원가 절감

1. 원가 절감 이장의 포인트 원가는 어떤 것이며 어떻게 계산하는지, 그 짜임새는 어떤 것인지를 잘 알게 되었을 것이다. 다음은 어떻게 해야 이익을 올리수 있는지를 공부하기로 한다. 원가는 임금 인상, 설비 투자 따위로 해서 그냥 두면 반드시 오르기 마련이다. 원가가 오르면 이익은 줄어든다. 게다가 요즘은 경쟁이 심해서 어쩔 수 없이 값을 내려야 하기도 하므로 이익은 커녕 적자가 날지도 모른다. 적극적으로 원가를 낮추려면 사람들이 많이 참여할수록 좋고 또 효과도 오를 것이므로 회사 전체가 그 일에 매달릴 필요가 있다. 이장에서는 원가를 절감하는 기본방식과 구체적방법을 배우기로한다. 원가 절감은 작은 효과들이 모여 이루어진다 기본 방식 1 ◈전표를 2장만 줄여도 이런 효과가 나온다 소한 일인 듯해도 날마다 계속되면 무시할 수 없다. 회사에는 이같이 작은 낭비 요소가 아직도 많이 있다. 이런 작은것에서부터 원가 절감을 꾀해야 하겠다. 이를테면 아래의 그림처럼 8장 묶음의 전표가 있다고 하자. 처음에는 1장마다 구실이 뚜렷했다. 그러나 뒤에는 직제가 바뀌고 업무 내용도 달라져서 지금은 6장밖에 쓰이지 않고 있다. 그렇다면 나 머지 2장은 쓰레기통에서 버리게 된다. 이것을 6장 묶음의 전표로 바꾼다면 종이2장분이 절약될 뿐만 아니라 아래의 표와 같은 효과가 나온다. 전표를 2장만 줄여도 이만한 효과가 있는 것이다. 이것이 사 ●6장 묶음 전표의 효과 쓰레기통 항목 8장 묶음의 전표 6장 묶음의 전표 효과 종이값 8장 6장 2장분만큼 싸진다. 쓰는 품 힘을 주어 쓴다 힘을 적게 준다. 능률이 오르고 피로가 적어진다 넘기는 품 7번 5번 2번이 준다. 뒷처리 2장은 버린다 버리지 않는다 버리는 품이 들지 않는다 쓰레기통 그득하다 여유가 있다 여유가 생겨 새로 사지 않아도 된다.

2. ◈제조 부문일 경우의 파급 효과 급효과가 있다. 파급효과는 아래의 그림과 같다. 지금까지 사용해 왔던 커다란 발포 스티로폼 포장을 작게 하여 한 개에 10원씩 원가 절감을 했다고 하자. 한달 생산량이 1만개 였다면 한달에 10만원의 원가 절감을 한 셈이 되는데, 그것으로만 끝나지 않고, 뚜렷한 금액으로는 나오지 않지만 그에 따르는 여러 가지 파 ●원가 절감의 파급 효과 △10원×1만개 = △10만원(원가 절감) 경비가 싸게 먹힌다. 작업하기가 수월해진다. ①발포 스티로풀은 부피가 커서 공 기를 나르는 것과 같다. 그런데 부피가 3분의 2로 줄었으므로 30% 쯤 더 실을 수 있다. 작아졌다 ②출하 전에 먼저 창고에 보관했는 데 이전에는 부피가 커서 많이 넣지 못했으나, 이제는 여유있게 많이 넣을 수 있게 되었다. ③포장 상자일 경우에 부피가 커서 혼자서는 나르기 힘들었으나, 이 제는 부피가 작아 혼자서도 나를 수 있게 되었다. ◈원가를 절감할 요소는 어디에나 있고, 누구나 발견할 수 있다. 지 않지만 이처럼 원가 절감은 누구든지 어디서나 할 수 있는 것으로서, 몇몇 기술자만의 문제는 아니라는 점을 알아야 한다. 예컨대 고철 적치장에는 여러 가지 까닭에서 버려진 많은 무더기가 있다. 아직 더 쓸 수 있을 것으로 보이는 1개에 몇 만원짜리 부품이나 둘로 갈라진 주물 부품 같은 것들은 그 내용을 잘 검토하거나 많은 사람들이 창의력과 열의를 발휘하면 다시 쓸 수 있을 만한 것이며 그에 따라 큰 폭으로 원가 절감을 할 수있다. 아래의 표는 하나의 보기에 지나 ●고철더미에서의 원가 절감의 발상 무더기의 내용 주요 이유 주요 대책 1.아직 더 쓸 수 있는 부품 2.파손품 3.녹슨 것 설계가 변경되어 사용 못함 망그러진 부품, 망그러뜨린 부품 부주의, 무신경, 야적 설계 변경의 관리 설계 변경, 작업자 교육 및 훈련 보관 장소 설치 및 지정, 녹 방지 부품더미 1.발취(拔取) 부스러기 2.파손품, 불량품 3.녹슨 철판 수율이 나쁜 발취 공구 불량, 작업 부주의 취급 부주의, 모재(母材)불량 수율 향상 대책 공구의 설계 변경, 작업자 교육 철저한 취급 요령, 충실한 수입 대책 철판더미 1.철의 절삭분 2.비철의 절삭분 주조, 단조에 의한 수율 향상 및 가공비 절삭분더미

3. ◈원가 절감의 착안점 앞에서 말한 고철 적치장을 가리켜 보물더미라고 하는 사람도 있다. 그러나 고철더미를 바라보며 “아깝다”, “낭비다”라고 생각하면서도 어떻게 손을 써야 좋을지 모른다. 또 문제가 많다는데도 무엇이 문제인지 알지 못한다. 주변을 둘러보고도 문제는 조금도 없다고 생각한다. 이러한 사람들을 많이 동원하여 문제를 발견•검토하고 대책을 세워 실행하며 원가 절감을 거듭해야만 효과를 제대로 거둘 수 있다. 그러면 어떤 것에 착안해야 하는지 보기를 든 것이 오른쪽 표이다. 짚이는 데가 있으면 곧 행동에 옮겨야 한다. 행동에 옮기기 위한 준비 ①반드시 종이에 쓸 것. ②건의 제도가 없는 회사에서는 반드시 건의 용지에 써서 낼 것. (건의 제도가 없는 회사에서는 우선 그 제도를 만들것) ③플로우(follow)체제를 만들 것.원가를 지속적으로 절감하는 체제를 만들 것. ④원가를 절감하는 기법을 자주 훈련 교육할 것. ⑤회사 전체에 걸쳐 원가를 절감하기 시작하는 동기를 줄 것. 개선할 수 있다는 자신을 갖고, 언제나 오른쪽의 표와 같은 마음가짐으로 착실하게 애쓰면 된다. 겉보기에는 간단해 보여도 문제의 뿌리가 깊을 경우가 있다. 그러므로 독선적으로 하지 말고 충분히 검토해야 한다. ●원가 절감을 위한 대조표 착안점(현상) 대책 효과 1.피로해진다 2.허리를 자주 굽히게 된다 3.결근이 잦다 4.일손이 너무 많이 든다 5.일하기가 힘들다 동작 연구 노무비 절감 6.비좁다 7.어둡다 8.통로 상태가 나쁘다 9.통로가 좁다 설비 개선 노무비 절감 10.종일 걸어야 한다 11.부품을 운반하는 시간이 나쁘다 12.순서가 너무 자주 바뀐다 13.절품(切品)이많다 14.작업장에 필요없는 것이있다 15.부품을 찾기가 어렵다 관리 개선 노무비 절감 경비 절감 16.재고가 많다 17.한번에 너무 많이 사들인다 18.공구가 이내 못 쓰게 된다 19.공구가 쓰기에 너무 어렵다 20.외주 부품에 불량이 많다 21.거래업자가 너무 많다 구매 개선 노무비 절감 재료비,경비절감 경비 절감 재료비 절감 22.설계의 실수가 많다 23.재료의 낭비가 많다 24.설계 변경이 잦다 설계 개선 경비 절감 25.묵은 복사지의 낭비 26.사용 실수 전산 용지 낭비 27.통화가 긴 전화, 잡담 28.전등의 낭비 29.사무용 소모품의 낭비 30.서류가 난잡하다 사무 개선 경비 절감 노무비 절감 31.부상자가 많다 32.익숙하지 못한 사람이 많다 33.불량품이 많다 교육 훈련 재료비 절감 ◈팀웍을 소중하게 하거나 추진하도록 하는 것이 바람직하다. 원가를 절감하려면 다른 부문의 협력을 얻어야 할 때가 많다. 제 부문의 형편만이 아니라 다른 부문의 처지도 감안한 내용을 제안

