Управляющая компания

Управляющая компания • ЗАО «УК «Ай-Мэн Кэпитал» - лицензированное подразделение NICOR Venture Capital Group, имеющее лицензию ФСФР на управление паевыми инвестиционными фондами с 2005 г. • Владелец 100% акций ЗАО «УК «Ай-Мэн Кэпитал» - ОАО «НИКОР» - частная российская инвестиционная компания, специализирующаяся на частных и венчурных инвестициях в технологические компании ранних стадий развития. • НИКОР - член РАВИ, активный участник венчурного движения, участник ежегодных венчурных ярмарок в Санкт-Петербурге, Московского и других венчурных форумов, зарубежных ежегодных венчурных мероприятий в Silicon Value (Калифорния) и BROD (Бостон). • Исключительными видами деятельности ЗАО «УК «Ай-Мэн Кэпитал» являются венчурные технологические инвестиции. Именно в этом направлении «НИКОР» развивает свою компетенцию с 2003 года. • Под управлением ЗАО «УК «Ай-Мэн Кэпитал» находятся: • ЗПИФ «Венчурный Фонд «НИКОРПервый». Фонд полностью сформирован в мае 2007 г., размер чистых активов под управлением – 178,2 млн. руб. • ЗПИФ «Венчурный ФОНД «НИКОР II». Фонд полностью сформирован в январе 2008 года, размер чистых активов фонда - 232,5 млн. рублей. • ЗАО «УК «Ай-Мэн Кэпитал» выиграла конкурсы по отбору управляющих компаний региональных венчурных фондов в Волгоградской области и Краснодарском крае. Размеры формируемых фондов: Волгоградская область – 280 млн. рублей, Краснодарский край – 800 млн. рублей. Инвестиционная команда исотрудники НИКОР, являющиеся и сотрудниками УК «Ай-МэнКэпитал», переносят свой опыт и деловую репутацию на деятельность УК по управлению венчурными паевыми фондами 1

КОМАНДА УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ ИМЯ Иван РОДИОНОВ Председатель Инвестиционного комитета венчурных фондов НИКОР Олег КАЧАНОВГенеральный директор ЗАО «УК Ай-Мэн Кэпитал» Александр КАШИРИН Член Совета директоров УК , Эксперт Фонда Лариса ПОЗИТУРИНА Заместитель генерального директора ЗАО «УК Ай-Мэн Кэпитал» Александр ВОЛЧКОВ Управляющий директор ОПЫТ Председатель Совета Директоров Венчурного инновационного фонда (ВИФ), первого государственного венчурного фонда фондов. В 2002-2005 гг. – управляющий фондом AIG в России. Обладает длительным опытом работы в органах управления и контроля акционерных обществ, хозяйствующих субъектах и иных организациях (в том числе в качестве члена совета директоров). Профессор ВШЭ. Десятилетний опыт ведения инвестиционного бизнеса в России в качестве предпринимателя. Основал ряд бизнесов, заметными из которых являются страховая компания General Reserve (входит в сотню страховщиков ОСАГО в России), широкополосный Интернет-провайдер «Искрателеком», инвестиционная группа НИКОР. Активный член РАВИ и Национального союза бизнес-ангелов России (СБАР). Член экспертного совета Конкурса Русских Инноваций, судья Всероссийской венчурной ярмарки в Санкт-Петербурге. Один из первых в России бизнес-ангелов и венчурных инвесторов, основатель венчурной инвестиционной компании Академ-Партнер, основатель и Председатель национального сообщества бизнес-ангелов СБАР. Большой опыт управления венчурным инвестиционным портфелем. Восьмилетний опыт в управлении развитием инновационных предприятий, привлечении инвестиций, организации и постановки бюджетирования, управленческого учета и отчетности в компании. Двенадцатилетний опыт работы в отраслях прямых и венчурных инвестиций (PE/VE) и слияний и поглощения (M&A). С его участием были осуществлены, например, прямые инвестиции AIG-Brunswick в компании IBS и ЦУМ, прямые инвестиции АФК «Система» в четыре GSM компании в регионах России и др. В 2001-2003 гг. создал и возглавил управляющую компанию венчурного инвестиционного фонда UVC Eastern Europe. Имеет большой опыт выстраивания корпоративного управления в компаниях. 2

ПОЧЕМУ Ай Мэн Кэпитал/НИКОР Имеем опыт успешного «выхода» из технологического стартапа В 2003 году команда НИКОР осуществила свою первую инвестицию в технологический стартап –проинвестировал интернет-компанию ЗАО «Искрателеком», которая намеревалась предоставлять услуги широкополосного доступа в Интернет в одном из районов г. Москвы. За время поддержки и развития со стороны НИКОР эта компания вошла в первую пятерку московских интернет-провайдеров, и в начале 2007 года НИКОР успешно «вышел» из проекта путем продажи доли крупному американскому фонду прямых инвестиций Russia Partners LP. Доходность инвестиций составила 82% годовых (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Имеем опыт антикризисного управления и оздоровления в стартапах В 2004 году НИКОР осуществил следующую технологическую инвестицию в инновационный проект – подписал соглашение и выдал первый транш компании ЗАО «НТЦ «ФИРН», г. Краснодар, намеревавшейся выйти на международные рынки с инновационным на то время микрочиповым лазером зеленого спектра. Проект затянулся по причине личностных особенностей инноватора и, как результат, неудач в технологических решениях. В начале 2007 года фондом НИКОР как владельцем контрольного пакета акций была выработана и проведена антикризисная программа. Она основывалась на развитии параллельной и до того не развиваемой компетенции команды ФИРНа: производство ряда востребованных рынком кристаллов. Для успешной реализации антикризисной программы у первоначального инноватора была выкуплена доля, после чего произведена смена генерального директора, составлен новый бизнес-план, реализовано непрофильное имущество, бизнес был переведен на новую площадку, осуществлено дофинансирование проекта. Обновленный ФИРН имеет все шансы стать заметным игроком на российском рынке кристаллов. Имеем опыт частно-государственного партнерства состоит в уже состоявшемся участии государственного Венчурного инновационного фонда фондов (ВИФ) в составе пайщиков двух ЗПИФ особо рисковых (венчурных) инвестиций под управлением Управляющей компании ЗАО «Ай-Мэн Кэпитал» с долей 10% в каждом; Также можно отметить, что проекты, отобранные НИКОР, софинансируются в рамках государственных программ: 2005 год – 4 проекта в рамках ФЦП, 2006 год – 1 проект в рамках ФЦП, 2007 год – 4 проекта в рамках программы «СТАРТ» (ФСМП НТС), 2008 год – 1 проект в рамках программы «СТАРТ-ИНВЕСТ» (ФСМП НТС). Имеем реальный портфель технологических стартапов, опыт его формирования и управления технологическими проектами Сформирована команда, умеющая направлять ход НИОКР и выводить разработки на рынок. Сформирована отраслевая экспертиза, помогающая инноваторам разных проектов проходить узкие места. Отработана технология управления портфелем инновационных проектов. Введена система контроля операционных рисков управляющей компании. Наконец, сложилась система поиска и отбора технологических стартапов (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). 3

СТАРТАПЫ, ФИНАНСИРУЕМЫЕ НИКОР • через фонды УК Ай Мэн КэпиталПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2008 ГОДА • ОАО «Микролазеры ФИРН»,г. Краснодар. Проект: «Создание научно-инновационного центра в сфере выращивания кристаллов, производства лазерной техники и разработки оптоэлектронных изделий». Объем осуществленных инвестиций – 69,4 млн. рублей. • ООО «НПП «Техника»,г. Пенза. Проект: «Разработка на основе вибрационных методов балансировки тел вращения принципиально новой технологии уравновешивания роторов без их вращения с определением и устранением дисбаланса в автоматическом режиме». Объем осуществленных инвестиций – 45,9 млн. рублей. • ООО «Конструкционные материалы»,г. Москва. Проект: «Создание в России производства уникального продукта - блоков высокоплотного изотропного тонкозернистого графита - на основе оригинальной и запатентованной технологии производства полуфабриката – самоспекающегосямезофазного ультрадисперсного графитового порошка». Объем осуществленных инвестиций – 18,2 млн. рублей. • ОАО «Амальгама Материалз Групп»,г. Москва. Проект: «Вывод на рынок сферических наноструктурированных метастабильных порошков металлов размеров фракции 10–50 нанометров по оригинальной технологии производства». Объем осуществленных инвестиций – 4,7 млн. рублей. • ООО «НВЦ «МОЭН»,г. Москва. Проект: «Создание и вывод на рынок нефтегазового оборудования широкой номенклатуры переводников для насосно-компрессорных труб, отличающихся повышенной прочностью и износостойкостью, разработанных на основе технологии нового высокопроизводительного и экономичного технологического процесса формирования переводника методом пластического деформирования металла». Объем осуществленных инвестиций – 17,0 млн. рублей. • ООО «МОЭН-БТ»,г. Москва. Проект: «Создание и вывод на рынок новой модели бурового насоса, который будет отличаться эффективными массово-габаритными характеристиками, позволяющими транспортировать его с применением воздушного транспорта (на внешней подвеске вертолета)». Объем осуществленных инвестиций – 1,3 млн. рублей. 4

