ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. Πηγή: Johnson G., K. Scholes and R. Whittington, 2008

3. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Resource Base View(RBV) - Θεωρία των Πόρων «Εστιάζεται στην άποψη ότι οι πόροι μιας επιχείρησης για να μπορέσουν να αποφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διαρκείας, πρέπει να είναι πολύτιμοι, σπάνιοι, αμίμητοι και αναντικατάστατοι».

4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ • Άυλοι Πόροι (intangible). • Τεχνολογικοί πόροι Τεχνολογική ικανότητα (παντέτες, εμπορικά σήματα, δικαιώματα ευρεσιτεχνίας, εμπορικά μυστικά) Γνώση απαραίτητη για να υλοποιηθούν τα παραπάνω. • Πόροι καινοτομίας Εργαζόμενοι με σημαντικές ικανότητες • Ερευνητικές εγκαταστάσεις • Φήμη (reputation) • Φήμη μεταξύ των πελατών ( brandname, αντιλαμβανόμενη ποιότητα προϊόντων, διάρκεια και αξιοπιστία) Φήμη μεταξύ των προμηθευτών (για αποτελεσματική, υποστηρικτική και αμοιβαία ωφέλιμη συνεργασία και υποσχέσεις. • Υλικοί Πόροι (tangible) • Χρηματοοικονομικοί πόροι H δανειοληπτική ικανότητα. Η ικανότητα να δημιουργήσει εσωτερικά κεφάλαια. • Φυσικοί πόροι Η τοποθεσία. Η αρτιότητα του εξοπλισμού. Η πρόσβαση σε πρώτες ύλες. • Ανθρώπινοι πόροι Η εκπαίδευση, εμπειρία, κρίση, εξυπνάδα, ενόραση, προσαρμοστικότητα, αφοσίωση των εργαζομένων της επιχείρησης. • Οργανωτικοί πόροι Η δομή της επιχείρησης, τα συστήματα προγραμματισμού ελέγχου και συντονισμού.

5. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ • ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ • Μίκρο Περιβάλλον(5F-Porter, SWOT) • Μάκρο Περιβάλλον (PEST) ΜΟΝΤΕΛΟ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣΑΝΑΛΥΣΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ «Θεμελιώδεις Ικανότητες, Δομές, Πόροι, Κουλτούρα» ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ (FEEDBACK)

6. ΑνάλυσηΜάκρο-Περιβάλλοντος

7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Για τη μελέτη των διαστάσεων του Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος χρησιμοποιείται η ανάλυση PEST-DG:

8. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

9. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες

10. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες; • Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση μια πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής, από ότι η προσαρμογή στην αγορά. • Οι πόροι και οι ικανότητες είναι πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας

11. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών (SWOT Analysis)

12. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ΑΝΑΛΥΣΗ

13. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ SWOT ΑΝΑΛΥΣΗ

14. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ANALYSIS APPLE

15. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Ανάλυση PEST και ανάλυση SWOT 􀂉και τα δύο εργαλεία αποτυπώνουν όψεις της υφιστάμενης κατάστασης 􀂉η ανάλυση PEST εκτείνεται σε ένα ευρύτερο επιχειρησιακό πεδίο, που αποτελεί το ενδιαφέρον περιβάλλον 􀂉η ανάλυση SWOT επικεντρώνεται σε μια συγκεκριμένη επιχειρησιακή μονάδα, υποδομή, αλλαγή, δράση κ.ο.κ. 􀂉συνήθως τα ευρήματα της ανάλυσης PEST μπορούν να προσανατολίσουν την ανάλυση SWOT 􀂉πάντοτε είναι σκόπιμες οι αναδράσεις επιβεβαίωσης

16. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

17. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Ιεράρχηση στρατηγικών SWOT • στρατηγικές W-T : αμυντικές • στρατηγικέςW-O : διορθωτικές • στρατηγικές S-T :βελτιωτικές • στρατηγικές S-Ο:φιλόδοξες

18. Εταιρική Στρατηγική Εταιρική στρατηγική: Οι κινήσεις που λαμβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, μέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός μίγματος επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, οι οποίες μπορεί να βρίσκονται σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους ή αγορές. Τρεις βασικές κατηγορίες: Α) Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability/Consolidation) Β) Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth) Γ) Στρατηγικές Διάσωσης / Αναστροφής (Turnaround)