4. 재료비를 절감하는 방법 VA •가치 분석 2 ◈재료의 선택과 공법에 대한 관점을 바꾸어 본다 이제까지 관습적이고 고정적으로 생각하고 있었던 재료의 사용 방법이나 제작 방법을 바꾸어 원가 절감을 꾀하는 것이다. VA란 “Value Analysis”의 머릿글자를 딴 것인데, 보통 “가치분석”이라고 풀이되고 있다. 이것은 미국에서 보급되어 일본에서도 널리 쓰이고 있는 효과적인 원가 절감 방법이다. VA는 기능이 같은 재료로 더 싼 것은 없는지, 다른 방법으로 더 싸질 수 없겠는지 따위를 분석하는 기법이다. ◈VA의 발상지인 제너럴 엘렉트릭 회사 이같은 분석 방법이 다른 것에도 적용될 수 있다고 보고 GE회사에서는 모든 제품을 대상으로 검토를 했다. 그 결과로 17년 사이에 2억 달러의 원가 절감을 실현시켰다. 그리고 VA의 창시자인 GE회사의 마일즈(L.D.Miles)는 폴 트랜스에 사용되는 파이버 판(板)을 단풍나무판으로 바꿈으로써 연간 1만 2천 달러의 원가 절감을 실현했다. 현재 재료비 원가 절감의 꽃이라고 일컬어지는 VA창시의 동기도 실은 사소한 일에서 비롯되었다. 제너럴 엘레트릭(GE)회사의 구매부문에서 넓은 석면 천을 구하지 못했던 적이 있었다. 그 석면은 공장에서 페인트를 칠할 때에 바닥이 페인트로 더렵혀지지 않도록 까는 것이었다. 석면을 쓰는 까닭은 그것이 불에 잘 타지 않기 때문이다. 여기에 요구된 것은. ①타지 않는 물건이어야 할 것. ②페인트를 칠할 때에 바닥이 더럽혀지지 않도록 바닥에 깔 수 있는 것, 따위였다. 그리하여 이 두 가지 기능만 만족시킬 수 있는 것이라면 값비싼 석면이 아니어도 된다는 결론이 나왔다. 그래서 석면을 대신할 수 있는 것이 없겠는지를 연구하기 시작하였고, 마침내 석면 대신에 타지 않는 종이를 쓰기로 했다. 이 때문에 경비가 훨씬 싸게 먹히게 되었다. ◈VA에는 전원이 참여한다 집단발상법으로는 브레인 스토밍법과 고든법 등이 있다. VA를 추진하는 데에 중요한 것은 대량 생산일 경우에 비록 절약의 단위가 작은 것이더라도 그 결과는 매우 커진다는 것이다. 그러므로 비록 사소한 아이디어일지라도 집단적으로 많이 모으는 것이 좋다. ●VA의 원리와 가치의 척도 구체적인 가치 척도 필요한 기능을 자원의 최소 코스트로 발휘하기 위한 것이다 제품의 값어치(worth)의 여러 요인 위의 것에 대응하는 제품 코스트의 여러 요인 위의 공식을 검토하여 제품 가치를 향상시키는 기능 추구 사고의 과학적인 방법이다. 1. 가격-값, 입수 난이성 2. 성능-조작성, 편리성, 안정성, 운 반성, 연료 소비율, 승차감, 마찰, 원활, 내온도,내마모, 내약품, 내후성, 부식성, 유 해성, 공기 저항 등 3. 외양-형상, 감촉, 색채, 선명도 4. 강도-항장력, 압축력, 굴곡, 파손 , 파로 5. 중량-비중 6. 생산성-가공 난이성 7. 다용성-성능의 병용 VA는 목적상황평가 수단경제평가 가치=물건의 기능×만족성 평가 가치는 값만 떨어지면 되는 것이 아니라, VA는 본디 지니고 있는 가치를 손상시킴이 없이 원가 절감을 꾀하는 일이다

5. ◈VA를 위한 대조표 대상이 되며 전사적인 VA 정신이 필요하다. 가치 점검 10개 조항을 살펴보면 아래의 표와 같다. GE회사의 구매 부문에서는 10개 조항으로 된 가치 점검표를 쓰고 있다. 그 내용은 다음과 같다. “모든 자재, 모든 부품, 모든 작 업은 다음의 점검 사항을 통과해야 한다.” VA는 구매 부문만이 아니라 실제 부문을 비롯해 회사의 부문 전체가 ●GE회사 가치 점검(VA) 10개 조항 (1) 그 사용은 가치 증진에 이바지하는지 (2) 그 유효동에 알맞은 값인지 (3) 기존 형태의 모든 부문이 필요한지 (4) 쓰는 목적에 더 알맞은 것은 없는지 (5) 좀 더 싸게 먹히는 작업 방법으로 기능적인 부품을 만들 수는 없는지 (6) 사용에 견딜 수 있는 규격 제품을 찾을 수는 없는지 (7) 사용 회수를 고려에 넣은 타당한 공구 설비로 만들어지고 있는지 (8) 자재, 합리적인 노임, 간접비 및 이윤을 합계하여 매겨진 값인지 (9) 좀 더 싼 값으로 제공할 믿을 만한 다른 업자는 없는지 (10) 그것을 더 싸게 살 수는 없는지 ◈VA의 진행법 ●VA의 3단계와 그 보기 항목 검토내용 무엇을 대상으로 삼을 것인지를 선택하고, 그 물건의 구실은 무엇이고 값은 얼마인지 하는 따위를 분석한다. (1) VA대상 분석 같은 구실을 하는 다른 것은 없는지 검토한다. 이런 경우에 지나친 구실 보다 간결한 구실을 하도록 하려면 어떻게 해야 할지를 잊어서는 안된다. 대체품에 대해서는 따로따로 가치 평가를 한다. (2) 대체안 입안 현재의 것과 대체안을 비교 검토해서 결정한다. (3) 선택 결정 ●목제 접의자의 VA 접의자 분석 목재 직물제 파이프식 대체안 검토 선택결정 앉는 느낌 딱딱하다 푹신하다 파이프식 본례의 접는 기능 으로 따지면 파이 프 식이 좋고 값도 싸다. 그러나 실용 면에서 강도 및 내 구력이 조금 떨어 지므로 파이프의 지름을 조금 늘린 다. 형태 커진다 커지지 않는다 파이프식 무게 무겁다 가볍다 파이프식 강도 강하다 조금 약하다 목재 운반 불편하다 좋다 파이프식 내구성 좋다 조금 떨어진다 목재 값 2,500원 1,200원 파이프식

