强 化 综 合 管 理 提 高 企 业 效 益

1. 企业名称：山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司企业名称：山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司 强 化 综 合 管 理 提 高 企 业 效 益

2. 引子1- 裕华存在着怪圈吗？ 自身问题何在 ？ 定量的数据分析？？ 技术部门 制造部门 销售部门 配 棉 不 好 质 量 不 好 产 品 滞 销 营销到位吗？ 究竟有多少问题源自配棉？ 问题分类/比重/？ 销售计划科学吗？ 为什么我说缺质管 资金配置有无问题？ 其他工艺管理与控制有无问题？ 原料供应问题 流动资金不足 哪些资金可以盘活？ 工序能力足够吗？标准合理吗？ 供应部门 财务部门 ◇质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）

3. 引子2- 电清的问题说明了什么？ 后纺/二织 –络筒 前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低 谁承担应负的经济责任 络筒 + 电清器 不了了之？ 企业承担损失 ！ 自动切断不合格品 总工办王抽查监督 扯皮怪圈 ？？？ 制约络筒工效 费工费心报酬低 原棉问题 / 其他 找技术处要求解决 找劳资处要求补偿 <0.3% ？ ？ 分 析 拒绝 / 适当补偿

4. 引子2- 电清的问题说明了什么？ 后纺/二织 –络筒 前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低 ？ 不是不想管！ 技术制约？ 体制制约？ 能力制约？ 责任心？ …… 谁承担应负的经济责任责任 络筒 + 电清器 企业承担损失 ！ 不了了之？ 自动切断不合格品 总工办王抽查监督 扯皮怪圈 ？？？ 制约络筒工效 费工费心报酬低 原棉问题 / 其他 70% 以上属于 管理问题！ 找技术处要求解决 找劳资处要求补偿 <0.3% ？ ？ 分 析 拒绝 / 适当补偿

5. 引子3- “该你们管吗”？ 有人问：“那些事该你们管吗？” 质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/ →客户满意/市场反应速度/ 如何解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、症结点/ ━不管部 能否名实相符 ？！ 巨大的压力：裕华要效果！

6. 我们不能袖手旁观！ 裕华面临着一个严重威胁生存的棘手问题：质量波动问题。 但据观察，我们认为：目前裕华自身要想较好解决，确实有相当难度。 在这种情况下，我们不能无视这个问题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。

7. 一、综合管理概述 本模式旨在解决以国有资本为主体的大中型企业如何完善内部经营管理、改进整体协调能力、提高企业经济效益的问题。 该模式 ━━ 我们称之为 “强化综合管理，提高企业效益” 的模式。 该模式从构思、提出到逐步深化，已 经有近二十年的企业管理实践，在一些企业的应用取得显著效果。

8. 综 合 管 理 及 由 来 ◇企业的 “综合管理” 是相对于 “专业管理” 而言的一种管理。 ◇ “综合管理” 的提法，是在企业被推向市场以后逐渐时兴起来的。 ◇ “综合管理”是针对以直线职能制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主要使命的一项特殊的“专业管理”。

9. 市场经济大潮中的国资企业表现 在 市 场 经 济 的 大 潮 中 扬帆远航、乘风破浪 相 当 多 的 企 业 跌跌撞撞、不大适应 大 中 型 国 资为主 企 业 的 不 同 表 现 不幸牺牲、折戟沉沙

10. 原 因 的 质 疑 与 反 思 同 样 的 市 场 经 济 环 境 “船大难掉头”？ “人种差异”？ 病？！

11. 原 因 的 质 疑 与 反 思 同 样 的 市 场 经 济 环 境 外部宏观条件确实是 影响企业经营绩效的十分 重要的原因 外部宏观条件 起 决定性 作用？ 但当外部宏观条件成 为决定性的因素时，影 响必然要波及到整个 行业乃至全社会！ 因此，我们必须时刻关注着行业动态！

12. 原 因 的 质 疑 与 反 思 为什么？ 同 样 严 峻 的 宏 观 条 件 为什么：有的企业 束手无策、应对不力？ 微观企业自身的 经营管理水平 是 决定性 因素！ 为什么：有的企业 处乱不惊、化险为夷？

13. 几个耐人寻味的真实例子（1） ◇销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌落到 1.85 万元。 结果，一个可能的销售机会失去了。

14. 几个耐人寻味的真实例子（2） 裕华气流纺的产品质量问题： ◇5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能解决。 ◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺排风是其中的两大主要问题。 ◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。 据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。

15. 几个耐人寻味的真实例子（3） ◇质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？ ◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击和影响。 ◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令整改，但时至6月19日仍未予以解决。 不 管 推 挡！

16. 几个耐人寻味的真实例子（4） ◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车间工人的防暑降温工作落实问题。 北京地区的正常防暑降温日期，一般为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！ 责任部门：安保处？后勤处？劳资处？办公室？到底是哪个环节出了问题？ 责任不落实？检查不落实？反馈不及时？

