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第七章 ： 全面品質管理 - 專注於六標準差

第七章 ： 全面品質管理 - 專注於六標準差. 指導教授：盧淵源 中山企管碩一乙 M964012001 黃啟洲、 M964012020 林怡芳 M964012026 郭豐吉、 M964012028 柯佩君 M964012031 謝國勝 、 M964012032 黃剛德 M964012033 陳麗貞 2007/10/25. 大綱. 7-1 全面品質管理 7-2 品質規格與品質成本 7-3 六標準差品質 7-4 Shingo 系統：設計防呆裝置 7-5 ISO 9000 7-6 品質改善的外部標竿 7-7 服務品質衡量 7-8 結論.

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第七章 ： 全面品質管理 - 專注於六標準差

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  1. 第七章：全面品質管理- 專注於六標準差 指導教授：盧淵源 中山企管碩一乙 M964012001黃啟洲、M964012020 林怡芳 M964012026郭豐吉、M964012028 柯佩君 M964012031 謝國勝、M964012032 黃剛德 M964012033 陳麗貞 2007/10/25

  2. 大綱 • 7-1 全面品質管理 • 7-2 品質規格與品質成本 • 7-3 六標準差品質 • 7-4 Shingo系統：設計防呆裝置 • 7-5 ISO 9000 • 7-6 品質改善的外部標竿 • 7-7 服務品質衡量 • 7-8 結論

  3. 7-1全面品質管理 • 定義： 透過管理整個組織，使顧客所重視的產品 或服務性，皆可以達到卓越的表現。 • 基本作業目標： • 謹慎地設計產品與服務 • 確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。 ※唯有組織全體ㄧ同朝向此二目標努力，才有達成 上述目標之可能。

  4. 全面品質管理(續) • 品質運動的哲學領導者： • Crosby、戴明及朱蘭 • 卓越的品質必須具備的條件： • 高階管理的領導 • 顧客導向的觀點 • 員工全面參與 • 嚴謹的流程分析 • 持續改善

  5. 7-2 品質規格與品質成本 • 任何品質計畫的根本在於 • 決定品質的規格 • 達此規格的成本

  6. 品質規格 • 品質設計（Design quality）指的是產品在市場中的價值，因此屬於企業的策略性決策 • 構面 • 一致性品質 :係指產品或服務符合設計規格的程度，達到一致性品質所採取的行動屬於日常性、戰術性層級

  7. 品質設計構面

  8. 品質成本 • 定義 • 嚴謹面觀之，品質成本係指產品無法達到100%完美時產生的所有成本 • 簡略面觀之，品質成本係指現有成本與卓越品質下成本的差距 • 合理範圍 • 企業營業額15%~20% • Philip Crosby:企業營業額2.5%以下 • 用於品質成本分析時的三個基本假設 • 失敗是有原因的 • 事前預防的成本總是較低的 • 品質績效是可以衡量的

  9. 預防成本 品質訓練 • 可靠度顧問 • 試產 • 系統開發 每月成本 百分比% 2,000 1.2 10,000 6.5 5,000 3.3 ….. … ….. … ….. … ….. … ….. … ….. … • 檢驗成本 物料檢測 • 供應商檢測 • 可靠度檢測 • 實驗室測試 • 內部失敗成本 廢棄 • 修理 • 重製 • 停工 • 外部失敗成本 保固成本 • 保固期外修理與替換成本 • 顧客抱怨 • 產品責任 • 運輸損失 品質成本

  10. 7-3 六標準差6σ品質 推行六標準差之歷史沿革 六標準差的理論 六標準差系統的特色 六標準差手法 心得

  11. 推行六標準差之歷史沿革 • 在1980年代，Motorola 公司電子產品之缺點數是日本之20倍，美國每100部汽車之缺點數是61，而日本 Toyota 車每100部只有30個缺點。 • 當時 Motorola CEO Bob Galvin 深刻體驗到必須改變作業流程提昇品質之重要，請 Mike Henry 等人設計出 6-Sigma 之一系列之精進做法，全面推動，成效卓著達到原訂 6-σ 之目標。 • Allied-Signal CEO Larry Bossidy 向 Motorola 取經，在Allied-Signal 公司全面推動 6 sigma 訓練，維持在美國前50大企業之優勢。

  12. 推行六標準差之歷史沿革(續) • Larry Bossidy 過去曾任職 GE 公司之副總，被 Allied Signal禮聘擔任 CEO， Larry Bossidy 向 Jack Welch 建議GE積極推動 6 Sigma，所以 GE 從 1990 年起全力推動 6 Sigma ，於 1996 年 GE 宣佈節省經費效益達10億美金。 • 由於上述三家公司推行 6 Sigma 之成功，在全球造成相當大的影響，各企業紛紛展開推動 6 Sigma 之活動。

  13. 六標準差理論 六標準差（6 Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2 個機會，亦即2 PPB（Part Per Billon），也就是良品率有99.9999998%。