6. 작은 지혜가 큰 원가 절감을 가져온다 VA의 구체적인 보기 3 ◈철판의 마름질로 손실을 줄인다 만일에 ⓐ,ⓑ의 철판에서 500m/m×700m/m 의 판을 따낸다면 아래의 그림과 같이 된다. 마름질을 잘 하고 못함에 따라 제품값의 차이가 커짐을 볼 수 있다. 적은 양을 생산할 때에는 철판은 정척(定尺)으로 구입한다. 마름질에 따라서 값에 꽤 차이가 생긴다. 예를 들어 구입할 때의 철판 값이 박판일 경우에 1㎏에 90원이라고 한다면 마름질 하고 나서 고철이 될경우는 1㎏에25원이 되고 만다. 따라서 되도록 마름질을 잘 하는 것이 현장의 직무이다. 정척은 보통 다음의 2종류가 많이 쓰인다. 914m/m×1,829m/m ― ⓐ 1,219m/m×2,438m/m ― ⓑ ●마름질에 따른 값의 차이 ⓐ를 이용하면 값900원 ⓑ를 이용하면 값1,600원 1829 2438 914 1 2 3 1 2 500 500 700 1219 4 5 6 제품 1장의 값 900원÷2=450원 500 700 제품 1장의 값 1,600원÷6=267원 700 1 2 3 500 1 2 3 700 4 5 6 7 500 700 제품 1장의 값 900원÷3=300원 500 제품 1장의 값 1,600원÷7=229원 ◈결합에 대한 연구로 손실을 줄인다 줄이는 것과 같이, 처음부터 생각했더라면 값을 낮출 수 있었을 손실을 막으려면, 설계부문, 제조부문, 구매부문이 서로 도울 수 있는 체재가 만들어져야 한다. 아래의 그림은 결합을 개선시킨 사례이다. 지금까지는 후프(hoop)재(권판)로부터 하나하나 따내고 있었다. 개선안은 부분의 폭을 넓히고 부분의 폭을 좁혀서 의 폭을 같게 했다. 제품이 만들어진 뒤에 여러 모로 연구하는 것도 중요하지만, 아래의 그림처럼 모양을 바꾸어서 원가를 ●결합의 개선 사례 (1) 현재 상태 (2) 개선안 (3) 실시 결과

7. ◈결합 브래킷의 개선만으로도 300만원 이상을 줄인다 으로써 나사죄기가 훨씬 쉬워졌다.또 포갤수가 있으므로 보관할 때에 차지하는 면적을 줄일 수가 있게 되었다. ●기회 손실액은 150만원 제안된 것을 해결하는 시간을 줄이기위해 전문위원회를 발족시켰다. 제안을 받아들이기까지 거의 반년이 걸렸으므로 기회손실액(제안되자마자 채용되지 않은 데서 빚어진 손실)은 150만원이 된다. Y씨는 현장을 돌아보다가 결합 브래킷에 다음과 같은 문제점이 있음을 알았다. ①모양이 복잡하다. ②낭비가 많다. ③제작에 품이 많이 든다. 그래서 실시한 개선 과정을 보면 아래의 그림과 같다. 그리고 이 VA의 결과로 얻어진 성과는 다음과 같다. ●재료비의 절감 옛날 가격‥‥‥‥‥‥ 370원 새 가격‥‥‥‥‥‥‥ 120원 한달 사용 수효 ‥‥ 1,000개 한해 절감액 ‥‥‥‥ 300만원 ●수납•작업의 간편화 이제까지의 브래킷은 따로따로 떨어져 있었고 옆쪽에 보조판을 대야했기 때문에 다루기가 까다로왔으나, 서로 연결시켜 보조판을 없앰 ●브래킷의 VA 프로세스 사용 상황 부품 구성 사용재료의 판 두께 2.3m/m 검토→제안 1단계 요청 품질―강도 검토 결과―과잉 품질이다 간소화할 수 있다 제안―5개의 부품을 1개로,판 두 께 2.3m/m를 6m/m로 변경 (오른쪽 그림) 설계 회답―신뢰성 결여 재안 t=2.3m/m→t=6.0m/m 변경→제안 2단계 제안―5개의 부품을 2개로, 두 께 2.3m/m를 3.2m/m로 브 래킷‥1개의 한쪽을 용접 설계 회답―신뢰성에 조금의 난점 ◀1단계 t=2.3m/m→t=3.2m/m 내용 명세→제안 3단계 제안―금액 내용 첨부 실험 요청 채택 ◀2단계 4단계 소요 기간―반년 채택 내용―1단계의 내용 t=6.0m/m ◀4단계

8. 과학적인 연구가 노무비를 줄인다 시간연구 •동작연구 4 ◈시간을 줄이면 이런 효과를 낳는다 절감으로 이어진다. ②실질 생산성이 두배가 되고 임금이 두배가 되더라도 제품의 값은 오르는 경향이 있으므로 값에 대한 노무 비율은 떨어져 실질적인 원가 절감으로 이어진다. 노무비의 원가를 줄이려면 생산성을 높이고 같은 가치를 만들어 내는데에 드는 노동량을 될 수 있는대로 줄이는 것이 한 방법이다. 1개의 제품을 만들어 내는 시간을 절반으로 줄인다면 생산성은 두배가 된다. 실제로는 생산성을 높임에 따라 금을 올리거나 상여금을 올리기도 하므로 생산성을 올린만큼 원가절감이 된다고는 할 수 없으나 그 나름대로의 성과는 있다. 보기를 들자면 ①임금은 일반적으로 한해에 한번씩 인상되므로 그 기간동안에 생산성이 상승되어도 임금이 상승되지는 않으므로 원가 ◈무쇠 운반을 하루12톤에서 47톤으로 테일러의 실험 “무쇠를 메고 걸어라, 앉아서 쉬어라, 걸어라, 쉬어라”라고 명령했다. 이리하여 날마다 47톤의 무쇠를 화차에 실을 수가 있었다. 그 뒤에 잇달아 노무자를 선택해서 47톤을 운반하도록 했고, 이로써 베들레햄 제강 회사는 3년 동안에 노무비에서 원가를 크게 절감하는 성과를 거두었다. 이러한 시간연구 또는 동작연구를 통한 작업의 과학화를 테일러는 작업관리라고 불렀다. 이 생산성 향상에 따른 노무비 원가 절감에 최초로 과학적인 접근을 한 사람은 과학적인 관리법의 창시자인 테일러(W.F.Taylor)이다. 1898년 베들레햄 제강회사에서는 8만톤의 무쇠를 화차에 싣는 작업을 하고 있었다. 화차 한쪽에 발판을 걸쳐 놓고, 75명으로 구성된 운반반의 인부들이 저마다 무게 92파운드의 무쇠를 짊어지고 경사진 발판 위로 올라가 화차에 떨어뜨리고 있었다. 그때 운반반에서는 한 사람이 하루에 12톤의 무쇠를 날랐는데, 그에 대해서 테일러는 다음과 같은 실험을 해보았다. 테일러는 75명의 인부들 가운데 둔하고 체력이 좋은 4명을 고른 다음, 다시 그 가운데서 네덜란드사람인 슈미트를 뽑아 실험에 들어갔다. 슈미트에게 “아침부터 밤까지 시키는대로 한다. 무쇠를 짋어지고 걸으라고 하면 그것을 메고 걷는다.앉아서 쉬라고 하면 앉는다. 그리고 절대로 대꾸해서는 안 된다. 그 대신 일급은 1.15달러에서1.85달러로 올려주겠다”라고 말하고 작업을 시작하도록 했다. 스톱 워치를 든 시간계원은 시계를 들여다 보면서 ●테일러 실험의 요점 테일러가 성공할 수 있었던 것은 그 작업에 알맞은 일꾼 을 신중히 골라 그 사람을 과학적으로 교육했기 때문이 다. 이 작업을 할 사람은 둔하고 체력이 좋아야 하며 심 성이 날카롭고 지력(知力)이 발달되어 있는 사람은 알맞 지 않다. 이 제강 공장에서는 이 작업에 알맞은 사람이 8명에 1명꼴밖에 되지 않았다. 그래서 이 작업에 알맞은 사람을 모아 반을 구성했다. 그 작업에 적합한 일꾼을 선택했다는 점 테일러가 성공한 비결 테일러는 피로한 정도와 시간에 대해 2년간 연구한 결과 ,47톤을 나를 수 있다고 확신하게 되었다. 곧 개당 무게 를 따져 본 무쇠를 작업 시간안에 얼마나 나를 수 있는 지를 세밀히 조사했다. 그리고 피로를 줄이기 위해 쉬는 시간은 지도 감독자에게 관리하게 했다. 이와 같이 세밀 히 분석함으로써 47톤을 나르게 할 수가 있었던 것이다. 작업을 과학적으로 정해서 훈 련하고 지도 감독했다는 점

