專案控制之支援

1. 課程編號：A207 PMA「專案助理/技術師」課程之七 專案控制之支援 講授時間：3小時

2. 課程提要 • 「控制」的意義為根據規劃目標與實際達成目標程度間之差距，採取適當的行動，以確保目標的達成。 • 專案中以成本、時程、以及性能（含範疇與品質）為主要的控制對象，而以「進度控制」與「變更控制」為主要的方法。 • 本章介紹一般控制主要步驟與專案控制程序外，並將重點置於如何根據實獲值(Earned Value)的概念，發展專案進度績效指標，並運用此一績效指標進行成本時程控制，即所謂實獲值管理。

3. 課程大綱 • 知道專案控制的目的與控制的對象，及如何設定並追蹤專案進度之績效指標 • 學習專案控制的重點及範疇 • 實獲值分析與管理的方法與運用

4. 專案監控 • 專案監控在致力於有規範地工作、盡可能減少計畫之變更、並且導引專案朝既定的性能、成本、以及時程等目標邁進。 • 專案實際執行時由於環境的變化、認知的差異、以及能力的不足等，會造成了實際執行狀況與計畫間的偏離 • 要保證專案遵循著計畫來執行，並不斷確認計畫的可執行性，就得用到許多專案控制的手段。

5. 控制的意義 • 專案控制雖是專案管理的核心，是在監視及量測專案實際的進展，若發現專案執行過程偏離了計畫，就要找出原因，採取改正行動，使專案回到計畫的軌道上來。如果偏差很顯著，則須對計畫本身作調整。 • 專案控制可以用來預知專案的問題或預先考量專案中可能的變更，專案各項活動要達到最好的績效，專案管理必須透過制定恰當的「規劃及控制」，從而實現專案於性能、時程、成本上的要求，在最小的變更下圓滿完成專案任務。

6. 監控的程序 • 所謂的「監控程序」是指『藉監督與進度評量及採取必要的修正行動，以確保專案目標的達成。』 簡言之就是對整個專案所進行的一系列的監督與控制 。 • 依據專案計畫所定的專案時程、品質及成本基準，來衡量專案進度、工作的成效、與預算的支用，並採取必要的改進措施，以確保進度、預算、及範疇與專案目標相符。

7. 控制程序的基本步驟 • 「控制的程序」涉及評估專案實際進展與規劃專案完成進度的比較、審查及驗證專案目標的正確性、證實需求在專案執行過程的持續性、排程與運作需求的一致性、資源支應管理及比較預先規劃的價值與成本的支應。

8. 控制三步驟 • 設置績效指標 • 績效指標，或稱「基準(Baseline)」 • 指標用以指出成本、時程及技術因素的控制，及專案必須維持的範疇 • 利用規劃的基準來評估實際的績效 • 上一步驟所律定的指標將作為實際績效進展之比較的基準，與實際進度及完成的工作進行比對，以驗證目標的正確性(確認符合運作要求) • 採取必要的矯正措施 • 當原有預測或預期出現失真時，專案經理需及時採取必要的矯正措施，或修正專案目標，確保專案的規劃目標與最終的結果能相符

9. 圖9-1：專案監控的步驟與循環

10. 績效指標 • 「績效指標」的特性 • 明確性 • 可測量性 • 可驗證性 • 「績效指標」可以透過「實際工作進度」為輸入，進行專案進度追蹤，與規劃的進度比較，以找出各項活動與進度間所產生的差異，來處理與決斷。 • 專案控制最主要的控制議題，環繞在專案進度之績效衡量。

11. 專案績效評量之途徑 • 下列十種途徑是用以衡量專案的進度，可協助專案經理專案設定的工作包（或管制帳戶），進行專案績效評量 • 監督 • 里程碑 • 測試與展示 • 設計審查 • 外部專家 • 設計文件系統現況報告 • 資源的利用 • 警示作業 • 標竿或類比 • 變更、缺失及重做

