海爾管理模式

1. 海爾管理模式

2. 提要 一、海爾奇跡回顧 二、管理模式分析方法 三、海爾管理模式的構成 四、OEC管理模式 五、市場鏈管理

3. 一、海爾奇跡回顧

4. 海爾發展比較表

5. 海爾的三大戰略發展階段

6. 海爾成功的秘訣 • “要么不干，要干就要爭第一”──追求卓越的企業文化。 • “明天的目標比今天更高”──日清日高的素質管理。 • “人人是人才，賽馬不相馬”──重在行動的人才理念。 • “先謀勢，後謀利”──高屋建瓴的品牌方針。 • “否定自我，創造市場”──以變治變的創新策略。 • “賣信譽而不是賣產品”──真誠到永遠的服務。 • “內有文化，外有市場──“吃休克魚”的擴張模式。 • “國門之內無名牌”──先難後易的國際化戰略。

7. 二、管理模式分析方法

8. 管理的定義 管理是透過他人做好工作的意志努力，即管理者運用權力、組織、文化，構建特定情境，以影響、誘導、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。

9. 管理仲介工具 管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段。 ──權力︰長槍 ──組織︰繩索 ──文化︰飛標

10. 權力 ──強製人，使之服從其意志 (1)懲治權︰暴力、財產、輿論、資訊； (2)獎賞權︰財產、輿論、資訊； (3)法（職）權︰暴力、財產、輿論、資訊； (4)參議權︰財產、輿論、資訊、魅力； (5)專業權︰資訊； (6)交易權︰財產、輿論、資訊。

11. 組織 ──定職、定位，明確角色，平準責、權、利 (1)目標； (2)架構； (3)制度； (4)人員； (5)環境。

12. 文化 ──定尊卑，分榮辱，謀規矩，成方圓 (1)核心層︰價值理念； (2)理論層︰倫理哲學、科學技術； (3)實體層︰生產模式、規章制度、道德倫理、風俗習慣； (4)表象層︰文學藝術、故事傳說。

13. 管理客體︰被管理者 人行為的內在動因︰ 生存──人存──永恆 有我──顯我──留我 人有我無──失我； 人有我有──保我； 人無我無──中性； 人無我有──顯我； 大而眾多的“人無我有”──留我──自我獲得了永恆。 制約被管理者能動性發揮的原素︰ (1)心理狀態︰積極向上、順進逆退、隨遇而安、自暴自棄； (2)人際關係︰平等融洽──等級緊張、誠信友愛──虛偽狡詐、 公平競爭──裙帶關係； (3)人物關係︰物用人──人用物。

14. 管理模式的構件︰管理模式 具體影響、誘導和改變被管理者的意志行為的模式方法。

15. 尊敬人 趕著走、牽著走不如哄著走︰──臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽柴門立雪。 尊敬人︰承認他人的自我價值，助其自我實現。 “ 尊敬人”對人的意志行為有引導作用和約束作用，因為任何人都會珍惜難以獲得的他人的敬重。

16. 信任人 行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的︰時遷不在梁山行竊 。 把人當賊，人成賊；把賊當人，賊成人。 信任人，會給人以力量，他人會感到自我價值的存在，這也就是為他人設計人生的道路。 說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

17. 安撫人 你想著他，他就會想著你︰騎馬要知步行人 。 不安會導致人的注意力難以集中，飢餓紀律只對簡單的藍領有效。

18. 教誨人 是用筷子還是用叉子，都是別人教的︰不知不為罪。 影響人的意志行為的原素有四︰知識資訊、主體特質、已有經歷、即刻情境；而教誨可增補人的資訊，突破人的思惟定式，平息人的感情衝動 。

19. 激勵人 懶人只是可以懶的人︰武松在景陽崗上已沒有其它選擇。 在“可以懶”和“勤勞無益”時，不會不懶。

20. 約束人 信步曲廊是一種享受︰穿褲子不完全是為了保暖 。 無 際荒漠中的孤獨游人不會感到自由。絕對的自由等於絕對的無知，它只會讓人恐懼。

21. 何為管理模式？ 不同管理模式就是諸多管理模式構成的不同排列。

22. 管理模式知多少？ • 6﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+6﹗ • 6﹗/5﹗= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 • 6﹗/4﹗=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 • 6﹗/3﹗=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 • 6﹗/2﹗=6*5*4*3*2*1/ 2*1 • 6﹗/1﹗=6*5*4*3*2*1/1 • 6﹗=6*5*4*3*2*1

23. 典型的管理模式簡介 • 單重安人的慈父管理模式 • .單重激人的俱樂部管理模式 • 單重誨人的牧師管理模式 • 單重律人的軍營管理模式 • 重敬人、信任人、安人的惠普管理模式 • 重激人、律人、信任人的海爾管理模式 • 重安人、律人的IBM管理模式 • 重敬人、信任人、激人的微軟管理模式 • 重誨人、激人的通用電器管理模式 • 重律人、安人的邯鋼管理模式 • 重激人、安人的四達管理模式 • 重敬人、安人的松下管理模式