19. Α. Στρατηγικές Σταθερότητας(Consolidation Strategies) Γενικά Χαρακτηριστικά - Καμία σημαντική αλλαγή - Οι βασικές επιλογές της επιχείρησης εστιάζονται στη βελτίωση της απόδοσης (μείωση κόστους, καλύτερος έλεγχος) και στη διατήρηση του μεριδίου αγοράς - Συγκέντρωση των πόρων στις υπάρχουσες δραστηριότητες Κατηγορίες 1. Στρατηγική μη αλλαγής 2. Στρατηγική συγκομιδής κερδών (π.χ.μείωσηδιαφημ.εξόδων) 3. Στρατηγικό διάλειμμα (προσπάθεια σταθεροποίησης των επιτευχθέντων μέσω καλύτερου εσωτερικού ελέγχου) 4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων (εν αναμονή σημαντικών εξελίξεων στο εξωτερικό περιβάλλον)

20. Β. Στρατηγικές Επέκτασης και Ανάπτυξης(Ansoff’s Product - Market Matrix) 1. Κάθετη Ολοκλήρωση (Vertical Integration) 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration) 3. Διαφοροποίηση (Diversification) α. Συσχετισμένη (Related ή Concentric Diversification) β. Ασυσχέτιστη (Unrelated Diversification/Conglomerates) 4. Συγκέντρωση- Διείσδυση Αγοράς (MarketPenetration) 5. Ανάπτυξη Αγοράς (MarketDevelopment) 6. Ανάπτυξη Προϊόντων (ProductDevelopment)

22. Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός ( Forward Integration ) • Ακριβοί ή αναξιόπιστοι διανομείς των προϊόντων. • Λίγοι διανομείς και/ή χαμηλής ποιότητας. • Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία. • Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι • πόροι. • Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής. • Οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους. • Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης. • Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας. • Ευκαιρία διαφοροποίησης των προϊόντων. • Φραγμοί εισόδου.

23. Πότε Ενδείκνυται η Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration) • Aπόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποιο τομέα ( εξάλειψη ανταγωνισμού ) • Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε μια αναπτυσσόμενη βιομηχανία • Αυξανόμενες οικονομίες κλίμακας προσφέρουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα • Υπάρχουν οι πόροι και το ταλέντο να διοικηθεί αποτελεσματικά η νέα επιχείρηση • Οι συγκεκριμένοι ανταγωνιστές έχουν προβλήματα , αλλά ο κλάδος πάει καλά

24. Πότε ενδείκνυται η Συσχετισμένη Διαφοροποίηση • Μεταφορά ικανοτήτων • Επένδυση που κάνει καλύτερη χρήση πόρων • Βελτίωση σταθερότητας κερδών και πωλήσεων • Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με μικρή ή καθόλου ανάπτυξη • Ισορροπία ή συμπλήρωση γραμμής προϊόντων • Η απόκτηση νέων, συσχετιζόμενων προϊόντων αυξάνει σημαντικά τις • πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων • Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα μπορούν να προσφερθούν σε πολύ • ανταγωνιστικές τιμές • Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα έχουν εποχιακές πωλήσεις συμπληρωματικές των υπαρχόντων προϊόντων • Όταν τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα • Η επιχείρηση έχει πολύ καλή ομάδα διοίκησης • Επίτευξη μειωμένης φορολογίας • Απόκτηση πληροφοριών τεχνολογίας (π.χ. software companies)

25. Πότε ενδείκνυται η Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση • Ανάγκη επένδυσης πλεονασμάτων κεφαλαίων • Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με φθίνουσα ανάπτυξη και • κέρδη • Δ ιασπορά κινδύνου • Υπάρχουν οι πόροι και το διοικητικό ταλέντο για να ανταγωνιστεί η επιχείρηση σε ένα νέο κλάδο • Σημαντική ευκαιρία απόκτησης μιας ασυσχέτιστης επιχείρησης • Υπάρχει χρηματοοικονομική συνεργία (synergy) μεταξύ αποκτηθείσας και εξαγοράζουσας επιχείρησης • Όταν οι αγορές για τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα • Η μονοπωλιακή δύναμη τιμωρείται • Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών

26. Παραδείγματα Επιχειρήσεων που διαθέτουν Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες

27. Οι στρατηγικές ανάπτυξης

31. ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΑΣ !