Управление интенсивной проектной деятельностью

1. Управление интенсивной проектной деятельностью Обзорный материал

2. Содержание 1 Проблематика проектной деятельности. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что это дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

3. Проблематикапроектной деятельности Современные компании выполняют большое количество проектов, расходы на которые достигают до 40% от корпоративного бюджета Более 35% проектных инициатив приносят компании нулевые или незначительные выгоды До 20% от всех проектов могут быть остановлены ввиду их нецелесообразности До 25% от всех проектов имеют слишком большой объем и могут быть уменьшены Проекты утверждаются без тщательного обоснования, нет критериев открытия и завершения проектов В условиях явного дефицита ресурсов выполняется несколько высокоприоритетных проектов Нет механизмов управления приоритетами, и проблемами, за исключением административной эскалации Необоснованно и бесконтрольно изменяются цели, содержание и бюджеты проектов Проекты инициируются в интересах локальных подразделений, а не в интересах компании в целом Управление проектами децентрализовано, нет общей терминологии, процессов и методологии управления Нет интеграции управления проектами с системой управления Компанией и с корпоративной культурой У менеджеров нет специальной подготовки по управлению проектами Результаты проектов оцениваются на субъективной основе, нет механизмов послепроектного мониторинга Проектная деятельность современных компаний характеризуется следующими типовымипризнаками1: Срыв сроков и превышение бюджетов проектов, неполная востребованность получаемых результатов проектов свидетельствуют о низкой эффективности проектной деятельности. Основные причины «провала» проектов1: • Недостаточный уровень управления проектами (78%) • Отсутствие поддержки руководства (72%) • Недостаток ресурсов (65%) Компании нуждаются в создании эффективных методов и инструментов для управления проектной деятельностью. 1 Источники:IBM Research, METAGroup, Gartner, McKinsey Computerwoche

4. Высокорисковые проекты – некомпетентность или неизбежность? Высокорисковые проекты приводят к существенному превышению сроков, бюджетов и / или потребностей в ресурсах, и заметному несоответствию результатов изначальным ожиданиям1. Ключевая причина, по которой «приходится» выполнять высокорисковые проекты, состоит не столько в недостаточной компетентности участников проектов, сколько в необходимости отвечать на высокие темпы изменений в окружающем мире и поддерживать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Почему высокорисковые проекты продолжают существовать, несмотря на повторяющиеся проблемы, которые они создают, и почему люди продолжают участвовать в таких проектах? • Риски высоки, но и ставки тоже. • Наивный, или «истерический» оптимизм. • Менталитет первопроходцев, или «покорение Эвереста босиком». • Политика внутри компании. • Неожиданные обстоятельства. Не следует пытаться избегать высокорисковых проектов. Необходимо развивать механизмы управления сложностью, которую создают такого рода проекты. Такие механизмы включают в себя следующие методы и средства: Согласование требований к результатам проекта Управление коммуникациями Управление процессами Управление проектами Управление корпоративной архитектурой Управление инициативами Управление приоритетами Портфельное управление проектами 1 Edward Yourdon, «Death March» (the developer’s guide to surviving the «mission impossible» projects).

5. Проектная деятельность компании Совокупная проектная деятельность включает в себя управление портфелями и управление проектами. Портфельное управление координирует проектную деятельность, обосновывая решения по инициации, трансформации и завершению проектов. Будучи внедренными в одном подразделении, средства и методы управления проектной деятельностью могут успешно тиражироваться в рамках всей компании. Стратегическое управление Миссия Компании Стратегические цели Стратегические планы Реализация Стратегии Портфельное управление Идентификация и категоризация инициатив Оценка проектов и программ Выбор проектов и программ Балансировка портфеля Авторизация портфеля Управление проектами и программами Инициация проектов Планирование проектов Исполнение проектов Мониторинг и контроль проектов Завершение проектов Управление операциями Область проектной деятельности Эксплуатация результатов проектов