9. ◈삽을 개량하여 생산성을 3.7배로 향상시켰다. 그 결과에 따라 알맞은 작업방법과 작업량을 제시했다. 또 노무자를 관리하는 공무실도 만들었다. 이2가지 일로 베들레헴 제강회사는 원가를 크게 절감할 수 있었다. 이 무쇠 운반 작업말고도 테일러는 아무리 간단한 작업일지라도 모두 과학적으로 정리하여 몇십 가지의 보기를 제시했다. 그 한 보기가 삽질 작업이다. 삽으로 한번 떠올릴 때의 무게를 얼마로 잡아야만 피로를 좀 더 줄일 수 있고, 또 하루의 작업량을 극대화할 수 있느냐에 대한 실험이다. ●테일러의 삽질 실험 ①삽으로 한번 떠올릴 때의 무게가 어느 정도라야만 하루의 작업량을 극대화할 수 있을까? ②삽질에 가장 알맞은 삽은 어떠한 것일까? ③쌓여 있는 재료더미 속에 삽을 밀어 넣을 때의 속도와 적당한 양을 떠올려 당길 때의 속도는 얼마일까? 당시 베들레햄 제강 회사의 구내에는 삽질 인부와 보통 노무자가 약 600명 일하고 있었다. 구내는 길이 2마일, 너비 1마일이었는데, 600명의 노무자들이 구내에 가득히 흩어져 있었다. 이 600명의 노무자에게 목적에 알맞은 삽을 주고 작업 지시를 하려고 테일러는 공무실을 설치했다. (공무실의 임무) ①작업계획을 그 전날에 세운다. ②지정된 시간에 지정된 인원이 지정된 장소에 가서 일할 수 있도록 한다. 실험의 목표 작업의 계획화,노무자의 지도를 위한 공무실 설치 ①한번 떠올릴 때의 무게가 10kg일때가 가장 좋은 성적을 올렸다. ②무거운 광석일 경우는 작은 삽을, 그리고 가벼운 재 등의 경우는 큰 삽을 쓰는 것이 좋다. ③삽을 움직일 때의 속도,거리와 높이 따위를 여러 가지로 결합시켜서 시간 연구를 하여 알맞은 작업 방법과 속도를 구했다. 실험 결과 무쇠를 운반하는 경우와 마찬가지로 인부들에게 일을 가장 효율적으로 할 수 있는 방법을 정확히 가르쳐 주고, 하루의 정당한 작업량을 부여한 것이다. 그리고 테일러는 이 하루의 과업을 달성한 사람에게는 고액의 임금을 지급했다. 고액의 임금 보장 구체적인 성과 옛날 제도 새 제도(3년째) 노무자의 수효 400∼600명 140명 1인 1일 평균 작업량 16톤 59톤 1인 1일 평균 임금 1.15달러 1.88달러 1인 1일 평균 임금 0.072달러 0.033달러

10. ◈하루에 1,000개에서 2,700개로 길브레드의 벽돌 쌓기연구 혀 하지 못하게 했다. ②마음대로 올리고 내릴수 있는 발판과 벽돌을 담을 수 있는 자루등의 간단한 장치를 개발하여 동작을 줄이고 피로를 적게했다. ③간단한 동작일 경우는 두 손을 함께 쓸 수 있도록 했다. 테일러의「공장 관리법」을 읽고 동감한 길브레드(F.B.Gilbreth)는 벽돌 쌓기라는 간단한 작업에 관해서 아래의 그림과 같은 동작 연구를 했다. 테일러는 작업을 하는데에 필요한 최단 시간을 찾으려고 한 데 견주어, 길브레드는 동작 연구에서 출 발하여 그 최선의 방법 한 가지만을 찾으려고 했다. 그러나 이것은 본질적으로는 같은 것이다. 테일러는 길브레드의 개선점을 다음과 같이 3가지로 간추렸다. ①종래의 벽돌공이 필요하다고 생각했던 동작을 세밀히 연구하고 스스로 해본 뒤에 그러한 동작을 전 ●길브레드의 벽돌 쌓기에서의 동작 연구 ①“몸을 굽히는 동작을 없앴다” 이제까지는 벽돌을 바닥에 놓아두 고 일했으므로 번번이 몸을 굽혀 집어올려야 했다. 그래서 쌓은 벽 돌의 높이와 벽돌 및 모르타르 상 자의 위치와의 관계를 조정했다. <개선 전> <개선 뒤> ♪♩ ②“임금이 싼 인부를 조사 작업에 썼 다” 보통 벽돌에는 겉면과 뒷면이 있 는데 그것을 조사할 필요가 있었 다. 이 일을 임금이 싼 인부들에 게 미리 시켜 18개씩 작업대 위에 올려 놓았다. ? ③“모르타르 바르는 방법을 표준화 했다” 모르타르 위에 벽돌을 올려 놓고 그것을 흙손 자루로 두드리고 있 었으나, 모르타르 바르는 방법을 표준화하여 벽돌의 무게로 두드리 지 않아도 되게끔 했다. ☆ 개선을 하고 나니 ① 1개의 벽돌을 쌓는 데 필요한 동작 ‥‥‥ 18가지 동작 → 5가지 동작 ② 하루에 쌓을 수 있는 벽돌의 수효 ‥‥‥ 1,000개 → 2,700개

11. 분업화 전문화 단순화 표준화 기계화 동시화 자동화 쉽게, 좋게, 빠르게, 싸게 과학적인 관리법 5 ◈테일러의 과학적인 관리법의 요점 예정된 실적을 올리기에 필요한 조치를 연구하는 과학이다. 테일러는 이러한 실험 성과를 체계적으로 정리하여 “과학적인 관리법”이라고 이름 붙였다. 과학적인 관리법은 관계자 모두를 위해 서로 협력하여 작업 방법의 표준을 만들고 그 표준을 유지하며 ●과학적인 관리법의 요점 테일러의 과학적인 관리법 표준화 –작업속의 각 요소를 과학적으로 따 져보고 이것을 기초로 가장 좋은 방법을 찾 아내 표준화해서 작업 을 추진한다. 표준 작업량의 설정,알 맞은 작업자의 선정 – 작업자가 하루에 해내 야할 표준작업량을 정 하고, 이에 알맞은 작 업자를뽑아 필요한 훈 련을 실시하고 계발해 서 작업을 추진한다. 관리자와 작업자간의 협력 –작업의 각요소 에 대해 개발된 과학적 원칙에 따라 작업을 추 진함으로써, 관리자와 작업자가 진실로 협력 하는 풍토를 조성한다. 관리자와 작업자의 책임 분담 –기업의 책임이 거의 모두 작업자에게 지워져 있던 것을 고쳐 서, 관리자와 작업자가 작업의 책임을 거의 같 이 나누어 맡는다. ①작업자가 하는 일의 각 요소를 과학화하여 옛날처럼 눈대중으로 하지 않는다. ②옛날에는 작업자가 스스로 일을 선택해서 스스로 할 수 있는 데 까지 공부를 했었지만, 앞으로는 작업자를 과학적으로 뽑아 훈련 •교육해서 발전시켜야 한다. ③모든 일을 발전된 과학 원리에 맞추어서 할 수 있도록 관리자는 작업자와 진심으로 협력해야 한다. ④일과 책임을 관리자와 작업자가 고루 지도록 한다. 관리자의 임무에 대해서 ◈과학적인 관리법은 분업화•전문화를 촉진한다 테일러의 과학적인 방법은 원가를 크게 절감시켰다. 그리고 과학적인 관리법에 대해서 테일러는 오른쪽 표와 같은 장점을 들고 있다. 과학적인 관리법에 따라 작업면에서는 분업화 •전문화 •단순화 •표준화가 촉진되어 원가 절감의 꽃이 활짝 피었으며 마침내 그것이 일관 작업으로 발전되어 갔다. ●테일러의 과학적인 관리법의 장점 1. 과학적인 관리법은 가장 간단한 것에서부터 복잡한 것에 이르 기까지 어떤 종류의 일에든지 모두 응용될 수 있다. 2. 이것을 응용한 결과는정진과 장려의 관리법으로써 얻어진 것 에 비길 수 없을 만큼 크다. ●과학적인 관리법에서 자동화로

