Notions cl s pour un enseignement int gr du Management des Organisations

1. Notions clés pour un enseignement intégré du Management des Organisations Jacques JAUSSAUD IAE, Université de Pau et des Pays de l ’Adour

2. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 2 Introduction Changement de perspective, de celle de l’économie d’entreprise à celle du management des organisations L’économie d’entreprise décortique les mécanismes du fonctionnement de l’entreprise (approche fonctionnelle le plus souvent) Le management des organisations approche intégrée (stratégie / organisation / animation) élargit le champ à l’ensemble des organisations

3. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 3 Plan de cette présentation I. Stratégie et processus stratégique points 6 et 7.1 du programme II. Diagnostic interne (l’entreprise) points 7.1, 7.2 et 8 III. Diagnostic externe (l’environnement) Points 7 et 8 du programme

4. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 4 Eléments de Bibliographie Stratégor (1997), Politique générale de l’entreprise, Dunod Johnson & Scholes (2000), Stratégique, Publi Union Les Organisations, Etat des savoirs, Editions Sciences Humaines, 1999

5. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 5 I. Stratégie et processus stratégique Sur stratégie, le Petit Robert propose : ensemble d’actions coordonnées en vue d’une victoire (sens figuré) Stratégie implique une certaine incertitude finalité coordination

6. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 6 Le processus stratégique est le processus par lequel l’organisation construit sa stratégie. Comme l’indique le programme (point 7.1), il consiste à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut faire et comment elle veut le faire.

7. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 7 Précisons cette notion de stratégie… Igor ANSOFF, dans Corporate Strategy, 1965, en français Stratégie du développement de l’entreprise, Editions d’Organisation, 1969, distingue trois types de décisions dans l’entreprise décisions stratégiques décisions « administratives », ou d’organisation décisions opérationnelles On peut définir la notion de stratégie à partir de celle de décision stratégique.

8. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 8

9. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 9 Décisions stratégiques Définissent pour Ansoff les relations de l’entreprise avec son environnement Choix des activités (au sens d’ensemble de produits faisant appel aux mêmes compétences fondamentales, ou facteurs clés de succès). Choix des marchés Choix des technologies Modalités de croissance

10. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 10 Exemples de décisions stratégiques Renault se diversifie dans les camions au milieu des années 70. Peugeot fait le choix opposé Renault se lance sur le marché américain au milieu des années 70 (AMC, Mack Trucks) En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler Renault acquiert 36,8% de Nissan en 1999

11. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 11 Décisions opérationnelles Requises par le fonctionnement du processus de transformation des ressources en atelier par exemple, ou dans l’un quelconque des services au travail mais aussi construction d’un planning de production, d’un emploi du temps dans un lycée…

12. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 12 Une première mise en garde… Ne pas confondre stratégique et important ! Comme le rappelle le cas Perrier dans les années 90, l’opérationnel est également très important ! L’attention portée à l’opérationnel a constitué un avantage concurrentiel considérable pour les producteurs japonais dans les années 70 et 80…

13. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 13 Une seconde mise en garde… Igor ANSOFF souligne qu' « à tous les niveaux de la hiérarchie, chacun s'occupe d'une multitude de problèmes opérationnels, s'efforce d'améliorer le rendement, d'abaisser les coûts de revient, de vendre d'avantage »... Or les problèmes opérationnels surgissent quotidiennement, automatiquement du fait même de l'activité ; le risque est que chacun, y compris aux plus hauts niveaux de la hiérarchie, se laisse accaparer par l'opérationnel.

14. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 14 Interactions entre ces trois niveaux de décision Les meilleures stratégies échouent lorsqu’elles sont mal mises en œuvre De nouvelles stratégies doivent en général se traduire par de nouvelles décisions d’organisation… une diversification peut requérir le passage à une structure divisionnelle autres situations : Leroy Somer au début des années 80, ou ZARA aujourd’hui…

15. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 15 Leroy Somer au début des années 80 Producteur de moteurs électriques et d’alternateurs, Angoulême Face à la concurrence de Taiwan et au dumping des pays de l’Est, les dirigeants décident de ne pas délocaliser. Pour cela, ils décident de développer la production de moteurs sur mesure, et plus seulement de moteurs standards Organisation : transfert des activités commerciales de la Division Internationale vers chaque usine. Les usines sont alors en contact direct avec les vendeurs des filiales du monde entier

16. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 16 ZARA Stratégie de renouvellement fréquent de l’assortiment, pour coller aux caprices de la météo et aux « tendances » dès leur apparition Stratégie / Organisation : ne pas délocaliser, intégrer l’organisation de ZARA et de ses 300 sous-traitants en Galice et au nord du Portugal pour réduire à 15 jours le délai entre dessin et livraison d’une collection en magasins 40 « renifleurs de tendances » alimentent les équipes de design…

17. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 17 On peut maintenant définir la stratégie comme un ensemble d'orientations cohérentes définissant les relations souhaitées de l'entreprise avec son environnement, en termes d’activités, de marchés, de technologies, de modalités de croissance, et précisant les moyens mis en œuvre à cette fin. On peut parler également de stratégie commerciale, de stratégie financière, de stratégie en matière de gestion des ressources humaines...

18. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 18 La stratégie commerciale s'entend alors comme un ensemble d'orientations cohérentes définissant, en matière commerciale, les relations souhaitées de l'entreprise avec son environnement, et précisant les moyens mis en œuvre à cette fin. Exemple des grandes maisons de Cognac, Rémy Martin, Courvoisier, Martell d’une part, Hennessy de l’autre…

19. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 19 La stratégie financière s'entend, elle, comme un ensemble d'orientations cohérentes définissant, en matière de financement, les relations souhaitées de l'entreprise avec son environnement, et précisant les moyens mis en œuvre à cette fin. Stratégies financières comparées de Toyota et de Nissan, des années 50 aux années 90

20. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 20 Processus stratégique, démarche générale La stratégie vise à adapter l'entreprise à son environne-ment, à lui permettre de saisir les opportunités qu'offre l'environnement, et se protéger de ses menaces. La démarche générale peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales (les deux premières étant conduites en parallèle et en interaction) 1ère étape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunités et de menaces ; définition de scénarios relatifs à l'évolution prévue de l'environnement ; 2ème étape : diagnostic des forces et des faiblesses de l'entreprise ;

21. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 21 3ème étape : définition de stratégies alternatives ; chacune de ces stratégies visera à saisir certaines opportunités de l'environnement et se protéger des principales menaces, en s'appuyant sur les principales forces de l'entreprise et en ne s'exposant pas sur ses principales faiblesses, ou en les corrigeant. 4ème étape : sélection de la stratégie à mettre en œuvre, et des adaptations retenues selon l'évolution constatée de l’environnement.

22. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 22 Démarche FFMO, ou SWOT en anglais

23. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 23 Ce modèle est plus normatif qu'explicatif du mode réel de définition de leur stratégie par les entreprises. Outre SWOT ou FFMO, on parle aussi de modèle LCAG, du nom des quatre auteurs américains qui l'ont formalisé en 1965, LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH. Mintzberg oppose à ce modèle normatif le concept de stratégies émergentes.

24. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 24 II. Le diagnostic interne C’est le diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise ou de l’organisation. Il se fait en deux temps : diagnostic des fonctions et de l’organisation diagnostic du portefeuille d’activités

25. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 25 1) diagnostic des fonctions et de la structure Chaque fonction sera diagnostiquée selon un ensemble de critères pertinents, ceux-là mêmes qui structurent nos enseignements de marketing, de finance, de gestion de production, de GRH, etc. Le diagnostic de la structure et du système d’information sera attentif aux dysfonctionnements liés à d’excessifs cloisonnements entre fonctions, services, etc.

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28. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 28 2) diagnostic du portefeuille d’activités Les entreprises sont fréquemment diversifiées, c’est-à-dire qu’elles ont plusieurs activités Le groupe PSA (Peugeot Citroën) fabrique et vend des voitures, des cycles… Bic fabrique des stylos à bille, des rasoirs, des briquets, des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)… Distinguons produits (approche marketing) et activités (approche stratégie) Le produit se définit par rapport à son usage, par rapport aux services qu’il rend au client L’activité se définit par rapport aux compétences requises pour la production et la commercialisation

29. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 29 On appelle activité, ou domaine d’activité stratégique, la production et la vente d’un ensemble de produits ou services faisant appel aux mêmes compétences fondamen-tales, ou facteurs clés de succès. Chez Bic, trois DAS produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), compétences en production de masse et en distribution de masse, des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)…

30. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 30 Quel intérêt de regrouper des produits différents dans un même DAS ? Parce que c’est au niveau du DAS, et non de chaque produit, que se définit la stratégie Une stratégie repose sur des forces et faiblesses. Il faut consolider certaines forces, c’est-à-dire des compétences, compenser certaines faiblesses, donc acquérir des compétences que l’on n’a pas Il convient de raisonner au niveau de l’ensemble des produits affectés par telle ou telle compétence

31. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 31 Domaine d’activité stratégique (DAS) Notion introduite par General Electric, aux USA, à la fin des années 60, pour mieux gérer ses activités et produits si divers. On parle en anglais de Strategic Business Unit (SBU) On va distinguer segmentation marketing et segmentation stratégique (identification des DAS)

32. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 32 Segmentation marketing Concerne chaque produit de l’entreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes à besoins homogènes (habitudes, comportements d’achat homogènes) Permet d’adapter le produit au consommateur (marketing mix : produit, prix, promotion, place) Segmentation stratégique Concerne les activités de l’entreprise prise dans son ensemble Divise les activités en groupes homogènes du point de vue des facteurs clés requis (technologie, type de clients servis, réseaux de distribution, mêmes concurrents…) Permet de révéler des… opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles

33. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 33 Le portefeuille d’activités de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble de ses DAS, est-il satisfaisant ? Faut-il se désengager de certaines activités ? Faut-il se diversifier, i.e. s’engager dans de nouvelles ? Pour répondre, deux questions majeures : Pour chaque activité, se demander si elle est rentable, et à bon potentiel (de croissance, de rentabilité) Se demander s’il y a des synergies entre les différentes activités

34. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 34 Synergies… On dit qu’il y a synergie entre deux activités A et B si elles sont exploitées de manière plus efficiente ensemble que séparées. Efficience = efficacité (i.e. atteinte d’objectifs) avec économie des moyens Deux activités sont en synergie si : elles partagent des moyens, donc des coûts ou elles s’apportent des débouchés l’une à l’autre

35. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 35 Métiers / Missions En réaction aux excès de la croissance conglomérale, on conseille aux entreprises, dès les années 80, de se recentrer sur leurs métiers de base, de mieux identifier ou définir leur mission Métier : vision subjective qu’ont les membres de l’entreprise des compétences spécifiques qu’elle possède… (Stratégor, p 532). Mission : affirmation de la vocation primordiale d’une organisation, de sa raison d’être (Johnson & Scholes, p 588).

36. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 36 Métier : ce que l’on fait, ce que l’on sait faire, ce à quoi il faut que l’on se limite, ce dans quoi l’on peut se renforcer sans trop de difficultés. En sortir peut s’avérer difficile… Mission : la définir permet à la fois d’éviter de se disperser dans des activités non liées, mais aussi vise à mobiliser les collaborateurs vers une finalité claire (les individus agissent en fonction des représenta-tions qu’ils ont acquises, qu’ils ont adoptées…) Au-delà des conflits d’intérêts potentiels, la mission rassemble…

37. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 37 La matrice du BCG et ses variantes, à n’utiliser qu’avec précautions… Parce que la matrice du BCG repose sur deux hypothèses fortes, pas toujours vérifiées Absence de synergies autres que financières entre activités. On suppose que l’on peut se désengager d’une activité sans que cela n’affecte les autres Economies d’échelle fortes, ce qui n’est pas le cas de toutes les activités. Il y a parfois même fortes déséconomies d’échelle Cela explique qu’elle soit beaucoup moins utilisée aujourd’hui qu’il y a une vingtaine d’années De nombreux groupes s’étaient constitués par croissance conglomérale dans les années 60 et 70, sans recherche de synergies fortes entre activités. La matrice du BCG s’appliquait alors fort bien

38. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 38 III. Le diagnostic externe La formulation du programme (point 8.1) invite à développer simplement : le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael PORTER, centré sur le cœur de l’environnement concurrentiel de l’entreprise les stratégies « génériques » selon ce même auteur l’analyse PEST pour toutes les autres dimensions de l’environnement

39. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 39 Cette démarche permet de prendre en compte la complexité de l’environnement, la diversité des acteurs et des phénomènes qui le caractérisent L’environnement est l’ensemble des acteurs et des phénomènes qui peuvent avoir une influence sur le devenir de l’entreprise, sa position concurrentielle, sa rentabilité Acteurs : ses clients, fournisseurs, salariés, actionnaires, l’Etat, les syndicats… Phénomènes : conjoncture, inflation, mouvements sociaux, réchauffement climatique…

40. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 40 Sur la question de « l’enlisement dans la voie moyenne » Pour Michael PORTER les entreprises doivent choisir entre l’un des trois types de stratégies. En mettre en œuvre deux à la fois conduirait à « s’enliser dans la voie moyenne » Mais son argumentation n’est pas très convaincante sur ce point Toyota, Renault, ou Danone par exemple suggèrent que l’on peut à la fois chercher à dominer par les coûts et différentier Toyota par la qualité dans les années 70, 80 et 90 Renault, en déclinant le concept de monospace sur l’ensemble de sa gamme au cours des années 90 Danone, en jouant la carte de la santé avec l’Institut Danone

41. 4 février 2005 Jacques Jaussaud - Management des Organisations en STG 41 Conclusion Le sujet est loin d’être épuisé… Continuons plutôt sous forme de questions diverses…