6. Содержание 1 Проблематика проектной деятельности. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что это дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

7. Портфельное управление проектами – одна из ключевых задач Офиса управления проектами Неоптимальные затраты на проекты, неполная востребованность получаемых результатов и, в итоге, низкая эффективность проектной деятельности происходит, как правило, из-за отсутствия портфельного управления проектами1. Отсутствие портфельного управления: Как следствие: Результат: низкая эффективность • Проекты выполняются «во что бы то ни стало» • Много новых проектов, нет общего фокуса • Слишком много проектов • Распыленность ресурсов • Задержка и низкое качество результатов • Долгое время освоения результатов проектов • Высокий уровень неудачных проектов • Нечеткие критерии для оценки проектов • Слабые go/stop-критерии • Много проектов с низкой отдачей • Незначительный прогресс в важных проектах • Слишком малое количество решений и продуктов высокого уровня • Нет ясных критериев выбора проектов • Приоритеты определяются на основе эмоций, политики • Выбор не самых полезных в данной ситуации проектов • Много ошибочных решений • Отсутствуют критерии для принятия решений по изменениям проектов • Слабое соответствиепроектной деятельности стратегии бизнеса • Новые решения и продукты не поддерживают стратегию бизнеса 1 Portfolio Management for New Products, Robert G. Cooper.

8. Для портфельного управления оценка проектов должна производиться по единой методике: Подход к оценке проектов ПРИМЕР На уровне портфеля должны быть разработаны базовые правила (какие доли инвестиций должны направляться в различные проекты, и по каким правилам будут вычисляться производные портфельные показатели). • Обработка этих характеристик позволяет определить приоритеты проектов, а также следующие параметры проектов: • Управляемость – вероятность проекта быть завершенным согласно первоначальным планам и предположениям. • Привлекательность – степень значимости ожидаемых результатов проекта для бизнеса. • Сбалансированность – степень отклонения структуры проектных инвестиций от правил по долям инвестирования в различные проекты

9. Оценка степени достижения бизнес-целей за счет выполнения проектов позволяет определить области, в которых надо инициировать дополнительные проекты ПРИМЕР Структура стратегии Приоритет (1-3) Степень достижения (0-1) 3 0.2 2 0.5 1 0.7 Цель А Цель Б Цель В Продолжать без изменений Вес (0-1) Степень решения (0-1) 0.5 0.3 0.5 0.1 1.0 0.5 0.3 0.5 0.7 0.9 Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5 Инициировать дополнительные проекты Вес (0-1) Степень покрытия (0-1) 0.8 0.4 1.0 0.1 0.5 0.6 0.5 0.4 0.4 0.9 0.6 0.9 0.2 0.2 Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Мероприятие 4 Мероприятие 5 Мероприятие 6 Мероприятие 7 Соответствие (0-1) Реализация (0-1) 0.9 0.2 0.7 0.6 0.4 0.9 0.8 0.2 0.8 0.1 0.8 0.5 1.0 0.6 0.8 0.4 1.0 0.9 1.0 0.9 0.9 0.9 0.7 0.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Проекты портфеля Ускорить реализацию проекта Усилить контроль Продолжать работы Осуществить вмешательство Состояние целей, задач, мероприятий и проектов:

10. Привлекательность и управляемость портфеля проектов наглядно показывает состояние портфеля и позволяет определить проекты для трансформации ПРИМЕР Привлекательность (0-5) 3.50 Минимизировать риск, улучшив проектное управление,модифицировать или перепланировать проект. Продолжать без изменений Управляемость (0-5) 2.66 Высокой Привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью Высокой Управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков, высокую срочность и значительный процент реализации. Показатели «соответствие», «спонсорство» и «ценность» определяют комплексный показатель «Привлекательность». Показатели «риски», «срочность» и «реализация» определяют комплексный показатель «Управляемость». Оценить экономическую эффективность проекта; досрочно завершить или реструктурировать проекты. Оценить экономическую эффективность проекта; приостановить проект или перенацелить его на соответствующие бизнес цели. Принятие конкретного решения по каждому из проектов происходит на основе экспертного осмысления соответствующего набора «релевантных проектов». В экспертную группу должны входить представители высшего руководства, представители заказчиков проектов, руководители проектов и предметные эксперты.

