企业管理 —— 知识与技能训练

1. 企业管理——知识与技能训练

2. 本课程根据基层管理者的工作分析设计

3. 学习情境1角色定位，理解职责

4. 任务1 竞争管理岗位 • 能力目标： 能够通过设想自己成功的景象，明确自己学习管理知识的目标。 • 知识目标： 1、了解管理者的层次划分 2、理解管理的内涵 3、理解学习管理知识对个人的价值 • 态度目标 1、树立竞争意识 2、了解智商、性格类型、自我认知与成功之间的关系，强化成为管理者的信心

5. 什么是目标 • 什么是目标？ 目标是希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。

6. 哈佛的调查 • 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

7. 3% 有清晰且长期 的目标 10% 有清晰但短期 的目标 60% 有较模糊目标 27% 无目标

8. 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 二十五年后： 3% 10% 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 60% 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 27%

9. 魅力展示，作出承诺 • 各个小组的组长进行魅力展示，许下承诺：带领本小组成员认真、按时完成各项训练任务。 • 承诺就是明确目标

10. 互动环节 • 各个小组依次展示小组组名、组徽、口号、目标等。 • 思考：如果你没有被选为小组的管理者，或者你的目标不是成为管理者，那么学习管理知识有什么用？

11. 小组项目训练：举办“学生专业技能与就业专题研讨会”小组项目训练：举办“学生专业技能与就业专题研讨会” 分解任务1：认知班长的管理职责 分解任务2：收集和分析工作信息 分解任务3：目标分解 分解任务4：排程与工作分配 分解任务5：企业调查 分解任务6：协调与激励 分解任务7：主持讨论会 分解任务8：总结评价项目工作 分解任务9：课程学习总结

12. 个人训练任务 1、了解差距，制定改进计划 2、收集学生专业技能与就业信息 3、大学生涯规划1——目标分解 4、大学生涯规划2——排程 5、《时间管理分析报告》

13. 争取晋升机会 • 案例——升职梦想，海市蜃楼？ • 【启示】职场的竞争是残酷的，晋升的机会是有限的。

14. 一、成为管理者的好处 • （一）组织的人员可分为两类 • 执行者 直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。 • 管理者：督导组织中其它人的工作 • 晋升成为管理者，你可以得到承认和获得组织中的地位，发挥影响组织产出的作用，以及获得比原来更高的工资、奖金、股票期权等方式的报酬；作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所做的努力中获得一种满足感。

15. 【课堂训练1-2】连闯三关 讨论： • 1、什么情况下有机会升职？ • 2、决定能否升职的要素主要有哪些？

16. 决定能否升职的因素 • 1、业绩出色，经验丰富 • 2、善于合作，长于协调 • 3、认同企业文化，体现企业理念

17. 5类人难升职 • 第一类：伴郎型 • 　　这种人工作任劳任怨，认真负责，可是你的工作却很少被人知道，尤其是你的上司。别人总是用你的成绩去报功，你内心也想得到荣誉、地位和加薪，但没有学会如何使人注意你，注意到你的成就。一些坐享其成的人在撷取你的才智后，你只能面壁垂泣。

18. 5类人难升职 • 第二类：水牛型 • 　　对任何要求，都笑脸迎纳。别人请你帮忙，你总是放下本职工作去支援，自己手头拉下的工作只好另外加班。你为别人的事牺牲不少，但很少得到别人的感谢与上司的赏识，背后还说你是无用的老实人。在同事、领导面前不会说“不”，受到委屈，只好到家中发泄了。

19. 5类人难升职 • 第三类：抱怨型 • 　　一边埋头工作，一边对工作不满意;一边完成任务，一边愁眉苦脸。让人总觉得你活得被动。同事认为你难相处，而上司认为你是干扰工作、爱发牢骚的人，被称之为“刺儿头”。结果升级、加薪的机会被别人得去了，你只有“天真”的牢骚。

20. 5类人难升职 • 第四类：鸽子型 • 　　这种人勤于工作，也有技术和才华，但别人升迁，加薪，晋级，你却只是增加工作量。对这种境遇，你早就不满了，但你不能大胆陈述、努力捍卫，而只是拐弯抹角地讲一讲。信息得不到传达，或根本被上司忽视了。一切全因你像一只鸽子样温顺驯服。

21. 5类人难升职 • 　第五类：敌视型 • 　　这种人不能说不自信，甚至说是自信过了头。在工作上很能干，表现也很不错，却看不起同事，总是以敌视的态度与人相处，与每个人都有点意见冲突。行为上太放肆，常常干涉别人。大家对这种人只会“恨而远之”，无人理会你的好想法、好成绩。

22. 管理者的分类 • 基层管理者 • 中层管理者 • 高层管理者

23. 高层管理者 管理者 中层管理者 基层管理者 作业人员 组织层级 总裁 营运总监 财务总监 信息总监 厂长 主任, 经理, 地区经理 股长 科长 领班 组员,行政人员 作业员

24. 　　首席品牌官【CBO】 chief brand officer 　　首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 　　开发总监 【CDO】 chief Development officer 　　首席执行官【CEO】 Chief Executive officer 　　首席财务官【CFO】 Chief finance officer 　　人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer 　　首席信息官【CIO】 chief information officer 　　首席知识官【CKO】 chief knowledge officer 　　首席市场官【CMO】 chief Marketing officer 　　首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer 　　首席营运官【COO】 chief Operation officer 　　公关总监 【CPO】 chief Public relation officer 　　质量总监 【CQO】 chief Quality officer 　　销售总监 【CSO】 chief Sales officer 　　首席技术官【CTO】 chief Technology officer 　　评估总监 【CVO】 chief Valuation officer

25. 检查对待晋升的态度 • 【启示】能否真正认识自我，肯定自我，如何塑造自我形象，如何把握自我发展，将在很大程度上影响或决定着一个人的前途和命运。一个人可能渺小而平庸，也可能美好而杰出，这在很大程度上取决于你的自我意识究竟如何。

26. （一）高智商未必有优势——你也可以获得成功（一）高智商未必有优势——你也可以获得成功 • 管理者由情商导致的能力主要体现在三方面： 一是沟通力。 二是决断力。 三是意志力。 • 所以，只要你坚持不懈，并养成定期总结的习惯，即使你不是很聪明，你也可以成功！

28. 世界名人智商 莫扎特165爱因斯坦160富兰克林160比尔盖茨160达尔文160伦布兰特155林 肯150拿破仑145华盛顿140霍 金140格兰特130 达芬奇230陶哲轩210歌 德210牛 顿190伏尔泰190爱迪生185笛卡儿180伽利略185康 德175马丁路德170约翰逊165 0～25分 白痴25～50分 痴呆50～70分 愚笨 70～90分 迟钝 90～110分 正常120～140分 聪明人 140分以上 天才

29. （二）性格内向人的优势——你也能成为一个优秀的管理者（二）性格内向人的优势——你也能成为一个优秀的管理者 • 性格内向是人的一种个性特征。它与害羞或孤僻的人格特征不同，与疾病无关。 1、内向的人善于保存精力 2、内向的人不一定孤僻 3、内向的人更有深度 4、内向外向无所谓好坏

30. 你是哪种类型？

31. 单元总结 竞争原理 • 竞争上岗体现了人员配备的竞争原理。空缺的职位对任何人开放，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求。只有进行公开竞争，组织才有可能选到最合适的人选。

32. 任务2 牢记管理者的职责 • 能力目标： 能够用管理能力自我测试手段，发现自身在管理能力方面的优缺点，根据基层管理者的管理职责要求，制定有针对性的改进计划。 • 知识目标： 1、理解管理者的角色、管理的职能及两者之间的关系； 2、了解基层管理者的职责和技能结构要求。

