本课程的主要内容

1. 本课程的主要内容 人力资源规划的制定与实施 组织理论与组织设计 工作分析 人力资源成本 人力资源管理信息系统（E-HR） 总结

2. 人力资源规划的制定与实施 • 人力资源规划的定义、目的 • 人力资源规划的基本内容 • 人力资源配置/储备计划 • 人力资源规划的制定程序 • 人力资源需求预测（补充） • 人力资源供给预测（补充） • 人力资源供求平衡（补充）

3. 人力资源规划的定义、目的 • 定义 P63 • 根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。 • 目的 • 预测企业的人力资源需求和可能的供给； • 确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员； • 实现企业的经营计划和员工个人的利益。 3

4. 补充-人力资源规划的分类 • 广义的人力资源规划 • 战略发展规划 • 组织人事规划 • 组织机构调整变革计划 • 劳动组织调整发展计划 • 劳动定员定额计划 • 人力资源制度调整规划 • 薪酬福利规划 • 人力资源费用计划 • 员工培训开发计划 • 人力资源风险管理 • 劳动关系协调 • 狭义的人力资源规划 • 进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程

5. 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 人员配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 人员总体规模变化而引起的费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 招募、选拔费用 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 人力资源规划的内容（1）

6. 预 算 内 容 计划项目 主 要 内 容 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划 骨干人员的使用和培养方案 设计直接间接费用 绩效与薪酬福利计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 薪酬福利的变动额 政策调整计划 各项人事政策的调整，以更符合人力资源战略和规划的实现 政策调整可能引起的费用变化 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 诉讼费用及可能的赔偿 人力资源规划的内容（2）

7. 人力资源规划的影响因素

8. 人力资源配置计划（1）P66 企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。 人力资源配置原则 • 能级匹配原则（能力与岗位相配） • 优势定位原则（用人所长） • 动态调节原则（及时调整适应） • 内部为主原则 • 群体相容原则（团队精神）

9. 人力资源配置计划（2） 人力资源配置三种模型P67 结合以上人力资源配置的三种模型，合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人—工作岗位动态为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，工作程序可遵循下图

10. 人力资源规划（计划） 职位空缺申请与审批 工作分析 人才测评 工作绩效 满意度 吸引力 出勤率 招聘与合理配置 动态优化与配置 人力资源配置计划（3）-个人与工作岗位动态匹配模型

11. 人力资源储备计划的要点 • 人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 • 人才储备以企业计划目标为指导，是企业计划的重要组成部分，应建立在公司发展战略计划的基础上。 • 人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供应情况等。

12. 人力资源规划的制定程序

13. 调查分析 供给分析 需求分析 内部供给 外部供给 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 人力资源信息库分析 人口政策和状况 劳动力市场发育程度 社会保障体系健全程度 就业意识和择业偏好等 人力资源流动分析 晋升、辞退、退休、事假 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求数量、 质量、层 次、结构 供给数、质、层、结构 计划制定实施 补充--人力资源供需预测程序

14. 人力资源需求预测方法（1）

15. 人力资源需求预测方法（2）

16. 影响人力资源供给的因素

17. 企业外部人力资源供给预测 • 预测人力资源供给所面对的因素很多，如： • 技术进步 • 消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变 • 本地及国际市场的变化 • 经济环境及社会结构的转变 • 政府法规政策的修订 企业外部的人力资源供应是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。

18. 影响人力资源供求平衡的因素

19. 做好人力资源供求综合动态平衡对的方法措施 • 1.建立人员数据库 • 2.进行战略性人力资源储备 • 3.制定人员继任计划 • 4.制作关键人才晋升图

20. 技 能 清 单 1、员工的工作岗位、经验、年龄 2、员工技术能力、责任、学历 3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价 4、最近一次对员工的客观评价 人 力 资 源 信 息 库 管 理 能 力 清 单 1、管理幅度范围 2、管理的总预算 3、下属的职责 4、管理对象的类型 5、受到的管理培训 6、当前的管理业绩 补充-人力资源信息库的内容

21. 事业部 张三 0 李四 2 资格代码 0：马上可提升 1：1年内可提升 2：2年内可提升 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 0 刘八 2 C部门 黄九 2 田十 2 制作关键人才晋升图——管理人员晋升卡示意

22. 组织理论组织设计 • 组织的定义 • 古典组织理论 • 现代组织理论 • 组织设计（内容、原则、程序） • 组织结构 • 企业组织结构与企业战略 22

23. 定义 组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。 组织的定义 • 包含四层意思： 组织具有生命周期 • 组织是一个开放系统 • 组织是一个社会技术系统 • 组织是一个整合系统 23

24. 古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。 古典组织理论贡献 24

25. 泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础）泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础） 古典组织理论 • 法约尔的组织理论（把管理职能分为计划、组织、指挥、协调、控制。提出了管理幅度。提出了直线职能制。） • 韦伯的组织理论（理想的行政组织体系，六个方面：纵向分工的分层结构模式；专业化分工；规章和程序；非个人化的关系；职业；封闭系统） • 厄威克的贡献（系统总结了古典学派理论，归结为八项原则：目标原则；相符原则；责任原则；等级原则；管理幅度原则；专业化原则；协调原则；相关性原则） 25

26. 1、巴纳德社会系统学派的组织理论 1） 组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。 2)主要观点： （1）诱因和贡献平衡论。 （2）激励的多重性观点。（遵循马斯洛理论） （3）信息沟通论。 （4）非正式组织。 （5）管理是服务的观点。 现代组织理论之一 26

27. 美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。 人的需求分为五个层次： 1.生存需要 2.安全需要 3.社交需要 4.尊重需要 5.自我实现需要 补充-需要层次理论模型 自我 实现 尊 重 社 交 安 全 生 存 27

28. 现代组织理论之二 • 2、行为科学学派的组织理论 • 行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面：一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。 • ⑴ 劳资融合一体论。 • ⑵ 权力的条件原则。（权利来自于职能） • ⑶ 应针对事实而不是针对人来做出控制。（控制是人与人之间相互协调的，不是上对下强加的。控制是通过个人或群体利益之间的调节和约束来达成的。） • ⑷ 组织的领导在于影响。（领导不应建立在权力的基础上，应建立在领导者与被领导者相互影响的基础上） 28

29. 3.经验主义学派的组织理论 经验主义学派总结出了组织结构的五种基本类型，即集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构，并对这些类型的组织结构的特点、优缺点及适用条件进行了分析。 代表人物德鲁克提出了目标管理法，即上下级管理人员共同制定目标，与每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责，并以之作为管理组织和评价员工贡献的依据。 现代组织理论之三 29

30. 4、新组织结构学派的组织理论 加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物，该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果： ⑴ 提出了组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化和技能标准化。 ⑵ 提出了组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员。 ⑶ 提出了组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统。 ⑷ 提出了组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政机构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。 现代组织理论之四 30

31. 5、系统管理理论 主要内容： ⑴ 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。 ⑵ 企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技术系统。（内部系统和外部系统是相互联系影响的） ⑶ 运用系统观点来考察组织管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自已有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自已在组织中的地位与作用。 现代组织理论之五 31

32. 6、权变管理理论 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的变化被称为权变变量。 对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。 现代组织理论之六（1） 32

33. 权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的条件寻求不同的管理模式、方案或方法。在组织中不可能建立一种万能的模式，也没有“最好”的模式，只有“最适宜”的管理模式，企业要根据不同条件来选择和设计组织的管理模式。权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的条件寻求不同的管理模式、方案或方法。在组织中不可能建立一种万能的模式，也没有“最好”的模式，只有“最适宜”的管理模式，企业要根据不同条件来选择和设计组织的管理模式。 现代组织理论之六（2） 33