СТАРТАПЫ, ФИНАНСИРУЕМЫЕ НИКОР • через фонды УК Ай Мэн КэпиталПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2008 ГОДА • Группапроектов, объединенных в ОАО «Аполло Биофарм»: • ООО «Современная медицинская техника», г. Зеленоград. Проект: «Организация производства и вывод на рынок серии медицинско-диагностических приборов ДОТ (Диаграф Объемный Тепловой) для ранней диагностики опухолей без вредных воздействий на тело пациента». Объем осуществленных инвестиций – 4,1 млн. рублей. • ООО «Бета Мед»,г. Москва. Проект: «Разработка диагностической системы на основе белковых биочипов для определения социально значимых инфекций, организация их производства и внедрения в медицинскую практику». Объем осуществленных инвестиций – 1,0 млн. рублей. • ООО «Виктори Фармасетикл», г. Троицк, Московская обл. Проект: «Разработка новых синтетических соединений для создания лекарства против СПИДа на основе ингибиторов ВИЧ-интегразы». Объем осуществленных инвестиций – 8,2 млн. рублей. • ООО «Бионика»,г. Москва. Проект: «Создание на основе современных технологий драгдизайна нового фармпрепарата – ингибитора тромбина и внедрение его в клиническую практику в качестве добавки к кровезаменителям для коррекции функции свертывания крови (гемостаза)». Объем осуществленных инвестиций – 45,5 млн. рублей. • ЗАО «Биоген Технолоджиз»,г. Москва. Проект: «Разработка биотехнологии производства фармпрепарата для лечения пореза нервов, организация его производства и внедрения в клиническую практику». Объем осуществленных инвестиций – 9 млн. рублей. 5

Приоритетными для инвестиций средств • создаваемого ВФ мы видим следующие направления • Биотехнологии и фармацевтика • Новые материалы и нанотехнологии • Альтернативная энергетика и «чистые технологии» • Информационные технологии • НИКОР сформировал систему поиска и отбора проектов, которая ориентирована на эти предметно-технологические отрасли, накопил экспертизу в этих направлениях. Управляющие проектами имеют собственный опыт развития проектов именно в этих отраслях. • Поэтому мы полагаем разумным не распылять ресурсы, но сосредоточиться в выбранном сегменте и накапливать опыт работы в нем. Это повысит эффективность наших фондов. • Также хотим заметить, что указанные отрасли интересны для венчурных инвестиций в них с точки зрения научно-технологического задела, созданного в них в предыдущие десятилетия, государственного стратегического интереса в их развитии, а также предстоящих на перспективу 5-7 лет процессов консолидации и поглощения одних игроков другими, что облегчает для Фонда возможности выхода из проектов. 6

ПАРАМЕТРЫ ЗПИФ ВИ • «Региональный венчурный фонд инвестиций в малые предприятия в научно-технической сфере Чувашской Республики» • КАК МЫ ЕГО ВИДИМ И ПРЕДЛАГАЕМ • Стоимость активов венчурного фонда на момент окончания его формирования – 280 млн. рублей, в том числе: • 140 млн. рублей – привлеченные ЗАО «УК Ай-Мэн Кэпитал» средства частных венчурных инвесторов; • 140 млн. рублей предоставляет Фонд содействия развитию венчурных инвестиций в малые предприятия в научно-технической сфере Чувашской Республики, источник средств – федеральный и областной бюджеты в равных долях. • Фонд распределяется на инвестиционные активы (235 млн. рублей, 83,9%) и резерв ведения дела (45 млн. рублей, 16,1%) , из которого в течение семи лет финансируются расходы на оплату всех структур, связанных с деятельностью фонда. • Все инвестиционные активы фонда инвестируются в проекты в течение полугода с момента окончания формирования фонда. Это обеспечивает поток сделок, который находится в работе у НИКОР на текущий момент (так называемый Pipe-Line проектов). • Срок деятельности Фонда – 7 лет. • Структура инвестиционного портфеля фонда - проекты с оптимальной суммой инвестиций на один проект до 45 млн. рублей. 7

PIPE-LINE ПРОЕКТОВ ДЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ • ООО «Клеточные технологии». Проект:«Разработка биотехнологии производства паклитаксела – субстанции противоракового препарата Таксол» Предполагаемый объем инвестиций– 60 млн. рублей. • ООО «Перспективные композиционные материалы». • Проект: «Разработка технологии утилизации отходов деревопереработки и полимерного вторсырья путём создания производства композитных материалов на их основе». Предполагаемый объем инвестиций – 47 млн. рублей. • ООО «Н-Солар». Проект: «Организация производства поликремния» Предполагаемый объем инвестиций – 55 млн. рублей. • ООО «Экотех». Проект: Разработка, производство и реализация технологий и оборудования по защите окружающей среды от производственных выбросов». Предполагаемый объем инвестиций – 16 млн. рублей. • ЗАО «Техойл». Проект: «Создание производства качественного жидкого биотоплива из торфа и древесных опилок». Предполагаемый объем инвестиций – 60 млн. рублей. • ИТОГОобщий объем запрашиваемых инвестиций - 238 млн. рублей. 8

ПЛАН-ГРАФИК ФОРМИРОВАНИЯ ФОНДА • Принятие решения о победителе – сентябрь 2008 г. • Подготовка документов и регистрация ЗПИФ – октябрь-ноябрь 2008 г. • Формирование ЗПИФ – декабрь 2008 г. - февраль 2009 г. • Размещение резерва ведения дела – март 2009 г. • Первая группа проектов – апрель-июнь 2009 г., объем инвестиций – 140 млн. рублей. Предметная отрасль – IT, новые материалы. • Вторая группа проектов - июль-сентябрь 2009 г., объем инвестиций – 95 млн. рублей. Предметная отрасль – нанотехнологии, альтернативная энергетика,«чистые технологии». • Общий срок, в течение которого будут размещены все активы создаваемого фонда – 6 месяцев с месяца создания фонда. 9

Основные допущения финансовых моделей 10

Параметры количественной экспертной оценки и отбора проектов: • наличие собственноинновации, то есть уникального технологического решения или продукта (услуги) с защищенными правами собственности или патентоспособного в рамках развития проекта,которое позволяет оторваться от конкурентов; • наличие квалифицированной и активной команды разработчиков-инноваторов, готовой принять активное участие в управлении компанией и развитии бизнеса; • наличие у руководителя инновационного проекта и ключевых менеджеров инновационной компании таких личностных качеств, как целеустремленность, уверенность в собственных силах, амбициозность, энергичность, находчивость и изобретательность, готовность к рискам, чувство реальности; адекватная оценка ими ожиданий инвесторов; • четкое понимание разработчиками - инноваторами того, кому адресованы новая технология или технологический продукт; кто является потенциальными клиентами компании, какие их потребности, как и в какой мере эти потребности удовлетворяются предлагаемыми решениями; • перспективы рынка:потенциалдля стремительного роста продаж, отсутствие ценовой конкуренции, дифференцируемость продукта/услуги, значительный объем рынка (сотни миллионов долларов); • прозрачная структура владения и управления, обеспечивающая УКЗПИФ ВИконтроль деятельности компании; • предполагаемая доходность инновационного проекта- не ниже 35 % годовых; • перспективы выходаиз проекта: оценка возможных групп интереса и покупателей проекта, процессы M&A, идущие в отрасли. 13

Технология входа в инновационные проекты, как мы ее видим: • Управляющие директора УК проводят предварительный отбор проектов на основе проектных предложений компаний-заявителей или разработчиков – инноваторов; • Экспертный совет УК проводит научно-технологическую экспертизу проектов, прошедших предварительный отбор; • Аналитики УК проводят оценку рынка, перспектив выхода на нем; • Генеральный директор проводит переговоры по предварительным условиям инвестирования в проект/компанию(формируется Term Sheet) и идее цены; • Обращение в Инвестиционный комитет Фонда. Инвестиционный комитет Фонда выдает/не выдает менеджменту мандат на изучение проекта; • В случае выдачи мандата менеджмент УК изучает бизнеса компании/проекта (due diligence), в том числе проводит всесторонний аудит юридического лица, патентную экспертизу, достоверность ожидаемых финансовых показателей и анализ рынка сопоставимых сделок и анализ рисков проекта; • Генеральный директор УК проводит структурирование сделки, в рамках которой проходит подготовка и утверждение долгосрочного бизнес-плана (на период вхождения фонда в инновационный проект, но не более чем на 7 лет); • Обращение в Инвестиционный комитет Фонда. Инвестиционный комитет Фонда выдает/не выдает согласие на заключение сделки; • В случае согласия Инвестиционного комитета Фонда Генеральный директор УК обеспечивает подписание инвестиционного договора и проведение необходимых организационно-правовых процедур (внесение изменений в состав участников юридического лица, в состав Совета Директоров, при необходимости, в исполнительные органы и др.). 14