11. Уменьшать долю проектов расширения (тиражирования) Повышать долю проектов высокой важности Повышать долю инновационных проектов Повышать долю безубыточных проектов Уменьшать долю низкорисковых проектов (выполнять более «амбициозные» проекты) Уменьшать долю высокосрочных проектов (повышать реалистичность планирования) Сбалансированность портфеля проектов наглядно показывает, в каких группах проектов необходимо корректировать инвестиции ПРИМЕР Ожидаемое распределение инвестиций Текущее распределение инвестиций Сбалансированность (0-5) 3.96 Высокая Сбалансированность портфеля означает, что распределение бюджетов всех проектов, входящих в портфель, представленное в разрезе различных групп, достаточно близко к ожидаемому распределению, определенному в ходе анализа стратегии ИТ. Распределение бюджетов представлено по группам: 1-наиважнейшие проекты 2-проекты высокой важности 3-проекты стандартной важности 4-проекты с высокой ценностью 5-проекты с косвенной ценностью 6-проекты с отложенной ценностью 7-высокорисковые проекты 8-проекты со средним уровнем рисков 9-низкорисковые проекты 10-высокосрочные проекты 11-проекты средней срочности 12-низкосрочные проекты 13-инновационные проекты 14-проекты модернизации 15-проекты расширения

12. Сопоставление портфеля проектов до и после трансформации позволяет увидеть динамику эффективности проектной деятельности ПРИМЕР При трансформации проектов изменяются их показатели, что приводит к изменению показателей портфеля. В ходе трансформации необходимо добиваться: Повышения эффективности (улучшенных показателей достижения бизнес-целей) Оптимизации (как можно более высоких показателей привлекательности и управляемости портфеля) Балансировки (достижения высокого уровня его сбалансированности) Повышение эффективности, оптимизация и балансировка могут вступить в противоречие, особенно при небольшом количестве проектов в портфеле, или при затрудненной трансформации проектов. В таком случае не следует добиваться максимальной эффективности, «идеальной» балансировки или максимально возможной оптимизации – достаточно добиться улучшения показателей целевого портфеля по сравнению с показателями первичного портфеля.

13. Содержание 1 Проблематика проектной деятельности. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что это дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

14. Какой должна быть польза от Офиса управления проектами ИТ? Понимает состояние проектной деятельности и выгоды для бизнеса от выполняемых проектов, получает подготовленные и обоснованные решения по проектам (запуск, приостановка, досрочное завершение, трансформация). Высшее руководство Получают своевременную и актуальную информацию о состоянии проектов, помощь в оценке достигаемых результатов и выявлении необходимых изменений, а также в организации тестирования / перевода в эксплуатацию результатов проектов. Получают помощь в организации коммуникаций с ключевыми заказчиками, анализе состояния проектов, управлении изменениями и выполнении обеспечивающих мероприятий по проектам. Офис управления проектами ИТ Проектные команды Ключевые заказчики

15. Структура и положение Офиса управления проектами в крупном банке ПРИМЕР

16. Состав регулярных материалов Офиса для Комитета по ИТ ПРИМЕР Офис управления проектами Бизнес-департаменты • Концепции проектов • Бизнес-требования • Оценки проектов • Результаты реализации решений предыдущих заседаний Комитета • Текущее состояние проектов и портфеля с рекомендациями по трансформации существующих проектов • Анализ новых требований, рекомендации по инициации проектов / доработоки распределению ресурсов ИТ Комитет по ИТ Департамент ИТ • Состояние проектов ИТ • Оценки проектов • Ресурсы ИТ В операционном режиме Офис управления проектами на ежедневной основе взаимодействует с участниками проектов в ИТ и бизнес-департаментах и регулярно готовит на заседание Комитета по ИТ пакет документов для принятия решений по проектам.

