tpm : maintenance productive totale

1: TPM : Maintenance Productive Totale

3: La TPM concr�tement Signification de TPM : Maintenance Productive Totale s'explique ainsi�: Maintenance : maintenir en bon �tat = r�parer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le temps n�cessaire. Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en p�nalisant le moins possible la production. Totale : consid�rer tous les aspects (m�me repeindre la machine) et y associer tout le monde. Les id�es de base : La propret� et l'ordre Ces pr� requis sont les 5S. Conna�tre les machines : Fonctionnement, Performances, Faiblesses. Suivre quotidiennement les performances des : machines, ateliers, Fixer un objectif ambitieux , l'atteindre, puis conserver ces performances. Associer tout le monde pour : Relever les donn�es, Suivre les �volutions, G�n�rer des id�es, Accro�tre les connaissances, Garder la motivation. Les op�rateurs connaissent leurs machines, ils sont des capteurs � cinq sens pouvant d�tecter une anomalie � l�odeur, aux bruits, couleur ou encore vibrations inhabituelles...

4: Pr�ambule Le rendement machine se base sur la production achev�e et la capacit� nominale. On consid�re les performances comme quasi immuables, et, optimistes : Absence de perturbations, Peu d�interventions humaines, .. Tout suivi r�v�le que la th�orie ne correspond pas � la r�alit� : Fiabilit� des machines, Rendement, Compressibilit� des temps technologiques, Les sp�cifications du constructeur sont r�elles.

5: Pr�ambuleDes performances des machines

6: Objectifs Am�liorer la performance des ressources de production (mesur� par le TRS) dans 3 directions : Obtenir le rendement maximum, Optimiser les co�ts d�exploitation des �quipements, D�velopper le savoir faire de chacun dans un processus d�am�lioration permanente des performances.

7: L'entreprise dispose librement de ses machines Exploiter, analyser puis am�liorer la machine : Accessibilit� pour le nettoyage et la maintenance, ergonomie des commandes, performances� En poussant la logique, pourquoi ne pas se tailler la machine sur mesure�? Une machine conditionne la performance de l'entreprise. Ces ressources font l'objet de toutes les attentions. D�pendre d'un constructeur unique (attendre son assistance, l'envoi de pi�ces de rechange, �, et tarif indiscutable...). Nos propres concurrents disposent du m�me mat�riel. Ils sont donc potentiellement aussi performants que nous ! Comment d�s lors nous d�marquer�?

8: Z�ro d�faut = z�ro contr�le�! Pas de d�faut, cela signifie : 0 rebuts 0 d�chets 0 retouches � Temps de fabrication utilis� � 100%,

9: Probl�mes familiers ? Equipement souvent en panne, Utiliser les machines � la vitesse pr�vue g�n�re des d�fauts, Mise en route et r�glages trop longs, Des micro arr�ts diminuent la productivit�.

10: Les pertes en TPM 3 grandes familles de pertes : Dues au manque de fiabilit�, Dues aux carences de l�organisation, Dues aux m�thodes et proc�d�s utilis�s.

11: Manque de fiabilit� des �quipements Pannes, R�glages, Pertes au d�marrage, Micro arr�ts Marche � vide, Sous vitesse, Rebuts et retouches, Arr�ts programm�s.

12: Carences de l�organisation Temps de changement de fabrication, Activit� op�rateurs, D�placements et manutentions, Organisation du poste, D�fauts de logistique Exc�s de mesures.

13: M�thodes et proc�d�s Rendement des mat�riaux, Rendement �nerg�tique, Surconsommation d�outillage, d�accessoire, de lubrifiants.

14: MURI MURA MUDA Ces trois mots expriment trois nuances, trois formes de gaspillage. On les appelle les 3M. Les pertes �tant des b�n�fices potentiels, �liminer les pertes constitue un gain. Il n'y a pas d'am�lioration de productivit� ou de qualit� si subsistent des gaspillages. La distinction entre Muri et Muda est assez subtile : Le Muri est induit par des m�thodes et standards inadapt�s, ce "d�raisonnable" impos� conduit � des gaspillages purs, les Muda. Le Muda se trouve ind�pendamment de m�thodes ou standards inadapt�s, ce sont les pertes et gaspillages au quotidien. Ils seront mieux �limin�s quand les ex�cutants sont associ�s � cette d�marche et y participent activement.