Точкироста проекта • Система контроля за ходом и результатами НИОКР, отладка взаимодействия с группой исследователей с целью понимания хода работ и отслеживания проблем и рисков; • Создание организационной структуры, штатного расписания, внутренних методических документов компании; • Постановка системы материального и бухгалтерского учета в компании; • Постановка процедур управленческого (финансового) учета и отчетности, внедрение бюджетирования; • Разработка технологических регламентов и ТУ, методик испытаний; • Запуск процедур корпоративного управления; • Система стратегического бизнес-планирования; • Работа с командой, отладка в подборе персонала; • «Формирование» лидера проекта; • Система и каналы будущего продвижения продукции, sales-менеджер; • Сайт и IT-обеспечение компании; • Процесс патентования нематериальных прав, оформление соглашений с авторами; • Прохождение сертификаций и прочих административных разрешений и согласований; • Подписание договоров о коммерческой тайне с ключевыми сотрудниками; • Акты, протоколы испытаний; • Организация участия в конкурсах, выставках, конференциях, событиях, информационная поддержка силами PR-агентств, брендирование; • Разработка проекта и логистики производства продукции; • Формирование Досье проекта и поддержание его наполнения материалами. 15

Мы видим выход изпроектов фонда следующим образом • Выращивание проектов от посевной стадии до стадии, когда созданный бизнес может быть оценен по его денежному потоку, то есть имеет инвестиционное качество для прямых фондов и стратегов. Необходимость долгого «сидения» в проекте; • Поиск среди известных на федеральном уровне менеджеров-имен, кто готов перейти в предприниматели – владельцы бизнесов, вовлечение их в управление бизнесом с условием продажи им доли венчурного фонда, в том числе путем организации для них LBO с залогом активов компании (приоритетный вариант); • Слияние с компанией, подобной по размерам, но имеющей недостающую нам компетенцию, например в дистрибуции на рынке, или в большом денежном потоке, или имеющихся и простаивающих мощностей (добавление стоимости через дополнение активов и технологий); • Последующая продажа акций объединенной компании путем публичного размещения (IPO) на российской высокотехнологичной площадке РТС/ММВБ или европейских площадках альтернативных инвестиций; • Продажа доли другим Венчурным Фондам поздних стадий и P.E.- фондам (слабый вариант). 16

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТА (ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАУНДОВ) И ГРАНИЦЫ ЭТАПОВ В ПРОЕКТЕ Посев (Seed) • Содержание:создание концепции, отработка технологии в лабораторном исполнении, получение прототипа или модели, оформление исключительных прав, оформление команды проекта. • Общий менеджмент юридического лица обеспечивает лидер исследовательской команды. • Рынок – проводятся исследования рынка, игроков, ценообразование и т.п. • Риски– научно-технические, мотивационные, командообразования, интеллектуальной собственности. • Акценты в поддержке проекта –на идею, ход НИР, правильную мотивацию и формирование команды, на обеспечение защиты создаваемой интеллектуальной собственности. • Заканчивается созданием действующей модели, лабораторных образцов, актов лабораторных испытаний с указанием точных характеристик, подачей заявок на патенты или закрытием конкретных знаний в виде коммерческой тайны. • Созданная стоимость определяется экспертным путем в ходе переговоров сторон и во многом определяется объемом инвестиций и общей успешностью лабораторных испытаний концепции/идеи. • Выход: возможен в конце этапа, ликвидацией проекта в результате не достижения научно-технических целей, или соинвестированием со стороны третьих лиц; продажа долей третьим лицам маловероятна. 17

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТА (ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАУНДОВ) И ГРАНИЦЫ ЭТАПОВ В ПРОЕКТЕ Стартап (Start up) • Содержание:опытные конструкторские и технологические работы, устойчивая повторяемость технологического процесса, решения проблем, сопутствующих масштабированию технологии до промышленных масштабов, создание опытно-промышленного производства с концентрацией на технологическом фокусе, окончательное определение точных характеристик продукта/услуги, создание логистики производства продукта/услуги, тестовые продажи, доводка характеристик продукта/услуги по первым отзывам, создание маркетингового плана. • Общий менеджмент осуществляется приглашенным специалистом, реже – продвинутым в административных вопросах лидером технологической команды. • Рынок – подготавливается и начинает исполняться план «запуска» продукта (launch). • Риски– технологические, мотивационные и организационно-управленческие, утери интеллектуальной собственности. • Акценты в поддержке проекта –на технологические и инженерные решения, планирование процессов, выстраивание отношений, защиту интеллектуальных решений. • Заканчивается сбором актов производственных испытаний, тестовыми продажами первых образцов продукции, произведенной на созданной опытно-промышленной базе, формированием маркетингового плана и расчетом потребностей в инвестициях следующего раунда с целью создания системы активного продвижения продукта/услуги и полной загрузки созданных мощностей. • Созданная стоимость определяется сопоставлением рыночной оценки аналогичных стартапов в других сделках на венчурном рынке, а также перспективами стоимости проекта после завершения раннего роста. • Выход: возможен в конце этапа, продажей лицензии, продажей компании стратегическому инвестору, соинвестированием и/или продажей части доли фонда. Инноваторы должны оставаться в проекте. 18

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТА (ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАУНДОВ) И ГРАНИЦЫ ЭТАПОВ В ПРОЕКТЕ Ранний самостоятельный рост (Early growth) Для некоторых технологических отраслей этап может объединяться со стартапом • Содержание:«запуск» продукта, создание системы продвижения продукта/услуги в массовом исполнении, активная реклама, прохождение точки безубыточности, полная загрузка созданных на этапе стартапа производственных мощностей. Начало брэндирования бизнеса или продукта/услуги. • Внедрение полноценного регулярного менеджмента. Перевод учета и отчетности на международные стандарты (МСФО). Обязательная замена лидера исследовательской команды в качестве генерального менеджера на профессионала с требуемыми лидерскими качествами. • Рынок – корректировка, позиционирование, реклама, дистрибуция, брэнд. • Риски– рыночные, коммерческие, административные. • Акценты в поддержке проекта –на рынок и экономику бизнеса, формулирование бизнес-процессов и контроль себестоимость. • Заканчивается полной загрузкой созданных на этапе стартапа опытно-промышленных мощностей, а также уяснением потребностей в инвестициях для создания новой производственно-технологической базы. Этап длится не менее одного полного календарного года после выхода на безубыточность и прибыль. • Созданная стоимость оценивается по величине положительного денежного потока и мультипликатору, учитывающему перспективы отрасли и проекта. • Выход: возможен в конце этапа, банкротством, соинвестированием, продажей долей инноваторов, и/или продажей части доли фонда, или поглощением стратегическим игроком. 19

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТА (ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАУНДОВ) И ГРАНИЦЫ ЭТАПОВ В ПРОЕКТЕ Экспансия (Expansion) - превращение в стратегического игрока • Содержание:развитие старой или создание новой производственной базы, изменение логистических схем бизнеса на новом этапе, выход с продуктом/услугой в новые регионы, в новые рыночные ниши, быстрый рост выручки. • В менеджменте требуется появление независимых директоров и других признаков открытия бизнеса внешним (рыночным) инвесторам, внедрение полного комплекса менеджмента международного уровня, автоматизация бизнес-процессов в максимально доступной степени. • Риски– обычные деловые риски. • Акценты–на отладку бизнес-процессов, на конкурентов-последователей и стратегическую конкурентоспособность, на подбор топ-менеджмента, на стратегию, на выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами, на долю рынка, на качество брэнда. • Заканчивается, когда компания будет иметь трехлетний период аудирования по МСФО. Этап может плавно перейти в рутину бизнеса. • Созданная стоимость оценивается по величине положительного денежного потока и мультипликатору, учитывающему перспективы отрасли и проекта. • Выход: возможен в течение всего срока. Проходит в форме слияния или поглощение более крупным игроком рынка, продажей доли фонда, как IPO или PP. 20

СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТА (ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАУНДОВ) И ГРАНИЦЫ ЭТАПОВ В ПРОЕКТЕ Мезонин(Mezzanine) Возможный, но необязательный этап • Содержание: привлечение различных форм долгового и квазиакционерного финансирования для обеспечения темпов роста и привлекательной структуры активов, зачастую в ожидании частного размещения (РrivatePlacement, PP) или IPO. • Акценты –на финансовую эффективность, прозрачность и подбор консультантов. • Созданная стоимость оценивается по величине положительного денежного потока и мультипликатору, учитывающему перспективы отрасли и проекта. • Выход: IPO или PP. IPO или PP Размещение доли акций компании среди портфельных инвесторов или на фондовой бирже. Получение рыночной оценки компании. Возможность реализации долей инвесторов всех предыдущих раундов по максимальной оценке. 21

ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ «Выращивание Чемпионов» В начале инвестиционного процесса Фонд не знает, сколько и какие конкретно из каждых десяти проектов будут очень успешными. Потому что на успех влияет не только технологическая идея, но и способность команды работать по бизнес-модели, быть коммерциализаторами, продвигать проект в сложных ситуациях. Устные заявления инноваторов и экспертные оценки материально не вовлеченных в бизнес людей не могут дать стопроцентную уверенность в рыночном успехе коммерциализации при выборе объектов для инвестирования. Решениесостоит в том, чтобы выбрать «чемпионов» по итогам их фактического роста в портфеле в течение двух раундов. Необходимо наблюдать за развитием портфеля из 20 проектов, начиная с самых ранних этапов. «Большие деньги» надо давать только 1/5 от числа всех проектов (компаниям), которые доказали, что действительно готовы принять и с пользой расходовать десятки миллионов рублей. Кто из них прорвется в «чемпионы роста» – в начале работы Фонда мы не знаем. Инструмент проведения такой инвестиционной стратегии– очное соревнование между командами за доступ к «призу» – деньгам стартапа. Известно только, что из двадцати входящих он достанется четырем самым успешным. Успех оценивается по принципу роста стоимости компании на момент выхода Фонда из нее. 22

ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ «Выращивание Чемпионов» Инициация конкурса Принимаются все заявки, соответствующие формальным и экспертным критериям. С каждым заявителем проводятся 5-минутные встречи. Остаются 40 заявок в виде пакетов документов. Due diligence стадия В ходе углубленного собеседования и due diligence силами аналитиков Фонда проводится отбор проектов среди заявленных. Отсев 1/2, остаются 20 заявок. С этими 20 командами на коллективной очной встрече проводится беседа, объясняющая этапность получения инвестиций, а также то, что через 6 месяцев половина из них уйдет из конкурса. Квалификация и командообразование (аналог «Фонда Бортника») Каждому из 20 проектов предоставляются инвестиции по 0,5 млн. рублей. Срок работы с этими инвестициями 6 месяцев. Через этот общий для всех период команды собираются все вместе и проводится анализ – кто как расходовал деньги, какую команду успел собрать, как команда работает с Фондом и тратит деньги, каков промежуточный успех проекта. Наш опыт показывает, что данные срок и данные деньги соответствуют способностям ранних команд тратить деньги со смыслом. Через 6 мес. происходит отсев 10 (50%) команд. 23

ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ «Выращивание Чемпионов» Посев Выделяется по 5-7 млн. рублей на каждый проект 10 оставшимся командам, в зависимости от темы и потребностей проекта. Срок работы инвестируемых компаний с этими инвестициями примерно 1,5 года, в зависимости от содержания работ каждого проекта. С учетом инвестиций этого раунда каждая из пяти компаний получила от 5,5 до 7,5 млн. рублей и находилась в проекте два года. По имеющемуся опыту, этого вполне достаточно, чтобы продемонстрировать успех путем создания лабораторной технологии, опытного образца, заявки на получение патентов. Результаты работ второго раунда должны быть четко закреплены за общей с разработчиками компанией. Выбор Фонда (четыре лучших проекта из десяти) делается не одномоментно, но по завершении посевного этапа всеми десятью проектами. Предметом анализа является достижение заявленных перед началом раунда целей, а также оценка созданной стоимости. Целевой отсев – 6 проектов (60%) от участников на входе в раунд. Вышедшие из гонки 6 проектов будут предложены к соинвестициям следующего раунда другим фондам или могут по другому продолжить свое развитие, в том числе через продажу доли Фонда по себестоимости сделанных инвестиций. В итоге второго раунда у Фонда остаются четыре «чемпиона» из двадцати, принятых в Фонд в начале инвестиционного процесса. Однако это такие компании, которые по многим параметрам готовы к принятию больших инвестиций, и большие инвестиции в них будут высокодоходными. Именно их стоит оставить себе. Остальных – отдать на сторону. 24

ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ «Выращивание Чемпионов» Стартап и ранний рост Выделяется по 30-40 млн. рублей каждому из четырех «чемпионов» на 2-3 года развития. Меняется менеджмент. Управление развитием таких компаний проходит гораздо более спокойно, поскольку команды уже натренированы на жесткие требования Фонда по отчетности и формальной стороне инвестиций в целом. Каждая компания третьего раунда (стартап и ранний рост)в итоге получит от 35,5 до 47,5 [0,5 + (5-7) + (30-40)] миллионов рублей и будет находиться в проекте 4-5 лет, что по имеющемуся опыту, вполне достаточно для успеха любого инновационного проектав России. Успех в создании добавленной стоимости в таких компаниях гораздо более вероятен, нежели проинвестировать все 20 прошедших Due diligence компаний запрошенными суммами на все 7 лет работы Фонда, а потом надеяться на статистику 2 – 3 – 3 – 2 (Из опыта американских венчурных фондов известно, что из 100% стартовавших 20% обанкротятся, 30% выйдут с нулем, 30% будут так себе, и только 20% будут «звездами» и дадут основную прибыль Фонду.) 25

ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ «Выращивание Чемпионов» По итогам всего процесса Фонд получает четыре хорошо проинвестированных и дорого стоящих проекта, а также шесть средних стартапов, которые можно предложить к соинвестированию другим венчурным фондам с условием продажи долей солидарно в будущем. И есть большая вероятность, что они получат чужие деньги на следующий раунд и вернут вложенные инвестиции с некоторой прибылью. Также к потерям можно отнести 10 проектов, отсеянных сразу через полгода. «Чемпионов» можно с успехом продать на открытом рынке слияний и поглощений или остаться в проектах и инвестировать дальше. Очевидные издержки инвестиционной стратегии – 5 млн. рублей инвестиций в 10 команд, отсеянных по итогам первого раунда. Однако эти издержки окупаются успешными и большими инвестициями в четыре оставшиеся компании. Кроме того, потери Фонда по итогам его существования на неудачные проекты могли бы быть больше, если инвестировать традиционно, по принципу «всем сестрам по серьге». Инвестиции, предоставленные шести компаниям второго раунда из всех двадцати, (суммарно до 42 млн. руб.), нельзя считать потерянными, постольку существует значительная вероятность продажи этих компаний позже. Зато инвестиции объемом 160 млн. рублей (4х40) будут успешными с высокой вероятностью. Сжатое описание инвестиционной стратегии последовательно (по раундам): 20 - 10 - 4 0,5 - 7 - 40 10+70+160=240 4%+29%+67% 2/3 инвестиционного потенциала Фонда вкладываются настолько надежно и эффективно, насколько это возможно в венчурных инвестициях– в отличие от 1/5 по среднестатистической стратегии успеха портфеля (портфельного снятия рисков фонда). 26

РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФОНДА • 6-8 растущих бизнесов, из них 4 в Hi-Techпо технологии «Выращивания Чемпионов» • Новые рабочие места, в том числе для активных ученых • Налоговые поступления в бюджеты всех уровней Контактная информация: Качанов Олег Юрьевич, Генеральный директор Сайт управляющей компании: http://www.nicor.ru/ E-mail: email@nicor.ru Телефон: +7 (495) 939-85-92 Телефон/Факс: +7 (495) 939-80-16 Адрес: 119334, г. Москва, ул. Косыгина д.15, 5 этаж 27

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 РЕАЛИЗОВАННЫЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ «Организация широкополосного доступа в Интернет в районах Марьино-Люблино г. Москвы» Компания: ЗАО «ИСКРАТЕЛЕКОМ» Общий объем собственных инвестиций – 36,0 млн. рублей Доля НИКОРа в компании – 55% Начало проекта – 2003 год Exit – 2007 год Полученная доходность инвестора на выходе из проекта – 205% за 4 года 1

ЗАО «Искрателеком» Инвестиционная идея Организовать предоставление услуги широкополосного доступа в интернет в одном из районов г. Москвы, используя ситуацию в данном сегменте рынка – устойчивый рост спроса на услугу и отсутствие развитых конкурентов. Развить бизнес «с нуля» и продать свою долю в проекте консолидатору рынка. Начало инвестиционного процесса • Важная роль в формировании будущего успеха отводилась площадке, с которой должен был стартовать проект. • Совместно с технологическим партнером компании было проведено обследование районов Москвы. Выбор пал на район Марьина по следующим причинам: • Марьино - район нового массового жилищного строительства; • преобладающая масса строящегося жилья – коммерческое, что обеспечивало платежеспособный спрос на предлагаемую услугу широкополосного доступа; • Готовность местной администрации (начальников ДЭЗ) идти на сотрудничество с новой компанией. • После выбора стартовой площадки был сформирован окончательный бизнес-план, определен объем первоначальных инвестиций со стороны инвестора, подписаны соответствующие соглашения между акционерами, между финансируемой компанией и инвестором. 2

ЗАО «Искрателеком» Формирование команды проекта Для непосредственной работы по созданию компании фондом НИКОР был организован поиск и, наконец, был выбран менеджер-предприниматель, хорошо знающий российскую телекоммуникационную отрасль и чувствующий специфику этого бизнеса. Проект возглавил Виктор Конюков, на то время имевший опыт коммерческого директора в ряде средних по размером телекоммуникационных компаний. Аргументами в пользу его приглашения стали его интерес в принятии на себя рисков стартапа, честность и открытость, компетентность, а также известность и вес в сообществе менеджеров телекоммуникационных компаний. Виктор Конюков был приглашен фондом в партнеры и возглавил оперативное управление проектом ЗАО “Искрателеком”. Именно он затем сформировал костяк команды, который активно работает в компании до настоящего времени. Участие НИКОР в управлении компанией Помимо предоставления финансов в виде прямых инвестиций и конвертируемого долга, функция НИКОР как венчурного инвестора в развитии компании состояла в контроле за издержками, в актуализации бюджетов и жестком контроле за ними, в нахождении финансового директора и методической поддержке его деятельности, в постановке регулярного менеджмента и четких управленческих процедур, во внедрении процедур корпоративного управления. Инвестор осуществлял полное консалтинговое сопровождение проекта с целью снижения своих рисков. Так, инвестор настоял на регулярном проведении Совета Директоров, оперативных совещаний участников, на формировании бюджетного процесса (по подразделениям, по видам инвестиций, по видам бюджетов). Эти менеджерские ноу-хау - исключительно вклад ОАО «НИКОР», поскольку генеральный директор ЗАО «Искрателеком» мог делать упор только на технологические моменты развития бизнеса. Инвестор же привел в ЗАО «Искрателеком» финансового директора. Им стал молодой специалист НИКОР, задачей которого стало привнесение в ЗАО «Искрателеком» упомянутых выше процедур бюджетирования. 3