17. 几个耐人寻味的真实例子（5） ◇北京××总厂得知美国市场急需一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的技术能力和生产能力。本来，这是一笔很好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一通忙活。 但后来却仅仅因为延误交货期，错过了美国市场上市的最佳时机，外商不要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结果，产品全部砸在自己手中。

18. 几个耐人寻味的真实例子（6） ◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生产。 本来，这项改造既能提高工作效率和冲片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此冷遇呢？ 原来，只是因为没有备份模具！而备份模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”了两年多的时间。

19. 几个耐人寻味的真实例子（7） ◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。 然而问题严重的是：设计改动造成单台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，最后还是被总经理亲自发现并责令追查。 结果，当年销售７５台，使企业损失２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６００万元。

20. “板 子” 该 打 谁 ？（1） 几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失 ◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？他若无法拍板决策，首先应当请示谁？ ◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序究竟是什么？有无时限要求？ ◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的经营决策需要？谁来审核、把关？ ◇ 经销业务人员的定价权限有多大？

21. “板 子” 该 打 谁 ？（2） ◇气流纺的产品质量问题说明了什么？ ◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能予以解决。 反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问题？ ◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？ ◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，谁应负责提供？

22. “板 子” 该 打 谁 ？（3） 对于质监处缺员问题： ◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？ ◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？ ◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？ ◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么难？

23. “板 子” 该 打 谁 ？（4） ◇车间工人的防暑降温工作未落实问题，谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！ 责任部门：安保处？后勤处？劳资处？办公室？ 到底哪个环节出了问题？ 责任不落实？检查不落实？反馈不及时？

24. “板 子” 该 打 谁 ？（5） ◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能按时进货。”。 第二“板子”打在供应部门头上，他们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……” 下一“板子”要打到财务部门头上，看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”

25. “板 子” 该 打 谁 ？（6） ◇ 三联冲床的备份模具问题，根本就没有作为问题被总厂追究！

26. “板 子” 该 打 谁 ？（7A） ◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直就是这个价格，你改进设计、增加了成本，谁来告诉我们了？！”。 二“板”打到财务部门身上，成本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上去搞分析？！”。

27. “板 子” 该 打 谁 ？（7B） ◇ 再问成本计划员，则说：“技术部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我们”。查技术部门图纸发放范围表，电器零件汇总表的发放对象中确实没有财务部门。三“板”又打到技术部门头上，他们则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指令，我们就把技术关，至于成本问题，我们可没法管！”

28. 各有各的“理”，就是企业没有理！ 技术部门 制造部门 销售部门 配 棉 不 好 质 量 不 好 产 品 滞 销 究竟有多少问题源自配棉？ 问题分类/比重/？ 其他工艺管理与控制有无问题？ 资金配置有无问题？ 原料供应问题 流动资金不足 供应部门 财务部门

29. 无 可 奈 何 花 落 去 ！ …… 重“板子”显然是谁也挨不上了！ 这个结局，大凡在以国有资本为主体的企业中呆过一段时间的人，可能早就料到了。对此，恐怕谁都不满意，但谁都又感到奈何不得 ── 想不出有什么好办法来解决！

30. 三、原 因 浅 析 概 述 ◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可分为两类： ◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属于此。 ◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。 ◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。下面试作分解剖析。

31. 运行管理机制存在问题 正象绝对健康的人几乎不存在一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存在的，差别只在于问题有大有小。 其实，企业有了问题并不可怕，关键在于企业的内部是否具有一种能不断发现问题，进而解决问题的自我完善的运行管理机制。该种机制若用流程图示意，则是下面的一种循环：

32. 自我完善的运行管理机制图示 发 现 问 题 受 理 问 题 解 决 问 题 影 响 目 标 实 现 的 问 题 （再）发现新 问 题 * * * * * * * * * 影响生产经营的主要问题 企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动

33. 什 么 是 “问 题” ？ 现 状 标 准 － = 问 题 企 业 ◇“标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

34. 什 么 是 “标 准” ？ ◇标准：是一种要求或规范。是对技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机料法环等诸要素应当达到的水平的描述与规定。 例如，涉及质量管理的部分标准有： 技术质量 检验标准 客户期望值 特殊标准 质量问题 分类标准 质量责任 奖罚标准 设备工模 计量保证标准

35. 机制正常运行所需基本条件 ◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。 ◇ 第二、要形成一个内部相互监督的合理闭环 ◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制性压力，使得责任有人负、事事有人管 ◇ 第四、关键部门的人员要有足够的解决问题的能力素质 ◇ 第五、要有一套科学的管理方法作指导

36. 运行机制存在问题的种种表现 ◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时的信息。 ◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落实。

37. 运行机制存在问题的种种表现 ◇ 第三、“老好人”思想严重，很多人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起石头砸自己的脚”。 ◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追究的（只要不是极为严重），却不多见。

