Skal man forvente loyalitet, hvis det ikke en labrador man sælger til?

1. Skal man forvente loyalitet, hvis det ikke en labrador man sælger til? Søren Vammen, CEO DILF DBTA Konference København 25. Januar 2012

2. Agenda • Formålet styrer relations-type • Hvad ønsker kunderne egentlig? • Hvad oplever kunderne? • Hvordan kan det gå så galt?

3. Myter og misforståelser • ”Partnerskabsbegrebet” er et af de mest misforståede og misbrugte begreber i erhvervslivet – måske kun overgået af win-win og ”checken er på vej med posten”… • Loyalitetsbegrebet knytter sig ofte til partnerskabsbegrebet… så det…..

4. Para-psykologiskøvelse 1 • Ud fra hvilke kriterier vil du vælge en “leverandør” til en såkaldt “arm´s length” relation?

5. Para-psykologiskøvelse 2 • Ud fra hvilke kriterier vil du vælge en “leverandør” til en såkaldt “partnerskabs” relation?

6. Pointer • Formålet afgør udvælgelseskriterierne og ikke mindst relationstypen • Formålet er ikke at opnå en så tæt en relation som muligt men om ”bestfit” • Meget få relationer er partnerskabsrelationer i praksis • Spørgsmålet er så – hvilken kategori er Travel i set med indkøbets briller

7. Geografisk dækning og dybde/brede i sortiment (Så meget som muligt) Lav TCO Transparens Proceskompetence Nemt at administrere – online booking etc. integration til ERP etc. Skal kunne levere data og rapportering og dermed viden Innovativ Proaktiv ”Dygtigere end kunden” – have viden om området Befri kunden for ikke værdiskabende aktiviteter – systematiser – simplificer - automatiser Krav til leverandørerne

8. RISIKO MATRICE EKSTERN RISIKO (f.eks. # leverandører) Strategiske materialer og ydelser Flaskehals materialer og ydelser Høj Lav Ukritiske materialer og udelser Synergi materialer og ydelser INTERN RISIKO (f.eks. værdi) Lav Høj

9. Diff. Leverandør relationer og -strategier EKSTERN RISIKO (f.eks. # leverandører) Flaskehals materialer og ydelser Sikre forsyninger Strategiske materialer og Ydelser Partnerskab & Samarbejde Høj Ukritiske materialer og udelser Hands off! Synergi materialer og ydelser Konkurrence Lav INTERN RISIKO (f.eks. værdi) Lav Høj

10. Buy Supplier Sell Buy Customer Sell development core bottle-neck • critical/strategic nuisance exploitable routine leverage Supplier positioning Risk • Accountattrac-tiveness Relative Value of Business Profit potential

11. Approaches to Supplier Relationships Trust based partnership Balanced Sourcing High Low • Unclear incentive to drive improvement • Assumption of supplier goal congruence • Supplier may capture all of the value created • Unacceptable • Fully leverages supplier capability • Drives improvement at both internal and supplier ends of value chain • Requires significant in-housecapability Commitment toa collaborativerelationship Clerical Purchasing Adversarial Procurement • Clerical mentality of approach to purchasing • “Price taker rather than price maker • Unacceptable • Requires significant leverage to be effective • Provoked supplier response, but may leadto resentment • No search for synergistic improvement Commitment to Competitive Pricing Low High

12. Approaches to Supplier Relationships Trust based partnership Balanced Sourcing High Low • Unclear incentive to drive improvement • Assumption of supplier goal congruence • Supplier may capture all of the value created • Unacceptable • Fully leverages supplier capability • Drives improvement at both internal and supplier ends of value chain • Requires significant in-housecapability Commitment toa collaborativerelationship Clerical Purchasing Adversarial Procurement • Clerical mentality of approach to purchasing • “Price taker rather than price maker • Unacceptable • Requires significant leverage to be effective • Provoked supplier response, but may leadto resentment • No search for synergistic improvement Commitment to Competitive Pricing Low High

13. I know what I am.... and I like it!Let me loose onthis category!

14. Spørgsmål? kontakt: sv@dilf.dk +45 2166 0290