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第 12 章 全面品質管理

第 12 章 全面品質管理. 12.1 　品質與全面品質管理之意義 12.2 　全面品質管理之成功因素 12.3 　品質成本 12.4 　持續改善品質 12.5 　品管圈 12.6 　無缺點計劃 12.7 　六標準差 12.8 　品質獎 12.9 　國內品質管理的發展狀況. 全面品質管理. 全面品質管理 (total quality management) 是企業及消費者雙方於持續追求高品質之歷程中，逐漸蛻變、結晶而形成的一套足以瀰漫整個組織機構之管理制度 。

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第 12 章 全面品質管理

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  1. 第12章 全面品質管理 • 12.1　品質與全面品質管理之意義 • 12.2　全面品質管理之成功因素 • 12.3　品質成本 • 12.4　持續改善品質 • 12.5　品管圈 • 12.6　無缺點計劃 • 12.7　六標準差 • 12.8　品質獎 • 12.9　國內品質管理的發展狀況

  2. 全面品質管理 • 全面品質管理(total quality management)是企業及消費者雙方於持續追求高品質之歷程中，逐漸蛻變、結晶而形成的一套足以瀰漫整個組織機構之管理制度。 • 它是以顧客導向、製程導向，持續改進，根據事實做決策及全員參與等重要成分所組成的一種管理哲理，其目的係擬達到顧客之驅動(互動) 、組織之自我學習與全面顧客滿意。

  3. 12.1品質與全面品質管理之意義 • 12.1.1 品質與品質制之意義 • 12.1.2 全面品質管制之意義 • 12.1.3 全面品質管理之意義 • 12.1.4 全面品質管理與傳統品管之比較

  4. 12.1品質與全面品質管理之意義 • 12.1.1 品質與品質管制之意義 根據ANSI/ASQCA中3-1987對「品質」乙詞 之定義係為： 「品質是指產品(或服務)之特徵與特性的綜合體，它需要具有滿足既定需求之能力，俾達符合顧客期望或超越顧客期望」。 裘蘭博士對品質的定義：「品質是指一項產品能夠滿足消費者之需求或消費者對其所期待的程度，即品質就是決定產品的適用性質(fitness for use)」。

  5. 表 12.1 品質的 九個屬性

  6. 品質管制之意義 • 美國國家標準(ANSI/ASQC)對品質管制之定義為：「它係透過作業技術以維持產品(或服務)之品質，俾達滿足顧客」。 • 國際標準化組織(ISO)對品質管制之定義為：「品質管制是用以達到各項品質需求的一切作業技術或活動」。 • 裘蘭博士對品質管制之定義為：「品質管制係一管制過程、透過衡量實際之品質績效再與標準做比較，並針對其間差異採取必要的修訂對策」；「它是一列的監控過程其目的在於達到標準，其本質為一回饋系統」。

  7. 　　所以，品質管制乃包括下列相關技巧與活動之結合： 　 　1. 需要何種規格(specification)。 　2. 符合規格之產品或服務設計。 3. 生產或安置，以符合規格之全部內容。4. 決定符合規格之檢驗。5. 假若有必要，則進行覆查，俾便提供修正後之規 　　格資料。

  8. 12.1.2 全面品質管制之意義 • 首創全面品質管制的費根堡博士(1961)對全面品質管制的定義為「將組織內各單位的品質規劃、品質管制及品質改善等改進的活動綜合起來，使得生產/服務能在最經濟的水準之上，俾使顧客完全滿意的一種有效制度」。

  9. 12.1.3 全面品質管理之意義 • 戴維斯(Davis，1994)對全面品質管理之定義為： 「全面品質管理係一種經營管理的方法，企圖透過產品、服務、人員、過程及環境等各項品質的永續改善，締造出企業的最大競爭力」。

  10. 綜合全面品質管理的理念，它應具有如下之特性：綜合全面品質管理的理念，它應具有如下之特性： 1. 堅持品質 2. 顧客導向 3. 全員參與 4. 重視自主活動 5. 持續改善之活動 6. 設計導向，且強調第一次就做對 7. 團隊合作 8. 教育訓練 9. 良好供應商關係

  11. 12.1.4　全面品質管理與傳統品管之比較

  12. 12.2　全面品質管理之成功因素 • 1. 高階主管的參與 • 2. 消費者需求之尋求 • 3. 產品/服務之設計 • 4. 從事製程管理與建立操作程式 • 5. 品質資料與報表之建立與分析 • 6. 追蹤產出結果

  13. 7. 工具、治夾具、量具的管理 • 8. 建立與其他廠商競爭之標竿 • 9. 持續不斷地改進 • 10.授權 • 11.小組活動 • 12.教育訓練 • 13.優良之供應商

  14. 12.3　品質成本 1. 鑑定成本(appraisal cost)：係指投入於檢驗、測試及發掘不良 產品(或服務)等活動所花費之成本，其項目包括： 1. 採購鑑定成本。 2. 作業鑑定成本。 3. 測試資料及用料之鑑定成本。 4. 外部鑑定成本。 2. 預防成本(preventive cost) ：係為了防止不良產品(或服務)發生所支出之成本，其項目有 1.品管預防計劃成本。 2.檢驗、維修設備成本 3.品管訓練費用。 4.品管資料取得與分析成本 5.品管相關會議之費用。 6.其他文書工作及差旅費用。7.新產品之評估、試驗等費用。

  15. 3. 內部失敗成本(internal failure cost) ：係指產品、零件 　或物料交給顧客之前就發現未達到顧客之品質需求條件 所造成之費用： 1. 產品(或服務)之設計失敗成本 2. 採購失敗成本 3. 作業失敗成本 • 4. 外部失敗成本(external failure cost) ：將產品運交顧客 　之後，因為發生不良品或被消費者懷疑為不良品所支出 之成本：

  16. 外部失敗成本： • 1.調查抱怨所支付之費用。 • 2.支付顧客抗議或抱怨之成本。 • 3.退貨損失。 • 4.回收成本、重工成本。 • 5.保證成本 • 6.責任成本 • 7.懲罰成本 • 8.商譽損失 • 9.銷售損失

  17. 品質成本 • 其中，預防成本與鑑定成本係發現不良品之前的成本，故亦稱為事前成本；而內部及外部失敗成本係發現不良品之後的成本，故亦稱事後成本。事前成本屬企業之可控制成本，而事後成本基本上則為不可控制成本。 圖 12.1 品質成本之組成結構

  18. 12.4　持續改善品質 • 12.4.1 持續改善品質之觀念與作法 • 12.4.2 品質改善方法

  19. 12.4 持續改善品質 • 所謂持續改善係指尋求有關改善投入因素、設計、製程等任何改進因素的想法、行動，俾達改善提昇全面品質。因此持續改善會涵蓋設備、方法、原料、人員、衡量等要素，其關鍵理念是持續改善應永不中止。

  20. 而實施品質改善之步驟有下列七項： • 發掘問題。 • 產生構想。 • 提出品質改善方案。 • 評估品質改善方案的可行性。 • 執行品質改善方案。 • 評估品質改善方案之成果。 • 將改善程序與方法標準化。 圖 12.2 持續改善之PDCA循環

  21. 12.4.2 品質改善方法 • 品管七手法：特性要因圖、柏拉圖分析、檢核表、直方圖、層別法、散佈圖、管制圖 • 品管新七手法：關連圖、親和圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、系統圖法、PDPC法、箭形圖法) • 製程能力分析 • 品質機能展開 • 故障模式和影響分析(failure mode & effect analysis, FMEA) • 失敗樹分析(fault tree analysis, FTA)

  22. 特性要因圖(cause-and-effect diagram) 亦稱魚骨圖(fishbone diagram)或「石川圖」或「因果圖」。 圖 12.3 追求原因型之特性要因圖

  23. 柏拉圖分析(Pareto analysis)： 根據柏拉圖原則中的80-20法則認為，80%的多數不良可能來自於20%的少數因素

  24. 檢核表：目的在確保所蒐集數據是審慎而準確的。檢核表：目的在確保所蒐集數據是審慎而準確的。

  25. 系統圖法：針對問題有系統的展開，以了解問題全貌。系統圖法：針對問題有系統的展開，以了解問題全貌。 圖 12.5 信託業務系統圖

  26. 品質機能展開圖：表達各品質要素與機能間關連性。品質機能展開圖：表達各品質要素與機能間關連性。 圖 12.7 信託業務品質機能展開圖

  27. 12.5　品管圈 • 品管圈的組成 品管圈的組成常因管理階層觀念、工作性質、員工素質而有所不同，但可歸納為以下幾個原則： • 自動自發的組成 • 人數不宜過多 • 予以教育訓練 • 配合實施提案改善制度 • 高階層需充份支持與協助

