Estrategia y análisis estratégico de empresas de agronegocios

1. Estrategia y análisis estratégico de empresas de agronegocios Sesión 8 Introducción a los agronegocios 2009

2. Estrategia “Strategy is the art of creating value … * Identify opportunities for bringing value to customers and for delivering it at a profit * How the company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organization competencies and customers In a fast changing competitive environment” (Normann and Ramirez, 1993)

3. Estrategia “Estrategia es el arte de crear valor … * Identificar las oportunidades para ofrecer valor a los clientes obteniendo una ganacia * La forma en que la empresa define su negocio y ensambla los dos unicos recursos que realmente importan en la economia de hoy: el conocimiento y las relaciones o las competencias y clientes de las organizaciones En un ambiente competitivo que cambia rapidamente” (Normann and Ramirez, 1993)

4. Estrategia “Estrategia es el arte de crear valor … En un ambiente competitivo que cambia rapidamente” Makes ‘clear strategic thinking’ simultaneously more important and more difficult

5. Estrategia

6. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES DE APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO MARGEN COMPRAS MARGEN SERVICIO APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) MERCADO-TECNIA Y VENTAS OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA ACTIVIDADES PRIMARIAS Competitividad y posicionamiento estratégico (antes)

7. Estrategia

8. Análisis estratégico • Objetivo • Evaluación del resultado • Análisis externo • Análisis interno • Síntesis estratégica

9. Análisis estratégico Objetivo Evaluacion del resultado Lo que se podría hacer Análisis externo Análisis interno: lo que se puede hacer Síntesis estratégica / posicionamiento

10. Análisis estratégico: objetivo • Identificar las oportunidades de generar ganancias mediante la creación de valor para el cliente (o co-creación con el). Definir el negocio de la empresa y redefinir el proceso de creación de valor uniendo las competencias de la empresa con las necesidades de los clientes.

11. Análisis estratégico: Evaluación del resultado • Satisfaccion de los clientes • Competitividad • Productividad • Rentabilidad ¿Qué resultados requieren una revisión estratégica?

12. Análisis estratégico: Análisis externo

13. Análisis estratégico: Análisis interno • Los recursos y las competencias, las relaciones • De marketing • Financieros • Humanos • Operativos / productivos • Gestion y liderazgo • Organizacionales • Informacionales

14. Análisis estratégico: Síntesis estratégica • Posicionamiento • Escenarios: • Cambio radical • Mas de lo mismo • Decaimiento

15. 3 practical issues about SWOT (D Recklies) • If done and used properly, SWOT is of relevance. A great tool for contrasting a companies strengths and weaknesses with the opportunities and threats in its environment (There is hardly any top-management presentation on strategic issues, which does not present the four boxes labeled with the letters S-O-W-T, one reason might be that the SWOT is perceived as a very easy and intuitive tool). • The meaningfulness of the tool is based on the distinction between the organizations (internal) strengths and weaknesses – i.e. those factors that it can influence – on one hand and between the external opportunities and threats from its environment on the other. The latter ones are those factors that affect organization, if it does something about it or not. • SWOT is really a sinthesis: allows to present the core findings and the bigger picture in a structured and concise way.

16. To summarize: • The SWOT is a clear and easily understandable tool for presenting a set of influencing factors and their interdependency. • The user should avoid, however, to allocate everything that comes to his mind in the context of the organization and its environment to the four boxes labeled S-W-O-T. • He should even more avoid to think that he is halfway through his strategy-making-process when he has successfully finished his SWOT. Here I like to repeat my statement from the year 2000, that is still valid: • “Management tools can help to better understand particular aspects of an organization or its environment. For the following step – the analysis of insights provided by the models – however, there is no model. Management models are effective only if their users are able to realize connections and gaps and to draw appropriate conclusions.”1

17. Análisis estratégico de Don Mario • ¿En qué negocio se desenvuelve Don Mario? ¿En qué negocio debería estar Don Mario (y en cuáles no)? • La naturaleza de los mercados en los que compite Don Mario y la naturaleza de las interacciones entre empresas que compiten por ese mercado • ¿Cómo debería posicionarse Don Mario, cuáles deberían ser las bases de sus ventajas competitivas? ¿Cómo se debería ajustar la base competitiva en el tiempo? • ¿Cómo debería la empresa organizar su estructura y sistemas internamente?