  14. 六標準差理論(續) 量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心 ± 1.5 sigma後允許缺點為3.4PPM（Part Per Million），也就是良品率達到99.99966%

  15. 什麼是六標準差 ？ • 3.4 PPM品質保證。 • 「標準差」乃是衡量工作過程與結果的品質水準。 Y = F (X) 如果(X)都控制好，何必去管“Y”呢 ? • 良品率達99.99966% • 設計規格寬度> 6σ • 一個思考模式 • 製程能力Cp > 2 • 一種量測方法 • 綜合製程能力Cpk>1.5 • 可成為企業的智慧資本

  16. 六標準差系統的特色 • 以顧客為尊 • 有嚴謹的培訓和認證制度 • 著重在企業文化的塑造與變革 • 執行的目標層次(企業目標、流程目標、財務目標等)具體可量化 • 嚴謹的工具運用

  17. 六標準差手法 • 專案議題的產生： • 外部來源： • VOC(Voice of Customer，客戶期望與需求)、 • VOM(Voice of Market，市場現狀與趨勢)， • 內部來源： • VOP(Voice of Process，內部流程的檢討) • VOE(Voice of Employees，員工的聲音、意見) • 利用8-BLOCK完成專題描述。

  18. 六標準差手法(續)

  19. 六標準差手法(續)

  20. 1M 2M 3M 4M Define Measure 1 day Project Report 3 day Analyze 1 day Project Report 4 day Improve Control Final Report & certificate 3day 4day 5day 2day 六標準差手法(續) • 依循D-M-A-I-C五個階段來執行專案 以 AEF SIX SIGMA TRAINING FLOWCHART 為例 完成報名者 *BB協助完成 1.主題選定 2.8- Block 3.Saving 估算 4.data collection form 5.主管簽核 6.會計副署 7.Project登錄 Training schedule of following a four-month training and application program and successful completion on Six Sigma projects. 15day 訓練期4個月，集合上課10天、學員報告3次

  21. 六標準差手法(續) Define Phase • 確認關鍵品質因素CTQs (Critical to Quality)。 • 建立專案小組的共識。 • 定義流程圖。 Measure Phase • 選取CTQ的特性 • 定義評量標準 • 量測系統分析

  22. 六標準差手法(續) Analyze Phase • 建立流程的產能。 • 定義績效目標。 • 確立變異來源。 Improve Phase • 審視可能的原因 • 發掘變數間的關係 • 建立作業面的容忍程度

  23. 六標準差手法(續) Control Phase • 定義並確認實際應用時對X's的量測系統。 • 決定流程產能。 • 導入流程控制。 簡單的說： 「六標準差」的DMAIC是將重心放在消除錯誤和節省成本，使企業生產和服務的流程更有效益

  24. 綜合能力指數評估 註：資料來源 陳乃源先生 漢翔航空6品質管理訓練專班課程資料

  25. 六標準差手法(續) Project Closure & Transition Process 四~六個月內完成及履行 Training D M A I C 3個月 6個月 9個月 12個月 用至少12 個月來成效追蹤 持續的品質與效益精進，以確定達到預期目標

  26. 心 得 1.Customer Focus 以客為尊 2.Data Drive 讓數據說話 3.Leadership 領導 錯誤也是一種可貴的經驗！

  27. 7- 4 防呆系統裝置 來源:防呆是一個源自於日本的術語，後來運用在工 業管理上，基本概念應用在日本豐田汽車的生 產方式，之後隨著工業品質管理的推展傳播至 全世界。 目的: 1.防止工作者在流程未開始前即犯錯而導致不 合格品。便可將防呆機制應用在相關的任何 事情，包括職場的機械操作、一般生活產品 使用、文書處理等。 2.快速回應流程中的異常，以利工作者以及 時修正的機會。

  28. SHINGO 系統 • 發明人：Shigeo Shingo 新卿重夫 • SQC無法預防不良品 • 最佳的作法：在流程中做好管制作業 • 二個層面：1.應用「SMED」快速換模法縮短設備 的整備時間。 ex:豐田十分鐘換模法 2.應用源流檢測與防呆系統來達成零 缺點的目標。 • 中心思想：區別「錯誤」與「不良品」的不同

  29. 檢查 • 持續的檢查︰流程的下一站、專職評估者 　－要求感官上的判斷（如刮痕、色澤），　　　 　　最適合使用此法 • 自我檢查︰員工個人完成 • 來源的檢查︰找出造成不良品的原因，防止錯誤再發生。並非檢查不良品

  30. POKA-YOKE • 1988年後的奧迪自排車與1990年後的福斯自排車全面安裝排檔防暴衝裝置 • 利用形狀、數學公式、發音、數量檢測，如連接線接頭及帳號檢查號碼。常見如電腦是普遍卻又複雜的裝置，相關零組件大都有形狀相符的防呆設計，像記憶體模組上的凹洞衹有唯一正確的方向安裝才能相符插入。 • 將不正常情形透過顏色、燈光、聲音警告，即時修正錯誤，例如：油表、各種警告燈及聲音。