34. 7、学习型组织 学习型组织的特征： ⑴ 建立组织的“共同愿景”。 ⑵ 知识创造的共享。 ⑶ 系统地、批判地思考。 ⑷ 改善组织的“心智模式”，批判性地学习。（团体学习，组织学习） ⑸ 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样地废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。 ⑹ 实践的精神。（鼓励员工不断尝试、不断突破、不断创新。） ⑺ 人本管理。（尊重知识、尊重人才，培养“自我超越”的员工） 现代组织理论之七 彼得·圣杰的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考。 34

35. 8、虚拟组织 虚拟组织是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，即企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理方式比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。 虚拟管理注重利用资源，而非控制资源，可以提高效率，提高企业竞争力。 企业规模的大小，不再以资产和组织的大小为衡量的尺度，而是以销售额、利润额为衡量标准。 现代组织理论之八 35

36. 幅度 设计 职能 设计 层次 设计 组织设计的内容 36

37. 组织设计的内容（1） • 职能设计 • 职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。如企业所处外部环境发生变化，企业战略和目标就需调整，职能也会随之变化。 • 职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。职能设计对下承担企业组织结构的框架(各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位)的设计。 • 三项基本内容 • ⑴ 职能分析。（从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求。确定关键职能，如：质量、生产、研发、营销、人事。） • ⑵ 职能分解。（转换为员工的具体工作并落实到岗位。归类设计各种职务、岗位和部门） • ⑶ 职能整理。（分析归纳，改进提高） 37

38. 组织设计的内容（2） • 2、层次设计 • 管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级为一个管理层次。 • 层次设计按以下四个步骤进行： • ⑴ 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 • 实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。（见图1） • 在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以了。（见图2） • ⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（5~8，10~15）（表1） • ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 • ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。 38

39. 总公司战略决策层 总公司专业管理层 经营决策层 分公司经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司作业管理层 作业管理层 管理层次示意图 图1，分散经营企业管理层次图 图2，集中经营企业管理层次图 39

40. 组织设计的内容（3） • 3、幅度设计 • 管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。 • 一般情况下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。扩大管理幅度，可以减少管理层次，反之，则可能增加管理层次。 • 越往上层，管理幅度越小，越往下层，管理幅度越大。 • 早期的组织，管理幅度小层次多。优点在于分工明确，便于控制，上下级容易协调。缺点在于管理成本高，信息沟通（传递）困难，不利于发挥下级的积极性。 • 当前的组织，强调管理幅度大，层次少，也就是扁平化结构。优点在于管理费用低，信息沟通（传递）方便，有利于发挥下级的积极性。缺点在于不易实施严格控制，上下级关系难以协调。 40

41. 表1，按照管理幅度推算管理层次的过程 假设某企业有员工900人，请设计合理的管理层次。 中高层的管理幅度 5-8人 基层的管理服务 10-15人 41

42. 表1，按照管理幅度推算管理层次的过程 42

43. 组织设计原则 • 目标原则 • 稳定性与适应性相结合原则 • 精干高效原则 • 人事相配原则 • 集权与分权相结合原则 • 权责一致原则 • 均衡原则 • 作业的制度化、标准化与程序化原则 • 扁平化原则 • 以组织文化建设为导向原则 43

44. 组织设计程序 P18 职务设计与分析 部门划分 结构形成 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。 根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境条件不同，划分部门时所依据的标准也不同。 职务设计和部门划分完成后，要明确各部门之间的职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形成合理的组织结构 44

45. 组织结构-直线制（1） 45

46. 组织结构-直线制（2） 优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：1、缺乏专业分工； 2、经营管理事务依赖于少数几个人； 要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 46

47. 组织结构-直线职能制（1） 47

48. 组织结构-直线职能制（2） 直线职能制的特点： ⑴厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面）直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 ⑵职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 48

49. 组织结构-事业部制（1） 49

50. 组织结构-事业部制（2） 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 50