  28. 12.6 無缺點計劃推行重點 • 若對工廠中發生疏失而造成品質變異的原因加以仔細研究分析，可以發現其原因不外乎如下： • 工作人員的疏忽 • 經驗或技術不足 • 工作環境的不良

  29. 12.7　六標準差 • 12.7.1 六標準差的源起及發展 • 12.7.2 六標準差(six sigma)的定義 • 12.7.3 六標準差的改進循環 • 12.7.4 六標準差推動的組織結構

  30. 12.7.2 六標準差(six sigma)的定義 • six sigma 品質改善方法的目的，就是要近乎完美地達成顧客需求，而其執行方法則是採用界定、衡量、分析、改進、控制等五個階段，循環進行不斷改善。 表 12.4 統計學與摩托羅拉公司對於標準差定義之比較

  31. 12.7.3 六標準差的改進循環 • 戴明(Deming W. E.)： 　 計劃(plan)→執行(do)→考核(check)→修正(action)等四個步驟為主，簡稱為PDCA循環，six sigma 品質改善方法亦是引用相同的邏輯，並加以修訂改良成為界定(define)→衡量(measure)→分析(analyze)→改進(improve)→控制(control)，並簡稱為DMAIC 五階段的改進循環。 • 隨著競爭環境及為適用不同的企業及組織情況，便有了三種不同的管理策略——流程改進、流程設計／重新設計及流程管理。

  32. 表 12.5 六標準差的三大管理策略

  33. 12.7.4 六標準差推動的組織結構 • 推行六標準差的企業，在其組織架構中含有六標準差領導委員會、六標準差執行領袖等角色。 表 12.6 六標準差與企業組織的角色及責任

  34. 12.8　品質獎 • 12.8.1 Baldrige獎 • 12.8.2 Deming獎 • 12.8.3 國家品質獎

  35. 12.8.1 Baldrige獎 該獎由美國標準與技術學會所舉辦，申請該獎的企業僅限於美國境內的企業。Baldrige獎分成三類：第一類為大型製造商，第二類為大型服務組織機構，第三類為小型企業，每類之得獎每年最多以2家為限。其評審項目及評分比重如表12.7。

  36. 表 12.7 Baldrige獎評審項目與評分點數

  37. 12.8.2 Deming獎 Deming獎係日本計科技連(JUSE)於1950年12月紀念美國統計學家戴明(Deming)博士對日本品管的貢獻，所設立之獎賞。該獎賞每年頒發符合該獎標準的公司與個人，以示對得獎公司品質成就之肯定.其評審範圍較Baldring獎為狹隘，其焦點較偏向於統計的品質管制，並以四階段循環表達品質管制為一循環性持續工作。

  38. 12.8.3 國家品質獎 「國家品質獎」為國家最高品質榮譽，其設立之宗旨為： 「樹立一個最高的品質管理典範，讓企業界能夠觀摩學習，同時透過評選程序，清楚地將這套品質管理規範，成為企業強化體質，增加競爭實力的參考標準」。 國家品質獎之評審，在企業獎及中小企業中分為製造業及非製造業，在個人獎方面則分為研究類、推廣類及實踐類等三類。(如表12.8及12.9)

  39. 12.9　國內品質管理的發展狀況 • 12.9.1 我國品質管理之發展歷程 • 12.9.2 國家標準CNS 12680品質保證

  40. 12.9.1 我國品質管理之發展歷程 • 第一階段：導入階段(1952～1955) • 第二階段：輔導階段(1956～1961) • 第三階段：推廣階段(1962～1968) • 第四階段：成長及應用階段(1968～1985) • 第五階段：自動調整品質管理階段(1985～)

  41. 12.9.2 國家標準CNS 12680品質保證 • 1.CNS 12680 轉自ISO 9000：它的作用是選用之指導綱 領，係告知廠商選用適合品質保證系列的準則。 • 2.CNS 12681 品質系統(轉自ISO 9001) -設計、開發、生 產、安裝與服務等之品質保證模式。 • 3.CNS 12682 品質系統(轉自ISO 9002) -生產及安裝之品質 保證模式。 • 4.CNS 12683 品質系統(轉自ISO 9003) -最終檢驗與試驗之 品質保證模式。 • 5.CNS 12684 品質系統與品質系統要素。

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