24. 三、海爾管理模式的構成

25. 海爾核心價值理念 • 海爾理念──只有創新，沒有守業 • 海爾精神──敬業報國，追求卓越 • 海爾作風──迅速反映，馬上行動 • 海爾管理模式──日事日畢，日清日高 • 海爾人才理念──人人是人才，賽馬不相馬 • 海爾用人制度──用人要疑，疑人要用；三工並存，動態轉換 • 海爾市場理念──“市場唯一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”“只賣信譽不是賣產品；”“否定自我，創造市場。” • 海爾名牌戰略──要么不干，要干就要爭第一；國門之外無名牌。 • 海爾質量理念──高標準，精細化，零缺陷。優秀的產品是由優秀的人干出來的 • 海爾售後服務理念──用戶永遠是對的 • 海爾資本運營理念──亮了東方，再亮西方 • 海爾國際市場方向──先難後易 • 海爾發展方向──創中國的世界名牌

26. 海爾對人激勵 • 張瑞敏的源頭論； • 只有優等品，沒有一等品、二等品； • 賽馬不相馬； • 三公原則︰公開、公正、公平； • 三工並存，動態轉換； • 用人要疑，疑人要用； • OEC激勵； • 市場鏈管理激勵。

27. 海爾對人約束 • 80／20法則。 • 《海爾人》批評專欄︰沒發現問題就是大問題。 • 張瑞敏講的西點軍校的四個標準回話︰“報告長官，是。” “報告長官，不是。”“報告長官，沒有任何藉口。”“報告長官，我不知道。” • 6S大腳印。 • 負激勵制度。 • OEC約束。 • 市場鏈管理約束。

28. 海爾對人信任 • 工作內容和工作目標自主選擇； • 25分鐘班長，每天上午10分鐘、下午15分鐘班長換位； • 自主管理班組； • 人人是人才； • 毛頭小子戰略； • 權力分散化戰略。

29. 四、OEC管理模式

30. OEC的基本框架 目標體系 日清控制體系 有效激勵機製

31. 目標體系︰目標的特徵 • 指 具 ，可以度量。如在 量管理上，海 把156 工序的545 任 行 值量化 成小 子，小到一 把螺 上不好都有明 定。 • 目 分解 持 任到人的原 。各 工作都按 行分解，明 定主管人、 任者、配合者、 核者、工作程式、 材料、工作 次， 而做到企 的每件事都有 人 ，使目 考核有 可循。海 雪 造的156道工序， 定 第一道工序 始都不 出二等品。做到管理不漏 。企 中的每件物品（大到一台 ，小到一 玻璃）都有具 的 任人， 在每件 物旁 明 示出 ，保 物物有人管理。不但 、 公室的玻璃，就 材料 的1964 玻璃，每 玻璃上也均 有 任人。 • 一 目 系，可保 企 所有的工作、任何一件事情、任何一 物品，都 於有序的管理控制之中。企 的所有人 ，上至 理下到普通 人 ，都十 清楚自己每天 干什 、干多少、按什 干、要 到什 的目 ， 而保 了企 各 工作的目的性和有效性， 少了浪 失。

32. 日清控制系統 • 兩個方面的內容︰一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提升。對關鍵薄弱環節上的工作，要求職工“堅持每天提升1%”，70天，工作水準就可以提升一倍。 • “日清”控制在具體操作上有兩種模式︰一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規定的管理程式，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場更審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 • 日清體系的最關鍵的環節是更審。所以在日清中重點抓管理層的一級級更審。更審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提升目標值。

33. 有效激勵機製 • 激勵原則︰ • 一是公開、公平、公正。透過“3E”卡，每天公佈職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。 • 二是要有合理的量化依據。如海爾實行的計點工資，從工作責任、素質要求、環境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，並且根據工藝等條件的變化不斷調整。將一線職工工資100%地與加菜金捆在一起，按點數分發。在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。 • 激勵方法，強調及時激勵。 • 如在質量管理上運用質量責任價值券。員工人手一本質量價值券手冊，手冊中彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，及每個缺陷應扣多少錢。質檢員發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷，經質檢員確認後，當場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。

34. OEC的形式與內容 “三本帳” 總賬 分類賬 明細賬 “三個表” 日清欄 3E卡 現場管理日清表

35. OEC管理的“三本帳” • 總賬即公司年度方針目標展開實施對策表。它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點、實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見証材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核週期進行考核獎懲。 • 分類賬，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它採用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。 • 明細賬，即工作控制日清台帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水準、上期水準、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見証性材料、考核結果、實得總額和考核人。此賬按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。

36. 日清欄的構成 • 一部分是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計畫、衣冠文物生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，並公佈於眾。 • 另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。

37. 3E卡 • 3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、衣冠文物、生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪，並填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。 • 其計算公式為︰崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量結果，體現了用數據說話的公正性和威權性，保證了各項工作的有序進行。

38. 現場管理日清表 即管理人員的日清台賬，由各級管理人員在班後進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提升受控率。