12. 대량 생산 시대의 원가 절감 포드 시스팀 6 ◈기계화 •동시화 •자동화로 대량 생산 더 앞서서 기계화•동시화•자동화로써 원가 절감을 실현했다. 테일러가 과학적인 관리법을 적용한 것은 주로 다종 소량 생산이었지만, 포드(H.Ford)는 이 과학적인 관리법의 원리를 대량 생산 공장에 적용하여 일관 작업 방식이라는 획기적인 방식을 완성했다. 이것이 테일러 시스팀과 함꼐 원가 절감이라는 점에서 혁명적인 성과를 가져온 포드 시스팀이라 일컫는 것이다. 테일러나 길브레드는 분업화•전문 화•단순화•표준화라는 형태로 원가 절감을 실현했지만, 포드는 한발 ●테일러와 포드, 두 시스팀의 비교 분업화•전문화•단순화• 표준화로 원가 절감 테일러 시스팀 다종 소량 생산 포드 시스팀 기계화•동시화•자동화로 원가 절감 대량 생산 ◈컨베이어의 활용이 요점이다 다. 이것으로 제품을 날라 불필요한 운반 작업을 없앴다. 포드가 주목한 것은 작업자가 걷고 허리를 굽히는 데서 오는 낭비 였다. 그것을 없애려고 들여온것이 알맞은 높이에 설치된 컨베이어였 ●포드 시스팀의 요점 포드의 착안점 ① 제품의 표준화 포드는 단일 제품의 원리 에 투철하여 1공장 1제품 제도를 실시했다. ② 부품의 표준화 이것은 대량 생산의 장점 이며, 이로써 부품을 손쉽 게 바꾸거나 고치게 되었다. 포드는 큰 낭비점을 또 하나 찾아냈다. 공정과 공정 사이에는 운반 작업이 무척 많았 다. 그래서 운반 작업을 없앤 대신 공정과 공정 을 직결시켜 작업자가 한 걸음도 걷지않고 그 자리에서 단순 반복 작 업을 기계처럼 계속할 수 있도록 하였다. <걷지 않는다> <허리를 굽히지 않는다> 작업방법 생산의 표준화 ③ 각공장의 전문화 포드는 제품을 T형 하나로 제한함과 함께 각 부문을 전문화했다. ④ 기계공구의 특수화 작업에 따른 특수한 기계 공구를 개발해 작업 능률 의 향상을 꾀했다. ⑤ 작업의 단순화 모든 작업을 단순 반복 작 업으로 나누어 숙련이 필요 하지 않게 했다. 컨베이어 방식

13. ◈시간이 가장 많이 드는 공정부터 라인을 개선한다 이와 같은 경우가 있기 때문이다. 그러므로 개선은 언제나 최고 공정 시간의 공정만 개선해야지, 그러지 않으면 라인 스피드도 오르지 않고 공정 시간의 합리화의 효과도 나타나지 않는다. 이에 대해 구체적으로 어떤 정책을 쓸 것인지 아래 그림으로 보기를 들어 본다. 포드가 개발한 시스팀은 오늘날 대량 생산 방식의 공장에서는 당연한 것이 되어 있다. 그리고 처음에는 공장 생산 라인을 각 공정의 작업자가 똑같이 작업을 개시하고 똑같이 작업을 그치도록 이상적으로 설치했다. 그런데 실제로는 개인의 기량 차이, 숙련도에 따른 능률 차이, 설비공구에 따른 개선, 설계 변경에 따른 개선 등 회사가 전력으로 합 리화를 꾀하면 라인에 문제가 생길 경우가 있다. 그것은 ①라인 스피드는 라인 가운데 최고 소피드(작업을 할 때 가장 많이 드는 시간)의 소요 시간이다. ②특정한 공정의 스피드가 라인스피드나 최소스피드의 공정보다 빨라도 남은 시간이 낭비된다. ③개선이나 노력을 하면 라인의 균형이 무너진다. ●생산 라인의 개선 사례 5명의 작업자가 1공정씩 맡고 저마다 9분씩 걸리도록 설정된 라인이다. 1일 가동 7.5시간으로 치면 1일 가동은 7.5×60=450분 ①애초의 설정 라인 ②현재의 라인 ③4공정만 0.5분 개선 ④2,4공정을 0.5분 개선 공정 1 2 3 4 5 공정 1 2 3 4 5 공정 1 2 3 4 5 공정 1 2 3 4 5 공정시간 9 9 9 9 9 공정시간 8.5 9.58109 공정시간 8.5 9.589.59 공정시간 8.5 9 8 9 9 낭비시간 0 0 0 0 0 낭비시간 1.5 0.52 0 1 낭비시간 1.0 01.50 0.5 낭비시간 0.5 01.00 0 라인 스피드 9분 라인 스피드 10분 라인 스피드 9.5분 라인 스피드 9분 분 ⑩ 9.5 ⑨ ⑨ 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5공정 1 2 3 4 5공정 1 2 3 4 5공정 1 2 3 4 5공정 각 공정의 공정 시간 각 공정의 낭비 시간 개선 시간 ①의 경우 1일 생산량 450÷9 = 50개 낭비 시간 = 0 ②의 경우 1일 생산량 = 450÷10= 45개 낭비 시간 =(1.5+0.5+2+1+)× 45 = 225분 ③의 경우 1일 생산량 = 450÷9.5= 47개 낭비 시간 = (1.0+1.5+0.5)×47 = 141분 ④의 경우 1일 생산량 = 450÷9 = 50개 낭비 시간 = (0.5+1.0)×50 = 75분

14. 인간성 존중이 낳은 원가 절감 호손 공장의 실험 7 ◈과학적인 관리법으로 해명할 수 없는것 의 것이었다. 이“조명도가 작업에 미치는 영향”은 테일러의 삽질 작업 실험과 같은 명확한 결과를 낳지는 못했다. 이 실험으로 밝혀진 것은 과학적인 관리법은 작업에 대한 과학일 뿐이며 작업의 주체가 사람이라는 것을 잊고 있었다는 점이었다. 종업원 3만명의 웨스턴 엘렉트릭회사의 호손(Hawthorne)공장은 오락 설비, 의료 제도 따위가 모두 갖추어진 공장이었지만, 종업원들에게는 아직도 불만이 있었다. 그래서 경영 컨설턴트에게 시간 연구•동작 연구를 시켜 보았으나 개선될 낌새가 조금도 없었다. 마침내 공장에서는 하버드 대학에 연구를 부탁했다. 교수들은“조명도가 작업에 미치는 영향”부터 조사를 시작했다.A,B 2개조를 골라 과학적인 관리법에 따라 가장 능률이 오르는 조명도를 알아내는 실험을 해보았다. 그런데 결과는 아래의 그림에서 보는 바와 같이 예상 밖 ●호손 공장의 실험 결과 과학적인 관리법에 따른 예상 실제의 결과 B조 “조명을 점점 밝게 한다” A조 “조명을 그대로 둔다” B조 “조명을 점점 어둡게 한다” 생산성 생산성 생산성 실제는 예상밖으로 높아졌다 최악의 조건에서도 결과는 같았다 시간 시간 시간 (과학적인 관리법의 예상대로였다) (과학적인 관리법으로는 해명할 수 없다) (과학적인 관리법으로는 해명할 수 없다) ◈6명의 소녀에 의한 실험 이로부터이다. 그래서 연구 그룹은 다시 실험을 계속했다. 먼저 2명의 소녀를 뽑았다. 이 소녀들에게 자기가 좋아하는 4명의 소녀들을 뽑게하여 6명을 한방에 모아 작업을 시켰다. 실험은 5년이 넘게 계속되었으나 그 결과는 오른쪽 표에 보는바와 같았다. 이 실험에서도 과학적인 관리법이 기대한 결과는 나오지 않았다. 이 실험에서 밝혀진 것은 몇 가지있지만 원가절감에 대해서만 말한다면 사람의 감정이 생산성에 큰 영향을 준다는 점이다. 사람의 감정을 도외시하면 효과적인 생산성 향상을 기대할 수 없다는 것을 이 실험이 가르쳐 준 것이다. 인간관계론이 각광을 받게 된것은 ●6명의 소녀에 의한 실험 평상적인 조건에서의 작업 ▶쉬는 시간 없음 ▶주 평균 2,400개 생산 ▶주 48시간 노동 실험 조건 생산성 ①급여를 성과급으로 한다 ▲ ②5분간의 휴식 2회 ▲ ③5분간의 휴식 6회 ▼ ④5분간의 휴식 2회, 간단한 식사를 준다 ▲ ⑤종업을 30분 앞당긴다 ▲ ⑥종업을 1시간 앞당긴다 ▲ ⑦평상적인 조건으로 환원한다 ▲▲(크게상승) ▲ 오름 ▼ 내림