15: MuriL'Exc�s , le d�raisonnable Les mat�riels et mati�res achet�s en exc�s, en avance, avec des m�thodes "�conomiques" : politiques d'achat tailles de lots inadapt�es, l'exc�s de mati�re premi�re ou de pi�ces dans les ateliers (le risque d'erreurs augmente dans les ateliers et les stocks, il y a un risque d'obsolescence si on ne peut consommer � temps les mat�riaux en exc�s) C'est la main d'oeuvre : excessive, inefficace, en attente d'occupation. Ce sont les op�rations : Inutiles, h�rit�es de modes op�ratoires obsol�tes et non r�vis�s. Ce sont aussi : Les erreurs qui n�cessites des op�rations correctives, La non qualit� qui n�cessite de produire plus de pi�ces pour compenser les pertes.

16: MuraL�irr�gularit� Le manque d'�quilibrage des processus risque aussi d'entra�ner des attentes de machines et main d'oeuvre qu�on compense en installant des "buffers", des stocks tampons pour lisser : Les flux irr�guliers, Les �-coups, Les ruptures de rythme, En diminuant graduellement la taille des stocks tampon, on r�v�le les causes des irr�gularit�s et on s'attache alors � �liminer les causes des irr�gularit�s et non � les masquer. L'id�e de base est que : Tout flux de production doit s'�couler harmonieusement comme une rivi�re. Si des obstacles encombrent son cours, il faut : retirer les obstacles et non pas rajouter de l'eau.

17: MudaLe G�chis, Gaspillage Le recours aux techniques de contr�le statistique implique l'acceptation d'un niveau de non-qualit�. Le contr�le � 100% doit garantir que toutes les pi�ces sont bonnes et qu'il n'y aura pas de rebut, de gaspillage.

18: Travail = Charge + Gaspillages Nombre d'investissements capacitaires seront retard�s en d�gageant de la capacit� jusque l� gaspill�e. Certaines interventions ont permis de supprimer compl�tement le besoin de capacit�s additionnelles. Ne pas confondre : G�n�rer la Valeur Ajout�e plus vite et Faire tourner les machines au maximum !

19: En pratique, il faut : Augmenter la productivit� des machines Diff�rer les investissements capacitaires (nouveaux �quipements pour assurer la capacit� de production) Fiabiliser les machines = trouver et �liminer les causes de micro pannes Rentabiliser rapidement les investissements (g�n�rer la VA plus vite) Am�liorer les m�thodes de travail : Rationaliser la maintenance et y trouver la place de l'homme (c'est un capteur � 5 sens�!) valoriser la fonction "conduite de machine�" am�liorer les conditions de travail diminuer les actions du type "pompiers" (interventions soudaines et acrobatiques...) Ces actions doivent �tre entreprise en assurant la coh�rence du d�veloppement, en lib�rant du temps "�sp�cialistes�" pour ce d�veloppement et les modifications internes des �quipements.

20: Un but... l'id�al Utiliser ses ressources mieux que les autres. L'id�al c'est an�antir les pertes et atteindre�: Z�ro accident, Z�ro d�fauts, Z�ro arr�ts�! R�duire puis �liminer ces gaspillages, c'est : Minimiser les arr�ts machines, Am�liorer le parc existant Maximiser l'utilisation de ces machines. Ces gains permettent de : R�duire les frais financiers, Retarder ou rendre inutiles les investissements capacitaires, Introduire de nouveaux �quipements en tenant compte de l'exp�rience du pass� (ne pas refaire les m�mes erreurs�!)

21: Plan d'action Avant de se jeter � corps perdu dans la maximisation du temps machine, il convient n�anmoins de bien d�finir les objectifs. Les am�liorations potentielles dans un environnement industriel sont quasi infinies. D�terminer la part de temps g�n�ratrice de Valeur Ajout�e dans le fonctionnement, car maximiser ne signifie pas faire tourner plus ou sans arr�t... Lorsque la part de g�n�ration de V.A est connue, il faut exploiter la machine au mieux, afin de maximiser cette g�n�ration de V.A. Il faut fixer tr�s pr�cis�ment un �tat de r�f�rence et des objectifs � atteindre. Les objectifs annonc�s seront tr�s ambitieux, de sorte que la recherche du maximum devienne une action

22: Que mesurer dans l�entreprise ? En fonction de sa capacit� de cr�ation de valeur : Valeur Long terme (�volution de la valeur de l�entreprise), Valeur Financi�re (r�mun�ration du capital en fonction des risques encourus), Valeur Op�rationnelle.

23: D�velopper la valeur op�rationnelle La valeur op�rationnelle est fond�e sur les comp�tences fondamentales de l�entreprise : Diminution des co�ts, Diminution du BFR, Diminution des immobilisations.

24: Diminution des co�ts Economie sur les consommations, Fiabilisation de l�outil, Augmentation de la productivit� Simplification de gestion.

25: Diminution du BFR Gr�ce � : Flexibilit�, Diminution et respect des d�lais, R�duction des stocks, Partenariat fournisseurs.