ЗАО «Искрателеком» Развитие компании • Строительство оптоволоконной сети проекта началось середине 2003 года. К концу этого периода компания подключила первых 500 абонентов, объем выделенного финансирования составлял около 12 млн. рублей в виде долгового финансирования НИКОР. Была создана с нуля коммерческая служба. Ею был сформирован устойчивый денежный поток, который позволил компании выйти на рынок внешнего долгового финансирования. НИКОР, помимо прямых инвестиций и предоставленного конвертируемого займа, предоставил в залог банку собственный офис - 500 кв. метров. • В течение 2004 года компания привлекла около 30 млн. рублей банковских кредитов, подключила более 2 тысяч абонентов, создала фундамент для устойчивого дальнейшего роста. Команда проекта и инвестор поняли, что проект состоялся. • В 2005 году Искра вышла в лидеры среди интернет-провайдеров в районах Марьино-Люблино. В 2006 года абонентами компании были уже более 12 тысяч физических и юридических лиц. • Чтобы сохранить лидерство, было принято решение о запуске новой услуги – IP TV, которую на тот момент провайдеры-конкуренты в данном районе не предоставляли. Требовалось провести модернизацию сети, расширить ее пропускную способность. Для реализации этого плана ЗАО «Искрателеком» запустило трехлетний совместный проект с компаниями Cisco System и Промсвязьлизинг. Было закуплено и установлено оборудование на сумму около 30 млн. рублей. НИКОР также выступал поручителем. • В течение 2003-2006 годов компания росла на 100-120% ежегодно, что значительно превышало среднеотраслевой показатель (30%). • Все это доказало правильность выбора НИКОРа: • Выбор отрасли для нового проекта; • Выбор технологического партнера для реализации проекта; • Выбор финансовой стратегии для сохранения максимальной доли инвестора к моменту «выхода». 4

ЗАО «Искрателеком» Exit По первоначальному бизнес-плану предполагалось достижение количества абонентов компании 4000, в процессе чего у ЗАО “Искрателеком” появится устойчивая прибыльность, и можно будет начинать работы по “выходу” инвестора и фиксации им прибыли. Практика показала, что как запланированный объем инвестиций, так и количество абонентов в размере 4000 оказались недостаточными для того, чтобы компания достигла приемлемого уровня капитализации, и эти цифры были по обоюдному согласию сторон пересмотрены. В начале 2006 году стало понятно, что бизнес ЗАО «Искрателеком» уже существенно вырос, имеет неплохую капитализацию, но для дальнейшего роста ему требовались значительно большие объемы средств, чем это предусматривается инвестиционным форматом ОАО «НИКОР». Проект вышел на стадию расширения (expansion). На фоне этого Качанов О.Ю. и Конюков В.М. начали поиск финансового партнера. Рассматривалось два варианта «выхода»: продажа стратегическому инвестору – крупной телекоммуникационной компании (Golden Telecom, “Ростелеком”, NetByNet) или же фондам прямых инвестиций. После детального изучения рынка было решено “продаваться” фонду прямых инвестиций, поскольку российская практика показала, что стратегический инвестор часто настаивает на приобретении компании по более низкой цене, чем это делают фонды. Выбор пал на фонд прямых инвестиций Russia Partners. Между «НИКОР» и Russia Partners сначала был подписан договор об эксклюзивности сделки, затем протокол о намерениях Term Sheet. Russia Partners обратили внимание на очень качественный корпоративный менеджмент компании, и на то, что менеджеров, по сути, не надо было переучивать. Первой фазой сделки стал очень долгий и затратный due diligence, характерный для компании стадии expansion, включающий в себя правовой и финансовый анализ, аудит, анализ налоговых вопросов, для которого фонд Russia Partners прислал своих специалистов. Была проведена большая работа по переводу отчетности с РСБУ на МСФО. Процесс согласования мультипликатора к EBITDA привел к приостановлению переговоров с Russia Partners и началу «торговли» с другими покупателями – до получения нужных НИКОР значений коэффициента. Был достигнут мультипликатор 7,4х EBITDA. 5

ЗАО «Искрателеком» Exit Следующей фазой стали переговоры о структуре сделки. Возник вопрос о конвертации долга ЗАО «Искрателеком» перед ОАО «НИКОР» в акции ЗАО «Искрателеком». В итоге был проведен перерасчет уставного капитала и доля “НИКОР” была увеличена с 55% до 65%. Была согласована следующая схема продажи акций: для ЗАО “Искрателеком” в оффшорной зоне была создана материнская компания Iskra Cyprus, владеющая 100% акций ЗАО “Искрателеком”, а доля Iskra Cyprus далее продавалась фонду Russia Partners. Сегодня это общепринятая практика владения российскими компаниями фондами прямых инвестиций, составленными на основе зарубежного капитала. Вся сделка проводилась в рамках англо-американского права и рабочим языком сделки стал английский. Была проделана большая работа по созданию полного пакета договоров на двух языках, а перевод некоторых из них занял весьма много времени. Сделка осуществлялась безналичным расчетом, и требовалось установить порядок поступления денег и документов между сторонами. Было решено найти эскроу-агента, независимого посредника с безупречной репутацией, которому могли бы доверять и «НИКОР», и Russia Partners. Им стал московский офис международной юридической фирмы. Поиск эскроу-агента занял довольно много переговорных усилий и времени. В феврале 2007 года были закончены работы по документам самой сделки, договоры сторон по процедурам участия в сделке эксроу-агента, и были начаты работы по завершению сделки. Они включали окончательный контроль состояния реестра акционеров общества, регистрацию кипрской компании, подготовку и регистрацию желаемых изменений в устав ЗАО «Искрателеком», вхождение представителей Russia Partners в Совет Директоров ЗАО “Искрателеком”, подготовку и проверку юристами распоряжений о передаче акций,, формальное одобрение сделки акционерами компании. От подписания Term Sheet с инвестором до завершения сделки с ним фонду потребовались один год календарного времени, много напряженных переговоров и масса человеко-часов конкретных работ юридического и финансового характера. Несмотря на сложности, ОАО “НИКОР” очень ценит проделанную работу. В ее рамках нами был получен ценный опыт по выходу из проекта через продажу своей доли в проекте фонду с иностранным капиталом, а также были отработаны образцы ряда документов, которые могут быть использованы в будущем. 6

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ПОРТФЕЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ НИКОР • ОАО «Микролазеры ФИРН», г. Краснодар • ООО «НПП «Техника», г. Пенза • ООО «Конструкционные материалы», г. Москва • ОАО «Амальгама Материалз Групп», г. Москва • ООО «НВЦ «МОЭН», г. Москва • ООО «МОЭН-БТ», г. Москва • Группа проектов, объединенных в ОАО «АполлоБиофарм»: • ООО «Современная медицинская техника», г. Зеленоград • ООО «Бета Мед», г. Москва • ООО «ВикториФармасетикл», г. Троицк, Московская обл. • ООО «Бионика», г. Москва • ЗАО «БиогенТехнолоджиз», г. Москва 1

ОАО «Микролазеры ФИРН» СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ/КОМПАНИИ Инвестиционная идея Создание научно-инновационного центра в сфере выращивания кристаллов, производства лазерной техники и разработки оптоэлектронных изделий. Вывод на рынок инновационных кристаллов собственного производства. Объем осуществленных инвестиций 69.4 млн. рублей. Ожидаемая стоимость на выходе – 350 млн. рублей. Резюме проекта Кратко: в ходе развития проекта по состоянию на 2008 год отработаны технологии производства кристаллов, отдельных технологий и элементов лазеров (резок, напылений, сборок) и лазеров как действующих устройств. Создано и оборудовано ростовыми установками, станочной техникой и чистыми комнатами полномасштабное производство 1500 кв. м. Набран и обучен персонал, отработано его взаимодействие в ходе пробных ростов кристаллов, их обработки и выпуска пробной партии лазеров. Создан дизайн-центр по разработке и выпуску пробных партий лазеров. Куплены ТУ для организации военной приемки по производству YAG. Проект в 2008 году вышел на стадию производства промышленных партий кристаллов YAG, легированных Ce, Nd, а также инновационных кристаллов LSB в сотрудничестве со специалистами ИОФ РАН. В 2008 году ожидается вывод проекта на самоокупаемость и создание предпосылок для рыночного рывка в 2009 году за счет второго раунда инвестиций. 2