38. 运行机制存在问题的种种表现 ◇ 第五、目标制订得不尽合理。以至于或经营计划总实现不好、问题过多、解决不了；或计划都能完成、没什么“问题”，但就是企业效益总难令人满意。 ◇ 第六、综合部门普遍不具备“管理核心”的足够职能和权利。不能对各部门的工作质量实行及时、有效的监督和考核。

39. 宏观环境的变化及对企业的要求 我国宏观经济体制的改革、企业被推向市场，导致企业必须转到以 提高经济效益为中心的轨道上来。 而国家给企业“松绑”的结果，则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需求、快速适应市场、自主经营决策、提高经济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不断优化产品结构、以使产品适销对路、物美价廉、客户满意、企业具有竞争力。

40. “寻找生存夹缝” 首要而紧迫 为此，以产品（市场）决策为核心的企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞争。 这样，企业就必须很好地去掌握外部环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新的管理课题。

41. 不适应市场经济提出的课题 目前我们的多数企业（包括很多被公认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要方面的不适应： 第一，目标确定。不善于通过对企业内部条件和外部环境的科学分析去合理建立、修订自身的经营目标，特别是中、长期的战略目标。 第二，问题诊断。不善于经常自我诊断影响企业健康发展的主要问题点。

42. 不适应市场经济提出的课题 第三，短期经营决策。例如价格决策、品种决策等。 第四，不善于处理由于内部经济利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据不实问题、重大项目内部协调不力等问题），往往无良策应对、迟解决不了。 第五，体制、观念制约。例如产权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务意识等。

43. “不适应”的点滴表现 上述五个主要方面的不适应问题，综合反映了：目前我国工业企业的管理，普遍不大适应企业转轨变型需要的现状。 这些不适应，还会有种种表现，反映在企业经营的大大小小、方方面面。 例如：对某些信息的反应…… 又如：产品的价格决策方法…… 诸如此类，不一而足……

44. 谁在分析、利用有用的信息 ◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道： 8、“……今年一季度，我国纺织工业产销率比去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有的企业成品库存多达两个月……” ◇这是一条反映纺织行业一季度水平的信息 我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕华去思索、对比、分析某些问题？

45. 如何分析、利用有用的信息 ◇面对这条信息，我们应当很自然地想到： “裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水平±？” 根据我们现成的数据 `00: 97.04%; `01(1-4月): 88.03%（-9.28%） “裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平±？” 根据我们现成的数据 `00: 1406万元; `01(1-4月): 1886万元(+34.14%) “裕华的库存是月平均产量的多少倍？” 纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米=1.03个月 ◇ 我们继而又会想到： “在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟多否？” “库存多少为合理？效益较好的对手究竟库存多少？ …… (又有信息表明：行业中如德棉等企业的相对库存量均很大，不知属实否？)

46. 裕华的价格决策方法颇值得商榷 ◇裕华的价格决策主要依据财务处的完全成本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！ ◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。 ◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！

47. 量 本 利 相 关 因 素 图 示 盈亏平衡点绝非一成不变！它将受到多因素影响！ 销售收入曲线 成本费用曲线 费用 盈利区 = 盈亏平衡点 。 （变动成本曲线） 盈亏平衡点销收 + （固定成本总额） Q2 产/销量 0 盈亏平衡点销量

48. 销 售 单 价 变 动 的 影 响 售价变动，未必亏损！ 提 高 售 价 如加强研发、改变产品结构；加强分类、经济供货；特色服务、争取客户；加强营销、选准对象… 销售收入曲线1 销售收入曲线2 成本费用曲线 费用 盈利区2 盈亏平衡点2 。 盈亏平衡点销收2 盈利区1 盈亏平衡点1 。 盈亏平衡点销收1 （固定成本总额） Q1 Q2 产/销量 盈亏平衡点销量1 盈亏平衡点销量2

49. 变 动 成 本 变 动 的 影 响 降低单位变动成本 如强化成本核算与控制、节约降耗；减少冗员、提高工效；改变… 销售收入曲线2 成本费用曲线2 费用 盈利区2 盈亏平衡点2 。 成本费用曲线1 盈亏平衡点销收2 盈利区1 。 盈亏平衡点1 盈亏平衡点销收1 （固定成本总额） Q1 Q2 产/销量 盈亏平衡点销量1 盈亏平衡点销量2

50. 固 定 费 用 总 额 变 动 的 影 响 降低固定总额 如改制-债砖股-息 变利；剥离不良资产；剥离非生产性机构；减员增效… 销售收入曲线2 成本费用曲线2 费用 盈利区2 成本费用曲线1 盈亏平衡点2 。 盈亏平衡点销收2 盈亏平衡点1 盈利区1 。 盈亏平衡点销收1 （固定成本总额2） （固定成本总额1） Q1 Q2 产/销量 盈亏平衡点销量1 盈亏平衡点销量2