Планирование преемственности. Опыт компании Марс

1. Планирование преемственности. Опыт компании Марс

2. Компания Марс в СНГ • NSV X • З500 сотрудников • X региональных офисов в России • 6 производственных площадок

3. Управление талантами – приоритет Демография* 2016: Экономически активное население сократитсяна 13% 20% населения > старше 60 лет Система образования Не соответствует ожиданиям бизнеса Уровень все выше > качество все ниже Смена поколений Поколение Y Life-life balance За последние 10 лет компания Марс сделала больше новых приобретений, чем за всю предыдущую историю 3 *данные Росстат

4. Система управления талантами в компании Марс Поиск и подбор персонала Управление результативностью Планирование Потребности в таланах Модель лидерства Марс Обучение и развитие Вознаграж- Дение и льготы Карьерное планирование Планирование преемственности

5. Подход компании Марс «Когда мы говорим талант, мы имеем ввиду ВСЕX сотрудников компании Марс. Каждый имеет право расти и развиваться. Но так как способности и скорость развития у всех разные, мы должны по-разному поддерживать и помогать разным группам сотрудников.» 5

6. Делаем максимум для развития лидеров сегодня, чтобы достигать целей бизнеса завтра • Правильные люди • Правильные работы • Правильное время

7. Все понимают важность подготовки завтрашних лидеров… • Хорошо известно, что именно нужно делать для того, чтобы планировать преемственность в организации… • И все же многие лидеры не уделяют этому достаточно внимания, а у HR возникают проблемы с мотивацией организации и выстраиванием процесса 7

8. Рецепт успеха Не так важно, как именно выглядит сам ПРОЦЕСС планирования преемственности и какие ИНСТРУМЕНТЫ используются. Гораздо важнее просто заниматься планированием преемственности. Систематически. На протяжении длительного времени. 8

9. Основные препятствия на пути к успеху • Элитизм, заложенный самой природой процесса • Необходимость централизованного управления • Необходимость инвестиций сегодня, при отсутствии гарантий осязаемого результата • Неготовность линейных менеджеров заниматься развитием преемников

10. 6 простых шагов • Планируем развитие организации на 3 года вперед в соответствии с целями бизнеса • Набираем профессиональных сотрудников с высоким потенциалом • Предоставляем сложные работы на ранних этапах карьеры • Регулярно оцениваем таланты сотрудников и определяем пул сотрудников с высоким потенциалом • Поддерживаем развитие сотрудников на системной основе • Возлагаем ответственность за развитие преемников на линейных менеджеров 10 Просто сказать… сложнее претворить в жизнь

11. Мы претворяем планирование преемственности в жизнь посредством процесса Management Development Review (MDR) Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning защищаем будущее организации развиваем таланты и управляем ими объединяем потребности бизнеса и сотрудников 11

12. MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning до MDR панели MDR панель после MDR панели Линейный менеджер оценивает сотрудников, вносит информацию в систему Менеджеры бизнес единицы калибруют сотрудников, определяют ключевые роли, планируют преемников, дают рекомендации по развитию Линейный менеджер предоставляет обратную связь после MDR панели, сотрудник и менеджер составляют план развития

13. Глобальный MDR февраль Глобальный сегментный MDR Глобальный функциональный MDR январь январь Корпорация MDR СНГ Преемники на позиции генеральных директоров декабрь СНГ Бизнес-юнит MDR Преемники на позициив советах директоров август/декабрь Бизнес-юнит Функциональный MDR Старшие специалисты, менеджеры младшего и среднего звена июнь-июль/октябрь-ноябрь Подразделение Уровни MDR в СНГ

14. Уроки 10 лет

15. Вовлекать бизнес лидеров • Генеральный директор – главный talent manager компании • Бизнес лидеры отвечают за состояние кадрового резерва и развитие сотрудниковв своих подразделениях • Вопросы связанные с управлением талантами регулярная часть повестки дня советов директоров • Бизнес-лидеры менторы и спонсоры преемников

16. Решает сложные задачи Использует инновационное мышление Развивает таланты Вовлекает сотрудников Достигает стабильных результатов Строит отношения сотрудничества Вооружиться хорошим инструментарием

17. Глобальный MDR февраль Глобальный сегментный MDR Глобальный функциональный MDR январь январь MDR СНГ Преемники на позиции генеральных директоров декабрь Бизнес-юнит MDR Преемники на позициив советах директоров август/декабрь Функциональный MDR Старшие специалисты, менеджеры младшего и среднего звена июнь-июль/октябрь-ноябрь Не спешить 90е годы 2007 2008