ОАО «Микролазеры ФИРН» Резюме проекта Развернуто: к настоящему времени в связи с изменением рыночной конъюнктуры, бизнес компании в 2006-2007 годах пережил период реструктуризации и технологического переоборудования. Новая стратегия компании – создание Научно-инновационного центра в сфере выращивания кристаллов, производства лазерной техники и разработки оптоэлектронных изделий. Производство кристаллов станет основным источником денежных поступлений ФИРН. На ближайшее время намечено развитие выпуска основного продукта компании – кристалла Nd:YAG, освоение и запуск новых для компании технологий производства кристаллов Nd,Ce: YAG и Nd,Ce,Cr: YAG, возобновление выпуска кристалла Nd:LSB. Главной маркетинговой задачей нынешнего этапа выступает выстраивание долговременных отношений с поставщиками и потребителями. В качестве основных потребителей кристаллов предполагаются производители лазеров и силовой электроники, причем первыми заказчиками станут отечественные производители. Производство лазерной техники. Наряду с развертыванием производства кристаллов ФИРН планирует сохранять и развивать специализацию в области производства лазеров и других оптоэлектронных изделий, нарабатывать компетенцию в области продвижения и сбыта производимого оборудования. В рамках новой стратегии будет производиться узкая номенклатура изделий, наиболее востребованных рынком. Пилотной серией выступит партия ультрафиолетовых лазеров для ЗАО «Лазерная физика» (Санкт-Петербург), заказ на которые к концу 2007 года уже получен. Научно-инновационное направление. В его рамках планируется осуществление научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы по тематике, относящейся к основной деятельности ФИРН. Основным источником дохода выступит проектирование лазерной техники и других оптоэлектронных устройств по заказам отечественных и иностранных производителей. Параллельно, как задел на будущее, будет осуществляться поиск новых направлений в области выращивания кристаллов. Наиболее вероятные из них - производство карбида кремния SiC, производство двухэлементного кристалла типа AIIIBV (в настоящее время осуществляется аналитическая работа с целью выбора объекта производства), производство KTP-кристаллов (KTiOPO4). 3

ОАО «Микролазеры ФИРН» Команда проекта Генеральный директор – Малюченко Игорь Леонидович, специалист в области материалов квантовой электроники, в области выращивания кристаллов. Разрабатывал новую стратегию компании на период до 2011 года. Зам. Генерального директора – Асеев Валерий Леонидович. Опыт работы в области роста кристаллов – 32 года. Начальник отдела оптических исследований – Балабаев Сергей Иванович имеет двадцатилетний опыт работы в области исследований кристаллов Команда проекта состоит в настоящее время из 27 человек – специалистов в области проектирования лазерных приборов и лазерных материалов, продвижения продукции на рынок. Проведенные работы Основными нематериальными активами компании ЗАО «НТЦ ФИРН» являются созданная ей технология серийного производства микрочиповых лазеров и лазерных кристаллов, коллектив сотрудников, поддерживающий эту технологию, необходимое производственное оборудование. Имеется ряд действующих патентов. Создание нового пакета интеллектуальной собственности компании – актуальная задача настоящего периода ее развития. Созданные материальные активы состоят в производственной базе компании. Производство размещается в качественном арендованном помещении площадью 1500 кв. метров в пригороде Краснодара. Производство включает в себя две лаборатории, два ростовых зала, ремонтно-механический участок и администрацию. Производство оборудовано чистыми комнатами, контрольно-измерительным оборудованием, установками горизонтального и вертикального роста кристаллов, станками для резьбы кристаллов и прочим необходимым оборудованием. 4

ОАО «Микролазеры ФИРН» Достигнутые результаты Заключены два договора на поставку кристаллов YAG и лазеров. Объем планируемых поставок – 17,0 млн. рублей. В 2008 году компания пройдет точку безубыточности. Ассортимент выпускаемой продукции ФИРН: Линейка оптических и лазерных кристаллов - YAG:Nd, YAG:Nd,Ce, YAG:Nd,Ce,Cr, Nd:LSB, выращенных по фирменной технологии НТЦ ФИРН. База – уже существующее производство кристаллов. Производство узкой номенклатуры лазерной техники - микролазеры инфракрасного и видимого диапазонов спектра с диодной накачкой, пилотная линейка ультрафиолетовых лазеров (заказчик – ЗАО «Лазерная Физика»). Научно-инновационное направление: проектирование оптоэлектронных изделий, проработка опытного производства кристаллов карбида кремния (SiC), двухэлементного кристалла типа AIIIBV, KTP-кристаллов. Суммарная балансовая стоимость активов – 146,7 млн. рублей. Перспективы проекта Среднесрочная цель проекта - создание российского брэнда глобально конкурентоспособной фирмы в области материалов для фотоники, силовой и оптоэлектроники, выращивания уникальных кристаллов, продвижение брэнда. НТЦ ФИРН позиционирует себя как диверсифицированную инновационную компанию в области выращивания кристаллов, лазерной техники и оптоэлектроники, которая действует одновременно в трех секторах – R&D, выращивании кристаллов (лазерных и оптоэлектронных материалов), дизайне и производстве лазерных и оптоэлектронных приборов и изделий. Основные задачи - постройка завода по выращиванию кристаллов и создание лазерного дизайн-центра. Стратегическая цель – переход к выращиванию кристаллов типа A3B5, а также проведение консолидации в отрасли вокруг ФИРН. 5

ООО «НПП «Техника» СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ/КОМПАНИИ Инвестиционная идея Разработка на основе вибрационных методов балансировки тел вращения принципиально новой технологии уравновешивания роторов без их вращения с определением и устранением дисбаланса в автоматическом режиме. Организация серийного производства балансировочных станков нескольких типоразмеров. Объем осуществленных инвестиций 45,9 млн. рублей. Ожидаемая стоимость на выходе – 84 млн. рублей. Резюме проекта • Различные машины имеют общую принципиальную особенность: они используют с той или иной целью в центральных узлах и вспомогательных агрегатах тела вращения (роторы) различного назначения, выполненные из различных материалов, различной массы и скоростей вращения. • Наличие дисбалансов в роторах приводят к ухудшению параметров собственно машин: снижению КПД, к повышению уровня вибраций, уменьшению надежности и долговечности, а, возможно, и к разрушению ротора. Для предотвращения этого необходима балансировка ротора – процедура определения значений и углов дисбалансов и их устранение. • В настоящее время в подавляющем количестве случаев при балансировке используется вращательное движение. Эта технология традиционна, но имеет ряд присущих ей недостатков, которые устраняются в предлагаемой новой технологии: • возможность совмещения в единый цикл определения дисбаланса и его устранения, без промежуточной остановки привода; • простота, высокая точность и производительность балансировки роторов сложных конфигураций, в том числе несплошных роторов, таких как роторы турбин; 6

ООО «НПП «Техника» Резюме проекта • полная безопасность в работе, что особенно важно при балансировке специальных роторов (например, газовых турбин и абразивных кругов); • малая металлоемкость и низкое энергопотребление; • Эта технология позволяет создать автоматизированные балансировочные комплексы для как статической (в одной плоскости коррекции), так и динамической (в двух плоскостях коррекции) балансировки роторов. • Проведенные информационные исследования по ведущим зарубежным и российским балансировочным кампаниям, таким как Carl Schenck AG, Hofman, Диамех 2000 и др. показали отсутствие на рынке оборудования, выпускаемого по предлагаемой технологии. • Полученный на компанию патент РФ № 2270985 «Способ и устройство для балансировки ротора» подтверждает вышесказанное. • Оценивая объем рынка оборудования для промышленной балансировки роторов, можно уверенно предположить, что потребность в подобном оборудовании составляет более 500 единиц в год именно для заявленной номенклатуры роторов. • Кроме этого существует рынок сервисного обслуживания оборудования (ремонтные предприятия). Предположительно, его емкость не меньше, чем у производственного (500 станков). • Стоимость самого малоразмерного станка (масса балансируемого ротора до 3,5 кг) составляет 350 тыс. руб. (10 тыс. евро), станки для более крупных роторов будут стоить 20-50 тыс. евро, зарубежный аналогичный станок стоит 30-150 тыс. евро. При охвате 30-ти процентов внутреннего рынка, т.е. при продаже порядка 300 станков при средней цене 25 тыс. евро годовой объём продаж компании составит 7,5 млн. евро (262,5 млн. руб.). • Анализ возможного зарубежного рынка можно провести для одной отрасли машиностроения - автомобильной промышленности. При выпуске в нашей стране порядка 1 млн. автомобилей потребность в балансировочных станках составляет около 100 единиц, такие автомобильные фирмы, как Тойота, Дженерал-моторс выпускают около 10 млн. автомобилей каждая, следовательно потребность этой отрасли в балансировочном оборудовании может составить несколько тысяч станков, соответственно реализация на зарубежном рынке 1000 станков позволит увеличить объём продаж более, чем в 3,5 раза. 7

ООО «НПП «Техника» Команда проекта • Щербаков Михаил Александрович, доктор техн. наук, профессор, • Малев Борис Авраамович канд. техн. наук, доцент, • Николаев Александр Николаевич, канд. техн. наук, • Брякин Леонид Алексеевич, канд. техн. наук, доцент, • Коллектив имеет многолетний опыт в разработке балансировочного оборудования, профессиональная репутация коллектива подтверждается объемом публикаций по тематике проекта, а также дипломами и премиями международных выставок. • Коллективом проведены маркетинговые исследования, проведён поиск потребителей такого оборудования, получены исходные данные на формирование облика станков с необходимыми техническими характеристиками. Проведенные работы • Проведены научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию 4-х типоразмеров балансировочных станков. • Получены два патенты на изобретения РФ по технологии балансировки и конструкции балансировочных станков. • Поданы международные патентные заявки на два изобретения. Разработка патентуется в Австралии, США, Японии, Бразилии, Европе (Европейское патентное ведомство), Индии и КНР. • Разработана программа и методика испытаний балансировочных станков. • Завершены стендовые испытания 1-го типоразмера для балансировки деталей до 3,5 кг. • Проводятся испытания понаработке на отказ и отработка конструкции следующих двух типоразмеров балансировочных станков. • Первый экземпляр станка для балансировки деталей массой до 3,5 кг передан заказчику - Егоршинскому радиозаводу (г. Артемовский, Свердловской области), где он проходит заводские испытания. Испытания показывают высокую надежность работы станка, уникальную точность измерения дисбаланса и эргономичность в работе. 8