26: Diminution des immobilisations Am�liorer le rendement des �quipements Prolonger leur dur�e de vie, Bien d�marrer les nouvelles installations, Investir mieux au juste n�cessaire

27: Comment la TPM agit sur la VO ?

28: TPM et flux unitaire

29: Changer les mentalit�s

30: Partage production / maintenance Technicien maintenance D�montage �quipement, Tache sp�cialis�e R�glage complexe T�ches dangereuses Op�rateur production Lubrification Nettoyage g�n�ral Inspection multi points R�glages de base

31: Maintenance autonome Comment rendre un op�rateur plus ind�pendant : Rendre la documentation accessible (manuel, planning maintenance, cahier de suivi), En �quipe, d�finir le partage entre activit�s de production et de maintenance, Montrer aux op�rateurs comment faire les contr�les routiniers et prendre les actions correctives, Formation aux actions de base, techniques de maintenance et d�tection de d�fauts, Rendre visible les activit�s journali�res, Clairement identifier les �l�ments � surveiller.

32: Eliminer les causes de d�fauts S�curiser et serrer correctement �crous, attaches, boulons, vis, � Remplacer les pi�ces manquantes, Remplacer les pi�ces endommag�es, us�es, de mauvais type ou taille, R�soudre les causes de fuites, projections, Am�liorer l�accessibilit� pour faire le : Nettoyage, Lubrification, Ajustement, Contr�le, �

33: Tagger les anomalies Le nettoyage permet de d�couvrir des anomalies : Attacher un tag pour rendre le probl�me visible, R�soudre rapidement le probl�me et retirer le tag. Documenter un plan d�action pour les anomalies non r�solvables rapidement.

34: Pour retirer le tag :les 5 � Pourquoi ? � Probl�me : fuite d�huile sur presse hydraulique 1. Pourquoi ? Filtre bouch� 2. Pourquoi ? Huile sale 3. Pourquoi ? Parties m�talliques dans l�huile 4. Pourquoi ? Bouchon remplissage absent 5. Pourquoi ? Mal positionn� et perdu Chercher la cause fondamentale Solution : Bouchon de remplissage attach� � une cha�ne (POKA-YOKE)

35: Check-list maintenance A chaque �quipe : Pressions, Fuites (gaz, fluides, �), Bouchons et tuyauteries Interrupteurs, Lampes, Corps, Bruit/vibration. A la fin de chaque �quipe : Nettoyage, Enregistrement dans carnet de maintenance.

36: Formation de base sur �quipements Former des � pilotes � d�installations, Les � pilotes � forment ensuite les membres de l��quipe, Les op�rateurs utilisent la formation pour corriger les anomalies et am�liorer les performances, Mise en place de contr�les visuels.

37: Qui s�occupe de quoi ? Le p�rim�tre machine est pris en charge par les op�rateurs. Les interfaces sont pris en charge par la hi�rarchie. Les probl�mes li�s au processus dans son ensemble sont g�r�s par les op�rateurs, aid�s par leur(s) superviseur(s) et arbitr�s par le manager en charge de l'ensemble. Les probl�mes externes, impactant la performance du processus, sont � traiter par les parties prenantes concern�es. Le retour d'informations, l'explication sur les cons�quences et la demande de contre-mesures devront �tre faits par le manager.

38: Qui fait quoi ?

39: Formation sur 1 point Objectif : Fournir une connaissance sp�cifique sur un point unique important, Moyen facile de former une �quipe, Discuter sur le terrain. Types de formation : Connaissance, Am�lioration, Solutions aux probl�mes.

40: Exemple de matrice

41: Les 5 principes de la TPM Atteindre l�efficacit� maximale des �quipements, D�marrer le + rapidement possible les nouveaux produits et �quipements, Obtenir l�efficacit� maximale des services fonctionnels, Stabiliser les 5 M � un haut niveau, Ma�triser la s�curit�, les conditions de travail et le respect de l�environnement.

42: 1 : Atteindre l�efficacit� maximale Respecter les conditions d�utilisation des �quipements, Pr�venir les d�faillances naturelles, Supprimer les pertes de rendement dues � l�organisation, Am�liorer les connaissances et le savoir-faire des op�rateurs.

43: 2 : D�marrer le + vite possible TPM = Ing�nierie simultan�e : Ne plus accepter de modification apr�s l�industrialisation

44: 3 : Obtenir L�efficacit� maximale des services fonctionnels Les services techniques et administratifs ont pour objectifs de fournir � la production les informations n�cessaires � l�am�lioration de sa comp�titivit�, tout en diminuant les taches administratives et en simplifiant les proc�dures � sur g�n�r�es � par la certification.