15. 원가 절감의 요소는 많다 그밖의 원가 절감 아이디어 8 ◈가치 판단을 한 다음에 싼 것을 산다 듯이 덮어놓고 싼 물건을 사려는 것은 좋지 않다. 원가 절감이란 값싼 것만을 사는 일이 아니라 어디까지나 목적에 맞는 품질의 물건을 어떻게 싸게 사는냐에 달린 문제이다. 같은 품질이라면 싼 것, 같은 값이라면 오래 쓸 수 있는 것을 사는 것이 요령이다. 2,000원으로 반년 쓸 수 있는 공구보다 3,000원으로 1년 쓸 수 있 는 공구쪽이 실제로는 더 싸다. 또 싼 것이 비지떡이라는 말이 있 가치(=품질) 이것을 최대로 친다 가격 ◈재고는 되도록 적게 한다 해야 한다. 업자에 따라서는 달마다 정량 구입을 하는 사람도 있다. 어느 회사에서나 재고량을 줄이려 노력하고 있다. 재고 관리에 많은 비용이 들기 때문이다. 원가를 절감하려면 재료의 경우에 종류에 따라 최고 재고량과 최저 재고량을 정하고 늘 적정 재고량이 되도록 노력해야 한다. 오른쪽 표는 재고가 많고 적음에 따른 비용이 비교표이다. 비용에 관한 것은 예상할 수 있는 일이지만 ⑤절품(切品)에 대해서는 뜻밖일 것이다. 일반적으로 말해서 절품은 재고가 많든 적든 관계가 없고, 극단적으로 적을 경우가 아니면 재고품의 관리를 충실히 하고 있느냐 그렇지 않는냐에 따라 결정되는 것이다. ⑥에 대해서는 구입 가격과 재고 관리비 등을 감안해서 효과를 판정 ●재고의 많고 적음에 따른 비용 비교 재고량이 많을 경우 재고량이 적을 경우 ①창고면적 비용이 많이 든다 비용이 적게 든다 ②재고금리 〃 〃 ③재고조사감모비 〃 〃 ④재고 관리비 〃 〃 ⑤절품(切品) 절품이 많다 절품이 적다 ⑥구입가격 ? ? ◈잔업을 없애자 뜻하지 않은 원가 절감이 되었다 드는 경비가 적지 않음을 알게 된다. 일본의 마츠시타 전기 산업에서는 작업 시간이 끝나면 30분 이내에 귀가할 것을 의무화하고 있다. 잔업이 이러한 파급 효과를 가진 비용덩어리임을 깊이 생각할 필요가 있다. 개선 및 합리화에 따라 취업 시간은 차츰 짧아지고 있는데, 아직 회사에 따라서는 많은 잔업을 하고 있는 실정이다. 잔업 수당에는 어느 정도 생활급적인 요소가 포함되어 있기 때문에 좀처럼 줄지 않는 경향도 있다. 회사 전체에 걸쳐 청부 제도를 실시해서 효과를 거둔 보기가 있다. 결과만을 말한다면 이 집단 청부 제도는 원가 절감에 큰 몫을 했다. 그것은 잔업이 없어졌기 때문에 제조 경비가 놀랄 만큼 줄어든 것이다. 잔업이 없어지면 잔업을 하고 있을 때에 든 전기료, 보일러용의 수도료, 연료비 등이 들지 않는다. 여러 가지 경비도 절약되어 종업원이 회사에 나와 있기만 해도

16. 시간을 들여 신중히 작업하라는 것이 아니다 Z D 운 동의 3가지 요점 ZD 계획은 전채가 아닌 부분적인 것이라도 좋다 결점이 없는 완전한 작업을 하는 계획만은 아니다 사람은 실수를 저지르지 않는다 ZD 운동 9 ◈상식을 깨고서 출발한 ZD 운동 설계를 다시 할 필요가 없게 된다. 그래서 올랜도 사업부에서는 그 작업에 관계하는 모든 종업원에게 한 사람 한 사람이 맡은 작업의 중요성을 호소하며 일의 구석구석까지 세심한 주의를 기울이도록 요청했고, 결과적으로는 목적을 이루었다. 이 사실은 “사람은 실수를 저지르는 법이다”라는 상식을 깨뜨린 것이다. 각종 미사일과 레이다, 제어 장치 따위를 개발한 미국의 마틴 회사 올랜도 지역 사업부에서의 일이다. 1961년말에 마틴 회사가 미국 육군으로부터 납기를 2달로 잡아서 수주하고 있던 미사일을 작전상 필요하게 되었으니 2달에서 2주일을 당겨 달라는 요청을 받았다. 공기의 4분의 1을 줄이는 것이었다. 2달의 납기도 힘에 겨운데 이 단축 요청은 상식적으로는 도저히 생각할 수 없는 것이었다. 게다가 품질도 완전무결한 것을 요구했다. 그래서 회사에서는 목적을 달성하기 위한 검토를 한 결과, 다음과 같은 3가지 사항만 지키면 2주일 당길 수 있겠다는 결론을 얻었다. ①작업을 다시 하는 일이 없을 것 ②검사를 다시 하는 일이 없을 것 ③설계를 다시 하는 일이 없을 것 이 방법은 당연한 일이지만 “작업을 처음부터 정확하게 한다”는 것이었다. 처음부터 결점이 없는 정확한 작업을 한다면 작업과 검사와 ●올랜도 사업부의 ZD 프로세스 목적 달성을 위한 검토 결과 1.작업을 다시 하는 일이 없을 것 2.검사를 다시 하는 일이 없을 것 3.설계를 다시 하는 일이 없을 것 보통 납기 2달 (지대지 미사일 퍼싱) “사람은 실수를 저지르는 법”이라는 상식을 깨뜨림 1)작업의 중요성 인식 2)작업의 세부까지 세심 한 주의 납기 2주일 단축 요청 원가 절감에 큰 효과 ZD 운동의 시초 ◈처음부터 작업을 정확하게 하여 한번에 완전한 작업을 한다 ZD는 영어의 “Zero Defect”(무결점)의 머릿글자를 딴 말이다.ZD를 정의하면 “처음부터 정확히 작업하도록 종업원에게 동기를 부여하는 계획”이 될 것이다. 올랜도 사업부의 교훈은 “사람은 완전하기를 바라고 있다. 어떤 실수도 저지르지 않고, 아무 결점도 없는 완전한 작업을 하고자 한다”고 가르치고 있다. 그리고 “한번 했던 일은 몇번이라도 할 수 있다. 또 올랜도 사업부만이 아니라 회사 전체로도 할 수 있다”는 것을 나타내고 있다. 오른쪽 표에서는 ZD 운동의 기본 사상을 설명해 놓았다. ●ZD 운동의 기본 사상 ZD는 본래 납기 단축의 요청에서 생긴 것이므로 결점없이 하는 일이며, “처음부터 명확히 하기 때문에 작업이 빨리 끝날 수 있다”는 것이다 올랜도 사업부에서도 퍼싱 미사일 제작에 관여한 사람은 종업원 1만명 가운데 300명이며, “퍼싱에서 성공했으므로 다른 일도 할 수 있을 것이다”라고 확대되었다. 사람의 결점은 고칠 수 있다. 그러나 ZD는 결점을 발견하고 고쳐서 바르게 하는 일이 아니라 “처음부터 일을 정확하게 해서” 한번에 완전한 작업을 하는 것이다.