ООО «НПП «Техника» Достигнутые результаты • Выпущена КД на четыре типоразмера балансировочных станков. • Изготовлены опытные образцы 4-х типоразмеров балансировочных станков. • Завершены стендовые испытания станка для балансировки деталей массой до 3,5 кг. • Первый экземпляр станка для балансировки деталей массой до 3,5 кг продан заказчику - Егоршинскому радиозаводу. • Технология балансировки и конструкция балансировочных станков защищена двумя патента на изобретения Российской Федерации. Перспективы проекта Устойчивый рост платежеспособного спроса на балансировочное оборудование со стороны предприятий, выпускающих машиностроительную продукцию, оказывающих автосервисные услуги и др., создает благоприятные условия для вывода на рынок нового оборудования, реализующего технологию балансировки деталей без их вращения, значительно повышающую качество, производительность и безопасность процесса балансировки и снижающего затраты, что подтверждается высоким интересом к технологии, проявленным потенциальными потребителями. Достигнутые по проекту результаты позволяют выйти на создание линейки балансировочного оборудования, в том числе автоматизированные балансировочные комплексы для различного применения и организовать их производство (по аутсорсингу) и продажу. После получения международных патентов на разработанную технологию предполагается продажа лицензий зарубежным производителям балансировочного оборудования, так как технология не имеет аналогов за рубежом. Предполагается выпуск и продажа установочной партии станков в режиме кооперации с серийными производителями и последующая продажа компании профильному холдингу. 9

ООО «Конструкционные материалы» СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ/КОМПАНИИ Инвестиционная идея Создание в России производства уникального продукта - блоков высокоплотного изотропного тонкозернистого графита - на основе оригинальной и запатентованной технологии производства полуфабриката – самоспекающегося мезофазного ультрадисперсного графитового порошка. Объем осуществленных инвестиций 18,2 млн. рублей. Ожидаемая стоимость на выходе – 100 - 120 млн. руб. Резюме проекта • Командой, собранной в рамках ООО «Конструкционные материалы», в ходе поисковых научных и технологических исследований создана сначала лабораторная, затем промышленная технология получения самоспекающегося мезофазного углеродного порошка (МУГ). Свойства разработанного конструкционного графита находятся на уровне лучших зарубежных графитов (Япония, США, Германия) и значительно превосходят по характеристикам лучшие отечественные марки мелкозернистых графитов (МПГ-7, МПГ-8). Материалы такого качества находятся в стратегических перечнях указанных выше стран и их трансграничное перемещение контролируется в целях нераспространения материалов двойного назначения. В СССР разработка такого материала не была проведена до конца, в России производства такого материала нет. • Областью использования данных конструкционных графитов является изготовление из них следующих изделий: • уплотнительные кольца ракетных двигателей, термонагруженные узлы, торцевые уплотнения, отдельные элементы устройств для атомной энергетики, специальные подшипники скольжения; • мишени и подложки для производства полупроводников, интегральных схем, микропроцессоров и т.п.; 10

ООО «Конструкционные материалы» Резюме проекта • фильеры непрерывного прецизионного литья, плавильные тигли и ростовые установки; • электрод-инструменты точного машиностроения для прецизионной обработки металлов и сплавов. • Изделия из конструкционного изотропного графита будут заменять используемые сейчас изделия аналогичного назначения из графитов худшего качества и недостаточно высоких технологических свойств. Спрос обеспечен со стороны российских производителей конечных изделий из графитовых блоков на всю выпускаемую компанией по ее плану продукцию в процессе импортозамещения. • Конечная продукция (по мере развития бизнеса): • -порошок марки МУГ для производства графитовых блоков повышенного качества, • блоки высокоплотного тонкозернистого (размер зерна менее 10 мкм) изотропного графита МУГ, • изделия из блоков высокоплотного тонкозернистого изотропного графита МУГ по чертежам Заказчика. • Разработанный конструкционный графит на основе самоспекающегося мезофазного углеродного порошка соответствует 4 классу графитов – тонкозернистому графиту. • Цена графитовой продукции зависит от многих факторов и, в первую очередь, от сложности изделия, объема заказа и марки графита. Поэтому работающие на российском рынке инжиниринговые фирмы - изготовители изделий из графита рассчитывают их стоимость при получении заказа. О нижней границе цен на изделия из конструкционных графитов можно судить по данным прайс-листа ЗАО «Графит-Сервис» (г. Челябинск), в котором цена графитовых тиглей составляет 1000-1200 руб. за 1 кг с НДС (40-45$). • Доля специальных конструкционных марок графитов составляет менее 10 % от физического объема производства синтетических графитов в России. Емкость сегмента высокопрочных мелкозернистых и тонкозернистых конструкционных графитов, к которым относится и разработанный графит, составляет около 300-500 тонн в год. Выпускаемые сейчас высокоплотные графиты МПГ-6, МПГ-7, МПГ-8 имеют вид блоков - заготовок, из которых путем механической обработки изготавливают конечные изделия, применяемые в промышленности. В настоящее время порошок для производства блоков отдельно не выпускается ввиду технологической простоты его производства в том качестве, какое есть. 11

ООО «Конструкционные материалы» Команда проекта • Научный руководитель проекта - Бейлина Наталия Юрьевна, доктор технических наук является научным руководителем поисковых НИР по теме «Получение графитовых конструкционных материалов с улучшенными свойствами из мезофазного углерода», автор 83-х научных публикаций по графиту и сырьевым материалам. • Генеральный директор – Панфилов Павел Владимирович, кандидат химических наук. Имеет опыт работы в качестве технолога, инженера-проектировщика, руководителя проекта, главного технолога производства, начальника производства. • Руководитель проектно-конструкторской группы - Богод Леонид Залманович Имеет большой опыт (стаж работы по специальности – 18 лет) в проектировании и разработке производственных участков, технологических линий, нестандартного технологического оборудования, оснастки и инструмента. Проведенные работы • Разработана и испытана в лабораторных условиях не имеющая аналогов технология производства мезофазного ультрадисперсного графитового порошка МУГ; • Разработана установка экстракции для очистки карбонизата от примесей (ключевой элемент технологии); • Проведен патентный поиск; • Разработан сквозной технологический регламент промышленного производства порошка и блоков МУГ; • Завершены проектные работы по созданию промышленного производства порошка МУГ в объеме, необходимом для выпуска 100 т./год графитовых блоков; • Разработаны системы автоматизированного управления рядом процессов; • Размещены заказы на производство оригинального и серийного технологического оборудования. 12

ООО «Конструкционные материалы» Достигнутые результаты • Получен готовый образец блока из порошка МУГ, • Разработаны ТУ на выпуск опытных партий мезофазного углерода и конструкционных графитов; • Осуществлен переход от лабораторной к промышленной технологии производства порошка МУГ; • Готовится патентные заявки по проекту в ФИПС; • Выпущен технологический регламент на оригинальную технологию производства самоспекающихся графитовых блоков; • Разработана контрольно-технологическая часть проекта: лабораторные методики контроля и испытаний продуктов и полупродуктов; • Выполнен эскизный проект всей технологической линии; • Проведены предварительные маркетинговые переговоры: фирма «Графи» выразила готовность закупать весь выпущенный объем произведенной продукции. Перспективы проекта • В конце 2008 г. планируется: • закончить производство нестандартного оборудования, • организовать опытно-промышленный участок по производству самоспекающегося мезофазного углеродного порошка МУГ, • отладить работу линий и сформировать коллектив участка, • организовать систему сбыта, провести мероприятия по продвижению продукта на рынок, • выйти на объемы продаж продукции в пересчете на порошок МУГ не менее 25 тонн в год. • В 2009 г. планируется увеличить номенклатуру выпускаемых марок графита, развивать систему сбыта и за счет этого увеличить объемы производства и продаж графитовой продукции в пересчете на МУГ до 50 тонн в год. • В 2010 г. компания планирует, достичь объемов производства и продаж графитовой продукции в пересчете на МУГ до 100 тонн в год, в том числе блоков графита до 60 т/год. В плане маркетинга - сформировать лояльную клиентуру потребителей. 13