39. 日日清的內容 區域日清 職能日清

40. 區域日清七項內容 • 質量日清。主要針對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行處理。 • 工藝日清。主要對當天的件檢驗結果與其它工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。 • 設備日清。主要針對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率，及責任人等情況進行清朝理。 • 物耗日清。主要針對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。 • 生產計畫日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。 • 衣冠文物生產日清。主要針對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。 • 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。 • 上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區域上的員工進行清理，並把清理情況及結果填入“3E”卡。 • 區域日清所要解決的問題是︰各生產作業現場七項內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。

41. 職能日清 即各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它包含兩個部分︰ 一是生產作業現場，按“5W3H1S”九個原素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄”。“5W3H1S”是︰ （1） WHAT︰何項工作發生了何問題 （2） WHERE︰問題發生在何地 （3） WHEN︰問題發生在何時 （4） WHO︰誰是問題的責任者 （5） WHY︰發生問題的原因 （6） HOW MANY︰同類問題有多少 （7） HOW MUCH COST︰造成多大的損失 （8） HOW︰如何解決 （9） SAFETY︰有無安全注意事項 二是各職能部門的從業人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的製定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。 職能日清所要解決的主要問題︰找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外原素為例行原素；測算職能人員的工資類別。

42. OEC的執行程式︰三段九步 第一段包含三個步驟︰ （1）召開班前會，明確當天的目標及要求； （2）按目標和標準工作。生產系統按照七項日清要求進行生產，職能系統針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制； （3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公佈一次巡視中發現的問題及處理意見。 第二段，班後清理。分五步按組織體系進行縱向清理︰ （1）自清。生產崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清台賬。 （2）考核。由班組長根據一天對每個人自清進行考核確認，然後報車間主任。 （3）審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，複核各班組的“3E”卡，確認後返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。 （4）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清台賬，並將每天分廠的執行情況匯總報公司總經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清台賬”，並將當天職能分管出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬採取的辦法會報公司主管副總經理。 （5）公司副總經理更審後簽署意見和建議，回饋各管理者，並匯總報總經理。 第三階段為整改建製，即由各職能部門會同有關部門主管，根據 “日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，製定和完善相應的管理制度，提升薄弱環節的目標水準，並作為下一循環的依據。

43. OEC的效果 • 提升管理精細化程度 • OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小範圍。它可消除企業管理的所有死角，並將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，和對瞬間狀態的控制。 • 提升流程控制能力 • 一是自控能力普遍提升，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水準最高為目標，在努力消滅不良品的同時，自我把守關口，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提升。透過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強。在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處於有效控制之中。各項管理工作實現了由事後把守關口向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%；從時間上看，由過去的50%上升到了98%以上。

44. OEC的效果 • 完善企業激勵機製 • 在分發上，推行了計點到位，計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工並存，動態轉換”，對人員的使用，全部實行公開徵人，公開競爭，擇優聘用。在這樣的機製下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按職責考核，對單位按年度總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。 • 培育高素質員工隊伍 • 透過每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風，一支高素質的隊伍迅速成長。

45. 五、市場鏈管理

46. 市場鏈 • “把市場經濟中的利益調節機製引入企業內部； • 在集團的巨視調控下，改造企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係； • 由原來的單純的行政機製──縱向依靠自上而下的計畫安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責──轉變成平等的買賣關係，服務關係和契約關係； • 透過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列的內部的市場訂單； • 形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調節執行的業務鏈。

47. 業務流程再造 • 從根本上對原來的業務流程作徹底的重新設計； • 把直線職能型的架構轉變成平行的流程網路架構； • 強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程； • 每一個業務流程都直接服務於顧客； • 領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客； • 每一流程具有高度的決策自主權； • 每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計算； • 使企業的產品性量、成本和週期等績效考核指標取得顯著的改善。

48. 以“市場鏈管理”為核心的業務流程再造的內涵 • 用“市場鏈”來再造業務流程； • 以索酬（S）、索賠（ S ）和跳閘（T）為手段； • 以流程創新為核心，以“訂單”為憑據； • 重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平台上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈”來支付。

49. 市場鏈管理的特徵 • 以SST為手段︰在每一個流程內的上道工序崗位與下到工序崗位透過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。 • 以流程再造為核心。 • 以“訂單”為依據。 • 以企業文化和OEC管理為平台︰OEC管理貫穿企業整個市場內部鏈，流程之間的內部“訂單”履行以OEC為管理保障，透過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內容。 • 以追求顧客滿意度最大化為目標︰透過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作模式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示後再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。 • 價值分發市場化︰再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的“顧客”來支付。

50. 集團組織架構調整以前的組織架構（道統的事業本部製架構）集團組織架構調整以前的組織架構（道統的事業本部製架構） • 集團下設六月個產品本部； • 每個本部根據具體的產品不同分設產品事業部； • 各事業部內分別設有規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。 • 同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大中心； • 八大中心和事業部下屬的職能處室是道統的行政關係； • 產品本部和事業部是行政隸屬關係； • 產品事業部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關係。 • 在這種組織架構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。