  31. 7-5 ISO 9000 • ISO (international Organization for Standardization);1987年正式採用,緣起ECM,為國際貿易的品質標準認證。 • ISO 14000系列，控制企業活動或產出對環境之影響。。 • ISO 9000 系列(ISO 9000、 9001、 9002、 9003、9004) 設計/開發 採 購 生 產 安 裝 服 務 ISO 9003 ISO 9002 ISO 9001

  32. 7-5 ISO 9000 認證 • 自我認證：企業須以ISO9000的標準自我稽核。 • 第二者認證：由顧客稽核他的供應商。 • 第三者認證：透過合格的國際標準或認證代理公司進行稽核。EX:SGS,TUV • ISO9000目的：「將所進行的作業文件化，再按文件的內容進行作業。」

  33. 7-6 標竿學習（Bench marking） ※標竿學習：主要的目的是對「特定標竿」之學習及仿效模式， 尋找及確定功能與流程之績效能夠有最佳表現或足為楷模之 頂尖的個人、組織、公司或企業，進而達組織品質改善之指標。 ※標竿學習分為三類型： 1.內部標竿：同組織不同部門間相互比較 2.外部標竿：學習對象為自己之競爭對手，將自己和競爭對手之工作程 序、服務表現、工作績效及儀表儀範等相比較 3.功能標竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學習，優點是帶來 本身組織外之刺激而引發突破性思考。 ※很多單位組織在過去「改善」的活動中，皆與自身「過去績效」相比較， 此種改善行動只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領先， 甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊「標竿」之設定，排斥「單位 標竿」之存在，使單位品質無法顯見及提昇。 自1970年代末期標竿學習的觀念由全錄創始發展以來，僅僅數十年時間， 已成為眾多全球知名企業所採用。

  34. 品質改善的外部標竿(external benchmarking) ※確認需改善的流程 找出全球中在此流程表現最佳的公司 與標竿公司的管理人員接觸，並親自 拜訪標竿公司的管理人員與員工 ※分析資料 檢視公司與標竿公司間作法的差異 --比較雙方實際的流程 --根據一組衡量指標，比較雙方流程的績效 (流程圖描述評估重點在作業人員如何執行流程) --新型的BMW mini-cooper 設定為頂級的豪華小車， 因此被做為汽車產業的外 部標竿

  35. 品質改善的外部標竿--全錄 ※在1960~1970年代，全錄在影印機市場獨占鰲頭，快速成長與高獲利如日中 天， 毛利高達70%。 ※但到了在70年代末期，日本企業挾高品質、低價格產品大量進軍美國市場， 全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運面臨危機； ※為了挽回頹勢，全錄於是從80年代起，開始實施外部標竿學習， 對其製造成本、製造程序、品質改善進行標竿學習。在一連串的標竿 學習計畫實施之後，全錄的 營收由1984年的87億美元提升到1989年的124億美元； 投資報酬率從1987年的9％提高到1990年的14.6％； 顧客滿意度在四年內回升38％； 更從競爭者手中奪回7％的市場占有率，從原來不到12％增加到19％。 ※除了實質效益外，全錄於1989年獲得「美國國家品質獎」殊榮，伴隨此 獎而來的是無形資產的加值與商譽的更上一層樓。

  36. 研發階段之外部標竿--競爭者分析 a: 廠商提供值 b:實測值 (UV-VIS-NIR spectrometer)

  37. 外部標竿(競爭對手)之製程能力分析 霧度均勻性比較

  38. 服務設計與服務傳遞之間的缺口 7-7 服務品質的管理和衡量 38

  39. 服務品質的不同觀點 39

  40. 從顧客的觀點來衡量服務品質 40

  41. 服務品質的硬性衡量方法 41

  42. 服務品質的硬性衡量方法 42

  43. 分析和處理服務品質問題的工具 43

  44. 整合行銷、作業與人力資源 44

  45. 7-8結論 • TQM成功關鍵： • 品質計畫切合顧客的需求 • 快速改善，掌握商機 • 品質系統必須分析自己的品質 • 營造長久的品質文化

  46. 7-8案例 • 品管圈計畫（QC）： 銀行『縮短顧客電話等候時間』 • 選擇主題理由： • 電話客服是顧客對公司的第一印象 • 符合公司對電話接聽的政策 • 與推行於全公司的活動相ㄧ致

  47. 7-8案例 • 顧客必須等候的原因： 客服人員 接洽者 顧客A 顧客Ｂ

  48. 7-8案例 • 因果圖：（等待超過五響的電話進行統計。 ）

  49. 7-8案例 • 查檢表狀況分析結果： 6%

  50. 7-8案例 • 目標設定 　實施ㄧ套將『電話等候時間降為0』的QC計畫， 　立即處理所有客服電話以不造成顧客任何的 　不便。

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