17. ◈ZD 원리의 바탕은 인간 존중이며, 심리적인 지위 향상을 겨냥한다 인식하게 한다”는 것은 중요한 작업을 하는 자신이 중요한 인물이며, 회사에 있어서도 중요한 인물이라는 것을 자각하게 한다는 것이다. 작업이 중요하다는 것은 그 작업을 하는 사람은 회사에 있어서도 중요한 인물이라는 결론이 된다. 이와 같이 ZD의 원리는 근로 존중이며, 인간 존중이며, 종업원의 권위 즉 심리적인 지위를 끌어 올리는 일이다. 다시 말해서 ZD의 원리는 종업원의 일에 대한 태도를 바꾸는 데에 있다. “처음부터 정확하게 작업을 한다”는 것이 당연한 일임은 앞서 말했다. 그러나 실제로는 매우 어려운 문제이다. 그래서 마틴 회사에서는 인간은 왜 실수를 저지를까, 그 까닭은 과연 무엇일까 등을 연구하여 다음과 같은 3가지 사실을 알아냈다. ①충분하지 못한 작업준비 ②지식과 훈련의 부족 ③부주의 이 가운데 작업 준비와 지식 및 훈련이 부족한 것은 별 어려움 없 이 해결할 수 있다. 그러나 작업자가 조심성이 없는 것은 작업자의 태도 문제이므로 그 발견이 매우 어렵다. 더우기 실수 가운데에는 조심성이 없어서 생기는 실수가 가장 많다. ZD는 이 부주의를 없애는데 중점을 둬야 한다. 마틴 회사에서는 사람의 주의력이 “그 사람이 제 일을 처음부터 정확히 한다는 것이 얼마나 중요한 일인지를 인식하는 정도에 달려 있다”고 했다. 결국 “작업의 중요성을 ●ZD 운동의 기본 원리 <대책> 인간이 실 수를 저지 르는 원인 작업 상황을 보면 준비가 충분했는지, 못했는지를 금방 알 수 있다. 작업 준비를 다시 확인하게 한다. 충분하지 못한 작업준비 지식 •훈련의 부족 업무 지식을 철저히 가르쳐 주면 짧은 기간에 거의 숙달된다. 제 일이 얼마나 중요한 것인지를 인식시켜야 한다. 작업자의 부주의 해결이 어렵다 종업원의 심리적인 지위의 향상, 근로 •인간 존중 사상 ◈제 역할을 인식했을 때에 사람은 앞장 서서 행동한다 ZD 운동은 동기를 부여하는 계획이다. 사람의 행동을 결정짓는 요소 가운데 가장 강하게 작용하는 것이 사람이 갖고 있는 욕구이다. 이 사람의 욕구와 목표 달성이라는 직무 수행의 성과를 종업원의 마음속에 결부시키는 것을 “동기 부여”라고 한다. 인간에게는 욕구의 충족을 동기로 하여 목표를 향해 나아가는 성질이 있다. 이것을 인간성이라고 말해도 좋을 것이다. 작업장을 이 인간성에 맞출 수가 있다면, 사람은 작업을 통해 인간성을 회복하고 또한 작업도 잘 진행할 수 있다. ZD 운동은 이 욕구를 동기로 삼아 동기부여를 하는데, 이 욕구를 “인정 받고 싶다”, “자유롭게 표현하고 싶다”라는 2가지로 좁힐 수 있다 ●ZD 운동의 동기 부여 순서 항목 내용 1.실수의 원인 제거와 대책 작업의 내용을 잘 파악하고 종업원에게 실수하는 까 닭을 알아 대책을 세우는 아이디어를 제출하게 하여 “자유롭게 표현하고 싶다”는 욕구를 충족시킨다. 2.작업에 대한 인식의 고양 작업의 중요성을 깊이 이해함으로써 이것이 가능하므 로 교육을 시키거나 PR 문서를 이용한다. 3.그룹의 목표 설정과 구성 ZD 운동에서 중요한 것은 “동기 부여”의 장(場)이다. 종업원으로 하여금 몇 개의 그룹을 만들게 하고, 그 룹 구성원끼리 또는 그룹 사이의 연대에 의해서 결점 을 고쳐가며 목표를 이룬다. 전체 속에서의 자신의 역할을 인식하면 앞장 서서 행동한다. 4.표창 목표를 이룬 그룹이나 공적이 있는 개인을 표창한다. “인정받고 싶다”는 욕구를 충족시킨다.

18. 0 20 40 60 80 100(%) ◈상식을 깬 운동이 상식을 꺤 이익을 만들어 낸다 만 실로 14곱의 효과가 있었던 것이다. 일본에서 처음으로 ZD 운동을 도입한 니혼 전기의 경우는 이미 몇 억원 이라는 원가를 절감하고 있다고 한다. ZD 운동에 따른 원가 절감의 특색의 하나는 돈을 들이지 않고도 이와 같은 효과를 올린다는 것이다. 이러한 ZD 운동이 과연 원가를 절감하는 효과가 있는지는 아래의 그림을 보면 한눈에 알 수 있다. 그림은 ZD 운동을 위해 쓴 경비가 얼마만큼의 효과를 낳았는지를 보여 준다. 투입 경비 1에 대해 5~10곱의 효과가 있었다고 하는 회사가 37.5%, 10~20곱의 효과가 있었다는 회사가 14%쯤인데, 합하면 전체의 절반을 차지하고 있어 예상을 넘는 효과가 있었음을 알 수 있다. 또 어느 제과 회사의 예를 보면 투입 경비는 외부 강연회, 사내 강연회, 도서 관계, PR 관련 자료, 사무용품류, 표창 관계 따위로 약 46만원, 이것으로 얻어진 원가 절감은 재료 절감, 원자재 절감, 공손품 관계, 과자 파손 감축, 기구 장치 파손 감축, 전기료 절약, 작업 시간 절약으로 약 650만원이 되었다. 이것은 1년 동안의 성과이지 자주 관리 운동 (ZD 운동이 발전된 형태) ●ZD 운동 실시에 따른 투입 경비와 경제적 효과의 크기 0 10 20 30 40(%) 경비 : 효과 경비 1에 대해 2곱의 효과 (1) 3곱 (2) 4곱 (3) 5곱 (4) 5~10곱 (5) 10~20곱 (6) 20~30곱 (7) 30~50곱 (8) 50~100곱 9.7% 회답의 구성비 (72개회사 100%) 9.7% 생산 현장에서의 생산성 향상 운동의 한 방식. 종업원을 7~8명 정도의 소집단으로 구성하고 각 소집단은 리더 밑에서 자기 작업장의 문제에 대해서 생각하고 개선책을 토의하며 개선해 나간다. 많은 기업에서는 성과의 발표 대회를 열어 뛰어난 제안에 대해서는 표창 제도를 두고 연수회를 실시하는 등 많은 뒷바라지를 하고 있다. 활동의 타성화, 리더의 능력 부족, 강요 및 강제에 대한 비판이나 반발, 시간외 수당을 지급하라는 노동 조합 요구 등 많은 문제가 있지만 원가 절감이나 종업원의 의욕 향상에 그 나름의 효과를 올리고 있다. 이같은 자주 관리 운동이 ZD 운동의 연장선 또는 확대판으로서 많은 기업에 채용되고 있으며 또 종업원들은 스스로 결정한 목표를 향해 노력하고 있다. 그 결과로 현재 산업의 특징인 인간 소외감으로부터 탈피하고 나아가서는 경영에 참여한다는 의식을 갖고 원가 절감에 적극적으로 협력하는 데 이어지고 있다. 4.2% 9.7% 37.5% 13.9% 2.8% 6.9% 5.5% (1968.5 일본 능률 협회 조사) ●ZD 운동의 실시에 따른 성과와 내용과 평가도(수자는 회답 수) 회답의 구성비 성과의 종류 (1) 생산 작업 실수감소 (2) 제품 불량률 감소 (3) 생산 비용 절감 (4) 납기 단축 (5) 사무 작업 실수감소 (6) 사무 비용 절감 (7) 사무 처리 신속화 (8) 종업원의 동기 부여 와 사기 향상 (9) 안전성 (10) 출근율 향상 18 54 29 3 2 13 52 34 5 2 5 42 41 7 6 5 27 44 11 9 4 42 42 15 2 1 17 34 21 6 5 19 33 33 6 25 59 24 4 4 6 28 29 13 8 7 27 26 20 7 성과가 오르고 있다 경비와 시간만 썼을 뿐 마이너 스(각항 모두 0) 실시하기 전보다 조금 좋아졌다 거의 성과 가 없다 분명하지 않다 크게 성과가 오르고 있다

