探讨和解决问题（例如试着做和纠错等等），作出决策。 两种认知风格各有千秋，但是组织中某种任务或角色更适合于某一风格者担当。

47. 四、组织层面的决策模式 1。理性行动模式/Rational Actor 2。科层模式/Bureaucratic 3。政治模式/Political 4。垃圾筒模式/Garbage Can

48. 理性行动决策模式Rational Actor Model ——Comprehensive Rationality • Organization select goals, examine all alternatives and consequences, and then choose a policy that maximizes the goals or preference function. • 针对组织之确定目标，在信息充分条件下获得达成目标的各种可供选择方案，评估这些方案的可行性及其可能取得之各种结果，依据回报/效用最大化原则在这些备择方案中选出一个最佳方案。

49. 科层/官僚决策模式Bureaucratic Model ——Decisions are shaped by SOPs • Goals are determined by resource constraints and existing human and capital resources; SOPs are combined into programs, and programs into repertoires; these determine what policies will be chosen. The primary purpose of the organization is to survive; uncertainty reduction is the principal goal. Policies are chosen that are incrementally different from the past.

50. 科层/官僚决策模式Bureaucratic Model ——Decisions are shaped by SOPs • 一种组织决策模式，在那儿组织决策主要由其标准作业程序所限定。组织目标由资源抑制及存在的人力、资本条件所确定，根据存在之标准作业程序整合组织计划和规划，这些决定了组织选择什么样的政策。组织主要目的是维持生存，降低不确定性成为主要目标。被选定之政策往往只是修正型之过去政策的翻版。