18. Определять четкие показатели успеха • На 80% ключевых для бизнеса ролей показатель преемственности равен 1:1 • 75% процентов назначений на ключевые роли основано на планах преемственности • У 100% сотрудников есть планы развития • 5% менеджеров способны перейти на следующий уровень организации в течение года, 15% - в течение 3х лет • 0% текучесть среди сотрудников, которые способны перейти на следующий уровень организации в течение года и 3х лет НeHR, a бизнес KPI Малое количество понятных критериев

19. Выстраиватьнепрерывныйпроцесс, а не проводитьразовые мероприятия Оцениваем таланты Talent review Оцениваем таланты Talent review конец года середина года Планируем замещение критичных ролей Succession planning Планируем замещение критичных ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning Создаем и реализуем планы развития Development planning

20. Обучать организацию управлению талантами • Двухдневный тренинг по процессу планирования преемственности – обязательная сертификация каждого участника MDR • HR бизнес партнер – тренер и консультант своих клиентов

21. Спасибо! Ваши вопросы

22. Back-up slides

23. MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning • Оцениваем и калибруем таланты • Оцениваем здоровье организации 23

24. Оцениваем таланты • Готовность к продвижению на следующий уровень в организации • Результативность за последние 3 года • Learning Agility • Достижения и сильные стороны в терминах компетенций • Области к развитию в терминах компетенций • Ключевые опыты (приобретенные и необходимые для будущей роли) • Карьерные устремления • Мобильность

25. Оцениваем таланты. TMS

26. Оцениваем таланты. Learning Agility • Способность и желание учиться, меняться и приобретать жизненный опыт для эффективного решений ситуаций, встречающихся впервые, и адаптации к меняющимся условиям. • Использование неудач, успеха и обратной связи для формирования моделей поведения, правил и парадигм. • Эффективное применение приобретенных знаний в совершенно разных ситуациях.

27. “It is not the strongest species that survive, • nor the most intelligent, • but the ones most • responsive to change” • Charles Darwin

28. 4_HL 7_HM Highly effective 9_HH Relative Performance Over Time 2_ML 5_MM 8_MH 6_LH 3_LM 1_LL Less than effective 0 Not Classified Learning Agility Less learning agility Оцениваем таланты. Performance-Potential Matrix (PPM) © 1995, 2001 Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger. All Rights Reserved. High learning agility

29. Инструмент для оценки состояния Talent Pipeline в организации Способ калибровки сотрудников одного уровня и отслеживания их развития Структурированная оценка разносторонних талантов сотрудников Способ определить подходящие методы развития Способ определить пул High-Po – сотрудников с большим потенциалом Единый язык дискуссии о талантах Relative Performance Over Time Learning Agility Оцениваем таланты. Performance-Potential Matrix (PPM)

30. MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning • Определяем ключевые роли • Определяем возможности преемственности • Составляем план действий 30

31. Планируем замещение ключевых ролей. Определяем возможности преемственности

32. Планируем замещение ключевых ролей. Составляем план действий • Преемственность на какие роли находятся в области наибольшего риска? • Каким образом вы планируете управлять этими рисками? 6 стратегий (6B): build boost bounce bind buy borrow

33. MDR Оцениваем таланты Talent review Планируем замещение ключевых ролей Succession planning Создаем и реализуем планы развития Development planning • Определяем потребности в развитии • Выбираем стратегию развития и развивающие действия • Составляем план развития 33

34. Решает сложные задачи Использует инновационное мышление Развивает таланты Вовлекает сотрудников Достигает стабильных результатов Строит отношения сотрудничества Оцениваем таланты. Модель Лидерства компании Марс

35. Специалист Старший лидер Лидер Оцениваем таланты. Модель Лидерства компании Марс

36. Принципы развития ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ Старший лидер Лидер Специалист

37. Составление плана развития 70 Концепт70:20:10 20 10 Обучение на тренингах Способствует появлению новых идей и навыков Обучение на рабочем месте Позволяет сформировать и закрепить новый навык как устойчивый, свободно применять на практике полученные знания Обучение с помощью других Помогает понять, оценить прогресс в развитии, корректировать поведение

38. Составление плана развития 70 Концепт70:20:10 20 10 Обучение на тренингах • Тренинги Mars U и внешние курсы • FYI материалы (MLC) • Книги и публикации Обучение на рабочем месте Реализация плана по развитию Достижение поставленных целей Новые назначения Обучение с помощью других Коучинг Менторинг Обратная связь