19. 스스로 가치 있는 일을 추구할 수 있게 하는 요인 인간 존중을 기본으로 한 원가 절감 MIC 계획 10 [Management for Innovation and Creation] ◈시간만 낭비하는 기생적인 인간을 몰아낸다 적인 간접 인원에게 회사와 이어지는 가치있는 일을 맡기려는 운동이다. 그러려면 효율화를 막고 있는 요인을 분석하고 검토할 필요가 있다. 매니저, 전문가, 기술자와 같은 간접 인원이 쥐고 있다는 것을 뜻한다. 효율화되어야 할 간접 부문은 시간을 낭비할 뿐인 기생적인 간접 원인이며 MIC 계획은 이러한 기생 미국의 어느 회사는 종업원이 9만 5천명이나 되는데 본사 직원은 고작 237명이라고 한다. 서독의 어느 회사의 경우도 같아 1만 2천명에 대해 83명이다. 이와 같이 구미의 본사 규모는 뜻밖이라고 할 만큼 작다. 물론 전체 종업원에 대한 본사 인원의 비율은 사회 환경, 업종, 경영 규모, 본사 기구 등에 따라 차이가 있지만, 구미의 1% 이하에 비추어 일본에서는 7~22%로서 큰 격차가 있다.그 내용을 보면 미국에서는 관리자 스탭 15.5%, 생산 현장 73.3%, 보전 관계 11.2%이다.일본의 경우에 직접과 간접의 비율이 가장 많은 것은 6대 4(28%)이다. 이렇게 높은 간접 부문의 효율화를 겨냥한 것이 간접 부문 효율화 운동(MIC 계획)이다. 다만 주의해야 할 점은 사회 전체로서는 간접 인원(화이트 칼러, 그레이 칼러)이 늘고 잇는 경향이 있다는 것이다. 그것은 현대 사회에서는 생산성을 상승시키는 열쇠를 ●효율화를 막고 있는 요인 1.전체적으로 원가의 비중이 낮다. 일반 제조업에서는 직접 제조 부문의 원가가 가장 크며 관리의 중점이 직접 부문에 있다. 2.간접 부문의 성과를 측정하기 어렵다. 연구, 기술, 설계, 기획, 총무, 인사 등 그 성과를 판정하기가 어렵거나 평가가 주관적이 되기 쉽다. 3.하루의 공평한 작업량이 명확하지 못하다.일 자체가 질적으로나 양적으로 다 같이 바뀌어 피크 때에 배치할 요원을 요구하기 일쑤므로 비경제적인 배치가 되기 쉽다. 4.각 간접 업무마다 기대되는 기능 및 성과가 모호하다. 5.간접 부문의 비용은 거의 모두 인건비이므로 효율화가 곧 인원 감축이 될 우려가 있다. 6.경영자의 강한 결의와 목표, 계획이 없다. 일본에서의 MIC 추진 저해 요인 ◈간접 부문 전원이 스스로 가치 있는 일을 추구한다 MIC 계획은 간접 부문의 인원을 정리하거나 노동을 강화하는 것을 겨냥한 것은 아니다. 목적은 “종업원 전원이 스스로 가치 있는 일을 추구하거나 실현하는 것”이다. 이 점에서는 앞서 말한 ZD와 같은 기반에 서있다. 따라서 전원이 가치 있는 일이나 성과가 있을 일을 추구하는 태도를 갖는다면 MIC 계획은 성공할 것이며, 그 결과로 간접 부문의 원가가 절감될 것이다. 이와 같이 MIC나 ZD는 인간 존중을 기본으로 한 원가 절감을 겨냥하는 것이다. ●MIC 계획 추진의 기본적인 인간관 작업을 완성하거나 사명을 이룬 뒤에 기쁨을 말한다. 작업의 목표와 사명이 어려운 것일수록 기쁨은 크기 마련이므로, 그 목표 달성과 사명의 자각에 힘쓴다. 달성 올바로 이해되고 인식되기를 바라는 요인을 말한다. 성과는 물론이고 그 작업을 해나가는 과정의 노력과 노고에 대해서도 인정받기를 원한다. 만약 인정을 받을 수만 있다면 어떤 고생을 무릅쓰고라도 행동한다. 인식 일을 하는 데 무겁고 가치 있는 책임을 지게 되면 누구나 적극적으로 해나가야겠다는 생각을 가지게 된다. 그리고 그 일을 통해 자신의 능력을 최대한으로 발휘해야겠다고 생각한다. 책임감 사람은 자신의 지식, 기능, 기술은 물론이고 인간적으로나 사회적으로도 성장하고 싶어 한다. 따라서 자신의 성장에 뒤따르는 고생에는 스스로 도전하고 그 시련에 맞선다. 성장

20. 최고경영층 중견간부층 각 담당자 ◈MIC 계획의 순서를 밟아 종합 프로그램대로 추진한다 을 하려고 하느냐에 달려 있다. 아래의 그림은 그 추진 순서와 종합 프로그램이다. MIC 계획은 이러한 이론을 바탕으로 인간에게 가치 있는 일을 시키고, 또 해주기 바라는 것을 기반으로 삼고 있다. 이 MIC 운동이 성공하느냐의 여부는 회사의 톱 매니지먼트에서 일반 직원에 이르기까지 모든 사람들이 저마다 의욕을 갖고 가치 있는 일 ●MIC 종합 프로그램 장기요원계획 장기경영계획 요원 이동 실시 총 점검 활동 실시 계획 경영방침으로서 톱의 의사표시 각층의 목표 및 프로젝트 설정 MIC MIC 실시 진행 진행 평가 전사 목표 설정 추진위원회 발족 준비위원회 발족 연도 목표 설정 조정 장기 계획 각층 교육선전활동 MIC MIC MIC 추진 계획 프로젝트 실시 ◈사무 자동화에 따른 간접 부문의 합리화 보아 생산 가격에서 차지하는 사무 비용의 비율은 13%쯤이나 된다. 지금까지 많은 기업에서는 직접 인건비에 초점을 맞추어 기계화와 자동화 따위의 합리화 시책을 펴 크나큰 성과를 거두었다. 그러나 최근에는 컴퓨터 및 주변기기가 빠르게 발달함에 따라 사무부문의 자동화와 합리화가 각광을 받고 있다. 이것이 사무 자동화이다. 일상 업무를 기계화하고 낭비되는 시간을 줄임으로써 간접 부문의 원가 절감을 꾀하는 MIC의 하나이다. 이 경우에도 다만 간접 인원을 감축하는 것만을 겨냥하지 않고, 비인간적인 일상 업무는 기계에 맡기고, 사람에게는 더욱 창조적인 일에 능력을 발휘하게 하겠다는 인간존중의 사상이 깔려 있다. 아래의 그림을 보면 업종과 업태에 따라 차이는 있지만 평균으로 ●생산 가격에서의 가격 구성과 사무 비용의 비율 생산 가격에서 차지하는 사무 비용 경비 4.5% 인건비 6.0% 재료비 3.3% 계 13.8% 생산 가격의 가격 구성 내역 경비 15% 인건비 20% 재료비 65% 생산 가격 100%