33. 管理者的角色 • 1960年代末，Henry Mintzberg仔细研究五位总裁的工作，发现管理者的活动是千变万化的，没有一定的模式可循，而且常常是短时间的。因为管理者经常被打断，所以很少有时间可以做深度的思考。管理者的大部份活动持续不到9分钟。 • Mintzberg根据其观察，将管理者扮演的角色分为三大类，十种角色 • 人际关系角色 • 信息角色 • 决策角色

34. 管理者的角色 人际关系角色 决策角色 信息角色 代表人 领导人 联络人 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 监听人 传播人 发言人

35. 人际关系角色 • 代表人 • 公司的象征，有义务执行若干例行的法律或社会的工作，如社交礼仪的代表 • 接待宾客、签署法律文件、开球、开舞、致词 • 领导人 • 聘雇、训练、激励和教养员工 • 促使部属了解组织或部门的目标 • 联络人 • 连系外部来源，以获取信息 • 处理信件等

36. 信息角色：管理者必须接受、搜集和传播信息 • 监听人 • 管理者在部门内是主要的信息接受者 • 随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划 • 传播人 • 将信息传播给组织内的员工 • 发言人 • 代表组织向外发布信息 • 与组织外部的群体沟通

37. 决策角色：管理者必须做选择 • 企业家 • 拟定计划， 促成或监督项目，以提升组织绩效 • 混乱驾驭者 • 采取行动，以因应预料之外的事件 • 资源分配者 • 管理人力、设备、财务、时间资源 • 谈判者 • 为自己单位的利益和他人协商 • 供货商、顾客、政府机构

38. 【训练任务1-5】 • 王有德：代表人、谈判者。 • 王军：联络者、谈判者。 • 李刚：混乱驾驭者 • 罗兰：资源分配者、混乱驾驭者。

39. 管理者的技能 根据罗伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。 1．技术技能：技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力” 如监督会计人员的管理者必须懂会计。 2．人际技能：人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力” 3．概念技能：概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”

40. 管理者的技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 概念技能 技术技能 人际技能 概念技能 技术技能 人际技能 概念技能 技术技能 人际技能

41. 各级管理人员所需能力的最优化组合

42. 组织 决定应该做什么、 如何做、由谁来做 领导 带领和激励相关人员,并解决冲突 计划 界定目标、研拟策略、建立协调活动的计划 控制 监督活动确保其依既定计划完成 管理职能 达成组织既定目标

43. 管理职能

44. 请分析下表中各种活动属于哪个管理层的主要职责请分析下表中各种活动属于哪个管理层的主要职责

45. 转换（过程） 投入 产出 个人素质 个人行为 个人绩效 团队素质 团队合作 团队绩效 组织核心竞争力 组织行为 组织绩效 基层管理人员的职责要求

46. 小组任务：认知班长的管理职责 班长的苦恼

47. 班长的职责 • 1、抓好班委自身建设。 • 2、严以律己，模范带头。 • 3、狠抓班级学习和考勤工作。 • 4、督促搞好宿管工作。 • 5、注重思想和安全教育。 • 6、倡导团结友爱，增强班级凝聚力。 • 7、认真组织各种活动，丰富课余生活。 • 8、搞好自身学习，提高能力素质。 • 9、积极支持和配合团支部各项工作 • 10、做好信息员工作，及时向班主任、辅导员汇报

48. 上司 中层主管 同事 下属 发散思考：中层主管的管理职责

49. 常常反省上司如何看你 1.作为下属的中层主管 ☆自动报告你的工作进度（复命）——让上司知道 ☆对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心 ☆充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松 ☆接受批评，不犯二次过错——让上司省事 ☆不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效 ☆毫无怨言地接受任务——让上司圆满 ☆对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步

50. 2.作为平行关系的中层主管 中层主管间的矛盾是最让人头疼 • 注重沟通与协调 • 不用命令口气 • 平常多协助同事解决困难 • 以退为进，可以避开许多不必要的磨擦 • 多检讨自己，少检讨别人，改变自己比改变别人来的容易 • 吃亏就是占便宜 • 以大团队利益为重，牺牲小我精神