45: 4 : Stabiliser les 5 M � un haut niveau Mettre en �uvre les principes suivants: Disposer d��quipements o� ne subsistent que des d�t�riorations naturelles, Pr�venir les d�faillances naturelles, Appliquer la TPM aux nouveaux produits et �quipements, Avoir des op�rateurs tr�s comp�tents, Avoir des fournisseurs partenaires de la qualit� de l�entreprise.

46: 5 : Ma�triser s�curit�, environnement, et conditions de travail La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent par la certification environnementale ISO 14001 et bient�t s�curit� et conditions de travail (OSHAS 18001, ISRS, �). C�est aussi rendre le travail moins p�nible, moins salissant, moins dangereux.

47: Les 8 piliers de la TPM

48: 5 mesures pour z�ro panne Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le z�ro pannes�: Respecter les conditions de base : Nettoyage, Graissage, Resserrages ... Respecter les conditions d�utilisation Remettre en �tat toute d�gradation : R�parer ou faire r�parer, V�rifier la remise en conformit�, Enregistrer la r�paration. Am�liorer les mauvaises conceptions Pr�venir les d�faillances humaines :erreurs lors des op�rations, lors des r�parations Respecter les conditions de base. N�gliger nettoyages, graissages ,� , c'est risquer des d�gradations rapides de l'�quipement. Sacrifier ces op�rations est un (mauvais) calcul � court terme, qui se soldera par une intervention p�nalisante et on�reuse plus tard L'entretien courant doit �tre planifi� avec soin, et ne peut �tre n�glig�. Modifier les temps de cycle des machines en changeant : Les rapports de boite de vitesse, Les r�ducteurs, Les temporisations �, risque de d�grader pr�matur�ment la machine. La remise en �tat toute d�gradation est une garantie du maintien op�rationnel de l'�quipement. Repeindre contribue aux 5S et peut m�me aider � d�celer des fuites... Am�liorer les mauvaises conceptions peut prendre des formes vari�es et plus ou moins techniques. Souvent c'est l'ergonomie qui n'est pas adapt�e.

49: Nettoyage = maintenance pr�ventive ! La maintenance pr�ventive (�tablir, planifier des standards sp�cifiques) est faite de : Maintenance quotidienne (fonction des recommandations du constructeur) en termes de : Nettoyage permet de d�tecter les anomalies telles que fuites de fluides (lubrifiants, air...), usures anormales (copeaux, scories, poussi�res...). Graissage, Resserrages des vis, �crous et autres pi�ces susceptibles de se desserrer ... allonge la dur�e de vie des �quipements et outils, �vitent des pannes Inspection = diagnostic R�paration : remplacement pr�ventif = traitement pr�coce. On n�glige l'importance du nettoyage quotidien des machines et �quipements. Ces op�rations basiques, n�cessaires � une bonne hygi�ne industrielle, participent � la maintenance pr�ventive ! Sur une machine r�guli�rement nettoy�e, une fuite se d�c�lera tout de suite, alors que sur un b�ti constamment macul� de lubrifiant, une fuite passera inaper�ue. Dans ce but, on utilise le principe issu des 5S : rendre la salet� et le d�sordre g�nants, inacceptables.

50: Mise en �uvre de la TPM

51: Conclusion La TPM est un changement de culture impliquant ind�finiment tous les acteurs dans une volont� de Kaizen. Seules les entreprises volontaires et pers�v�rantes sauront cr�er, et conserver cette valeur op�rationnelle qui va les diff�rencier durablement de leurs concurrents. Les performances machines th�oriques ne sont pas celles que l'on mesure dans la r�alit�, compte tenu de tous les facteurs perturbateurs. Le simple suivi d'un indicateur "calendaire" (temps de fonctionnement machine / temps d'ouverture) est trompeur, car trop flatteur. Le suivi du TRS, par contre, donne une image synth�tique, englobant tous les aspects affectant l'efficacit� et l'analyse des composantes du TRS indique o� l'effort est � porter. La TPM ne change rien � la maintenance classique sur le fond, mais red�finit la forme que celle-ci devrait prendre. Bien conduite, la TPM am�liore le rendement machine, favorise la cr�ation d'un esprit positif, responsabilise tous les intervenants et valorise la fonction op�rateur. La TPM est une bonne opportunit� pour �lever le niveau de comp�tence des op�rateurs et les amener � faire de la maintenance de premier niveau, en plus de veiller � la production. Au contact permanent avec l'�quipement, leur implication et leur motivation favorisent l'�mergence d'id�es d'am�lioration. Il est raisonnable de commencer l'introduction de la TPM dans un atelier ou sur un processus pilote, puis de l'�tendre au reste de l'atelier ou de l'entreprise. Attention � ne pas transformer les acteurs en "comptables"; les relev�s n�cessaires au TRS peuvent �tre cons�quents�! Leur fonction doit demeurer la production de biens et non de donn�es�!