ОАО «Амальгама Материалз Групп» СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ/КОМПАНИИ Инвестиционная идея Вывод на рынок сферических наноструктурированных метастабильных порошков металлов размеров фракции 10 – 50 нанометров по оригинальной технологии производства. Объем осуществленных инвестиций 4,7 млн. рублей. Ожидаемая стоимость проекта – 100 - 120 млн. рублей. Резюме проекта • Бизнес данного проекта - производство и продажа наноструктурированных материалов в виде ультрадисперсных порошков (УДП) металлов и сплавов на их основе (алюминия, железа, цинка, меди, никеля), которые обладают специфическими свойствами наноразмерных частиц. Порошки металлов в таком виде обладают высокой физико-химической активностью и другими квантово-размерными эффектами, позволяющими выступать катализаторами разложения органических соединений в технологиях очистки воды, газов, переработке нефти, активаторами спекания в порошковой металлургии, а также компонентами при производстве лекарственных и косметических препаратов. • Потребители: производители катализаторов, фармацевтическая промышленность, порошковая металлургия,предприятия по производству катализаторов, переработке и утилизации нефтеотходов, производители отделочных материалов, пищевая промышленность, косметология и парафармацевтика. • Бизнес представляется весьма перспективным по следующим причинам: • Стратегический интерес правительства РФ в развитии нанотехналогий; • небольшой объем производства существующих отечественных компаний; • оригинальность и глубокая научная проработка технологии; • эффективность по сравнению с плазмохимическим методом и другими, существующими в России и за рубежом, • способность команды проекта довести разрабатываемую технологию до промышленного уровня; • наличие договоренностей по вопросу продвижения продукции на рынок; • интерес, проявленный к данной разработке со стороны зарубежных партнеров (Бразилия). 14

ОАО «Амальгама Материалз Групп» Команда проекта • Научно-технический руководитель проекта - Яворовский Н.А. является известным специалистом в области техники высоких напряжений, инициатор и ведущий разработчик технологии и установки получения нанопорошков металлов, сплавов и соединений методом электрического взрыва проводников. Высокий научно-технический уровень разработок подтвержден дипломами и медалями многих выставок: Международный салон изобретений "Брюссель-Эврика-201" – Золотая медаль, Международный салон в Лепине (Париж, 2002 г.). • Генеральный директор – Панфилов Павел Владимирович, кандидат химических наук, является высококвалифицированным специалистом в области химической технологии нефтепродуктов и полимерных материалов. С июня 2002 по апрель 2007 гг. работал в трех производственных компаниях г. Москвы, в том числе в филиалах зарубежных компаний (ООО «СтройГрупп», ООО «Арпайп», ООО «PipeLiffrus»). Осуществляет маркетинговое продвижение разрабатываемых УДП на рынок. • В проект привлечены высококвалифицированные специалисты Томского НИИ высоких напряжений для выполнения задач, связанных с повышением качества нанопорошков, поиском областей применения нанопорошков и новых заказчиков на установки и нанопорошки. Проведенные работы • Проведены закупки оборудования (установок УДП 4Г) для организации участка по выпуску ультрадисперсных порошков металлов; • Дорабатывалась оригинальная технология производства ультрадисперсных порошков методом электровзрыва; • Проводилась модернизация установок УДП; • Выбиралась площадка для организации опытно-промышленного участка. • Проводились предварительные переговоры с потребителями продукции, • Формировалась команда проекта. 15

ОАО «Амальгама Материалз Групп» Достигнутые результаты • Приобретены в разной степени комплектации 12 установок; • Заключен договор аренды на производственную площадку в бизнес-инкубаторе ТГТУ; • Подготовлен эскизный проект опытно-промышленного производственного участка; • Разработан бизнес-план по проекту. • Подана патентная заявка на модифицированную установку УДП 4Г в ФИПС (Прошла экспертиза по существу). • На участке начался монтаж первых шести установок по выпуску УДП различных металлов. Перспективы проекта • Основные технологические перспективы проекта – в получении узкой целевой фракции и соответствующих потребительских характеристик нанопорошков металлов для возможности применения в следующих целях: • - нанопорошок Zn - катализатор разложения органических соединений в технологиях очистки воды и газов, переработки нефти; • нанопорошки Cu, Zn, Fe - наиболее перспективные элементы для использования в медицине, биологии и сельском хозяйстве, • нанопорошок Ni – производство катализаторов, • нанопорошок Al – компонент топлив и топливных элементов. • Бизнес-перспективы: • - продажа созданного бизнеса как стратегически значимого в одну из созданных российских госкорпораций (Ростехнологии, Роснанатоех). 16

ООО «НВЦ «МОЭН» СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ/КОМПАНИИ Инвестиционная идея Создание и вывод на рынок нефтегазового оборудования широкой номенклатуры переводников для насосно-компрессорных труб, отличающихся повышенной прочностью и износостойкостью, разработанных на основе технологии нового высокопроизводительного и экономичного технологического процесса формирования переводника методом пластического деформирования металла. Объем осуществленных инвестиций 17,0 млн. рублей. Ожидаемая стоимость на выходе – 60 - 80 млн. рублей. Резюме проекта Переводники служат для соединения большого числа насосно-компрессорных труб (НКТ) в колонну (лифт), опускаемую в скважину и имеющую длину от одного до десяти километров. Вес такой колонны достигает 30-40 тонн, и нагрузка на точки сочленения труб (соединительные узлы, переводники) такова, что от надежности именно этих соединительных узлов напрямую зависит надежность работы всей многокилометровой колонны. Разрушение некачественно сделанного переводника в составе полутора - двухкилометрового лифта, спущенного в нефтяную или газовую скважину, влечет за собой непроизводительные затраты на производство аварийных работ, которые могут составлять от одного до нескольких миллионов рублей. При этом вся колонна НКТ, стоимостью от одного миллиона рублей подлежит списанию. Поэтому переводники, являющиеся высоконагруженными деталями, работающими под высоким внутренним давлением и подверженными действиям сложных механических нагрузок, изготовляются из дорогостоящих высокопрочных сталей, а прочность переводника в целом и особенно прочность резьб на его концах, являются важнейшим фактором надежности всего лифта. 17

ООО «НВЦ «МОЭН» Резюме проекта Для формирования наружной резьбы на тонкостенном участке переводника используется метод накатки. Резьбы, сформированные этим методом, отличается повышенной прочностьюиизносостойкостью по сравнению с нарезанной резьбой. Технология защищена двумя патентными заявками Российской Федерации. Конкурентоспособность проекта обеспечивается улучшенными эксплуатационными качествами переводников: увеличенным сроком службы, повышенной прочностью корпуса переводника, повышенной прочностью и износостойкостью резьб переводника; низкими материалоемкостью (отход металла снижается до 10%), трудоемкостью (благодаря высокой производительности технологического процесса) и соответственно себестоимостью изготовления; более низкой ценой (150 $) по сравнению с зарубежными аналогами (от 300 до 500 $). Главными конкурентами являются западные производители оборудования лифтовых колонн. Они поставляют переводники через компании-импортеры, как правило, вместе с насосным оборудованием и по высоким ценам (см. выше). Планируемый рынок сбыта переводников - Россия и страны СНГ. Основными потребителями переводников для НКТ являются буровые предприятия и предприятия добычи нефти и газа. Особенно актуальным является применение переводников для «Газпрома» в связи с переходом на меньшие диаметры лифтов (колонн труб) на целом ряде северных месторождений с целью оптимизации выноса жидкости с забоя старых газовых скважин. На сегодняшний день в РФ нефте- и газодобывающие компании располагают 248 тыс. эксплуатируемых скважин и 64 тыс. – разведочных (по данным ревизии Министерства природных ресурсов РФ на май 2007 г.). В колонне НКТ при добыче нефти и газа используется обычно от одного до трех переводников, но может использоваться и больше, которые подлежат замене через 2-3 года эксплуатации. Учитывая эти данные, минимальная потребность российского рынка в переводниках различных типоразмеров оценивается в 83-124 тыс. шт. в год для эксплуатируемых скважин. В денежном выражении минимальная емкость рынка России оценивается в 12-18 млн. долларов в год. К 2010 г. объем буровых работ в России должен увеличиться в 1,5 раза до 15 тыс. км в год. Это повлечет за собой соответствующее увеличение спроса на переводники всех типов. Планируемые объемы продаж переводников на начальном этапе их производства составят 750–900 тыс. долларов в год (5000-6000 шт. в год). 18

ООО «НВЦ «МОЭН» Команда проекта • Генеральный директор – Селищев Дмитрий Борисович, имеет многолетний опыт управления проектами, реализуемых в рамках малых инновационных предприятий. • Научный руководитель проекта - Езжев Альберт Сергеевич, к.т.н., доцент кафедры МТ6 МГТУ им. Баумана, автор более 50 научных работ в области штамповки, разработчик оригинальных конструкций штампов. • Коллектив иноваторов проекта имеет многолетний опыт в разработке в области штамповки, разработчик оригинальных конструкций штампов, роботов-операторов для обслуживания прессовых машин и автоматических линий для массового производства деталей, получаемых методами штамповки. Проведенные работы • Совместно с МГТУ им. Баумана проведены научно-исследовательские и опытно-технологические работы по созданию переводников для НКТ методом штамповки и накатки. • Разработана опытно-промышленная технология изготовления переводников НКТ методом штамповки и накатки. • Получены две патента на изобретения: №2323058 «Способ формирования наружной резьбы на концевом участке трубной заготовки» и №2323059 «Способ формирования внутренней резьбы на концевом участке трубной заготовки», приоритет от 12.07.2006 г. • Поданы две патентные международные заявки по указанным изобретениям. • Проведены предварительные маркетинговые исследования российского рынка переводников и разработан бизнес-план проекта. • Разработаны ТУ на переводники и проведена их регистрация в Центре стандартизации и метрологии. 19

Управляющая компания

Управляющая компания

Presentation Transcript