17. Офис управления проектами должен развиваться постепенно Методологическое лидерство Координация проектов Руководство Руководство Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 1 Подразделение 3 Подразделение 2 Подразделение 3 ОУП ОУП Проект 1 Проект 1 Проект 2 Проект 2 Ключевые задачи ОУП: Ключевые задачи ОУП: • Разработка и внедрение стандартов управления проектами и программами. • Обучение сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность. • Формирование сводной отчетности по проектам, извлечение уроков. • Все задачи, относящиеся к роли «Методологическое лидерство». • Централизация выполнения обеспечивающих процессов проектной деятельности. • Координация проектов и администрирование портфелей. • Подготовка решений по изменениям проектов и портфелей. В большинстве случаев ОУП выполняет роль координатора проектной деятельности, проходя при своем развертывании роль методологического лидера.

18. Каким должен быть подход к внедрению методики управления проектной деятельностью? Традиционный способ внедрения методики управления проектной деятельностью, в соответствии с моделью PMMM – «снизу вверх» (от стандартизации понятий и регулярного сбора первичных данных по проектам к анализу портфеля и подготовки принятия решений): Проблема в том, что мы плохо управляем нашими проектами… Базовые знания Определение процессов Управление процессами Улучшение процессов 1 Общая терминология 2 Единые процессы 3 Оценки и отчеты 4 Анализ и решения 5 Оптимизация Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики Повторение Контроль Управление Улучшение Уникальность На практике также может успешно использоваться способ «сверху вниз» – начиная с внедрения механизмов базовой аналитики проектной деятельности с дальнейшим поэтапным их совершенствованием за счет создания механизмов регулярного сбора полных и достоверных первичных данных по проектам: Проблема в том, что мы плохо определяем наши проекты… Базовое понимание методики Начальное понимание ситуации Решения по ключевым проблемам Углубление и расширение 1 Общая терминология 2 Основные оценки 3 Базовая аналитика 4 Полнота управления 5 Оптимизация Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики Повторение Контроль Управление Улучшение Уникальность

19. План первого этапа формирования Офиса управления проектами 1. Определение состава участников проектной деятельности ПРИМЕР При внедрении методики управления проектной деятельностью «сверху вниз» важно как можно быстрее показать ее результативность для принятия принципиальных решений в части состава портфеля и отдельных проектов. Это основная задача первого этапа формирования Офиса: Этап 1 Этап 2 2. Согласование методики и экспертная оценка существующих проектов • Анализ существующих подходов в части управления проектами ИТ • Выработка и согласование методики управления проектами ИТ, порядка участия каждого субъекта в управлении проектной деятельностью и взаимодействия с Офисом управления проектами. • Доработка основных документов для управления проектами ИТ. • Выработка структуры бизнес-целей и задач, определение базовых принципов портфеля • Инвентаризация существующих проектов и экспертная оценка их основных параметров. 3. Апробация методики и начало работы Офиса в постоянном режиме • Формирование и анализ портфеля существующих проектов ИТ. • Выработка и согласование рекомендаций по повышению эффективности портфеля проектов ИТ за счет улучшения существующих проектов и инициации дополнительных проектов ИТ. • Сбор пожеланий участников проектной деятельности по улучшению и развитию методики, планирование дальнейших мероприятий по формированию Офиса. 1 2 3 Старт Месяц 1 Месяц 2 Месяц 3

20. Процессно-документарная модель Офиса ПРИМЕР

21. Паспорт проекта – основной источник актуальной первичной информации о проекте ПРИМЕР

22. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Александр Чернов +7 985 7613268 alexander.chernov@gmail.com