12. 監督 • 管理者與企業高層可以透過直接觀察、問題詢問、審查專案辦公室所寫的報告與專案的文件系統，來進行評估專案進展。

13. 里程碑 • 「里程碑」是指管理者評估專案狀況的時間點，並根據評估結果，決定專案是否可以進入下一個階段 • 「里程碑」通常係考驗專案的關鍵點

14. 測試與展示 • 適當的測試評估課目與測試能力，可以協助專案評估性能規格的達成，及決定系統的運作效能與適應性，用以評量系統技術進展是否達成預訂目標。

15. 設計審查 • 設計審查是透過專案的正式會議來進行 ，依據專案各個生命週期階段之目標而設立的審查點

16. 外部專家 • 由專案經理或利害關係人邀請具有經驗的個人或小組來審查專案現況，獨立評估關鍵技術風險區域或工程合約程序對計畫效益的影響。

17. 設計文件系統現況報告 • 透過文件系統（如藍圖、略圖、功能圖表、手冊，及測試程序）的完整性，決定一個設計何時接近完成。

18. 資源的利用 • 隨著科技的發展，複雜的計劃環境，使專案本身面臨許多的不確定性，不論是資源的需求或變更均可能會影響專案的進展。

19. 警示作業 • 專案經理在專案發展階段，專案風險的本質會隨之改變。

20. 標竿或類比 • 把當前專案活動（如某些作業或全部的專案）與以前完成的相似專案活動進行比較，以權衡專案相關進展及績效水準。

21. 變更、缺失及重做 • 在衡量專案進展時，需一併考量計畫的變更頻率（如設計、時程、預算）、系統缺失次數及修訂幅度。

22. 專案控制作業 • 專案工作分解結構的最底層即所謂的工作包（work packages），係指可以獨立指派、管理及監控之工作單元 • 工作包的監控就是專案控制的根本 • 「工作類別」、「開始日期」、「完成日期」、「參與人員」、「工作包描述」的「輸入與輸出」、「工作說明」與「完成條件」，以及工作排程與預算

23. 專案控制作業 • 專案監控，在於將實際進度與績效指標進度比較，按設定的關鍵點、里程碑檢查及審查專案的進展，以確保當與時間及可用資源有關的要素（如範疇、目標、限制條件）發生變化時，專案經理可採取適當的措施確保專案按計劃進展。

24. 專案控制的重點 • 專案進行過程中，任何一件工作，都有其本身獨特的目標與時效，所以想要在預定的時間及預算下達成任務，就需要對團隊、資源、時效、品質、風險、採購等項目，作「有效的控制」。 • 專案管理是為達成預定的範疇、成本、時間、品質及成員滿足等目標，在專案進行期間，是要以現代的管理技術來指揮和協調人力、物力等資源以促使其成功的一種藝術 - PMBOK Guide 3rd edition

25. 專案控制的參數 • 監控及評估專案預算及時程進度，藉此獲得預警，及早發現專案的問題與趨勢走向、偏差及進度落後等潛在問題，進而迅速採取適切的修正措施。要維持適當的專案控制，必須考量三個參數 • 專案目前所在的位置，並與專案應該在的位置相比較 • 後續還有哪些事情可能影響專案 • 專案將達成的目標是甚麼

26. 範疇的控制 • 專案範疇與專案成本，時程及性能互相牽連。 • 範疇變更控制是對專案的變更，採用相應的策略和方法予以處理。主要目的在找出何時發生變更及此變更是否有必要，並對此變更加以控制。 • 專案經理必須要能堅持有效的文件製作與管理，堅持當變更產生時，一定要修正SOW、WBS及時程與預算。

27. 交付標的控制 • 計劃與控制的目的就是要在專案結束前產出符合顧客需求的最終交付標的(final deliverables) • 交付標的無論是合約內律定的或合約外相關的，例如文件、技術手冊、教育訓練、輔助報告、維修、技術支援、備份零附件等，而這些都需要有效的管理。

28. 時程控制 • 專案的時程控制 • 首先隨時紀錄目前進度 • 預估剩餘未執行工作的成本 (Estimate remaining work) • 預判某一任務的是否如期完成對總專案時程的影響 • 採取適當的措施確保專案按計劃進行

29. 成本控制 • 成本控制對專案實際支出與原規劃預算比較，以發現彼此間的差異，消除未經授權或不適當的支出。 • 透過定期檢查，以實際執行成本對照預算成本，找出實際與規劃的成本變異，做好成本分析及評估，並對成本變異作出回應。 • 對造成實際成本偏離規劃預算的因素對症下藥，以確保其朝著有利的方向發展；並藉以確定預算是否需要變更及如何變更。 • 配合成本會計系統，監控影響成本之內外因素，以利預測專案成本變化，作為調整預算之依據。

30. 成本控制 單元 • 專案預算是根據以下的各項重要因素來作計劃與控制的： • 工作包 • 組織中各單位 (Organization component) • 會計總帳與分類帳 (Accounting ledger account) • 資源類別 (Resource type)

31. 專案成本 • 成本控制是包含所有專案成本的有效管理，其主要項目為： • 成本預估與成本會計 • 專案現金流量與公司現金流量 • 直接人工計價及攤費率計價(Overhead rate costing) • 其他，如獎勵金、罰款及利潤分攤 (profit-sharing)等 • 經常保持對成本的敏感度是專案人員必備的職能

32. 專案成本差異 • 成本控制最重要的部份是衡量實際支出與預算間的差異，以瞭解它們間是如何及為何不同，並掌握其差異性，即所謂的『變異（variance）』

33. 介面控制 • 當專案愈來愈複雜時會涉及增加模組(modules)的數量，而介面管理則成為非常重要的問題 • 許多問題的產生都源自於介面處理的不當，而介面和專案產品或專案本身均有密切的關係

34. 專案主要介面種類 • 人員介面：人與人之間、人與團隊之間 • 組織介面：組織與組織之間、組織與專案團隊之間 • 系統介面：系統與系統之間、系統與次系統之間、次系統與零組件之間、軟體與硬體之間等

35. 專案文件控制 • 若有專案管理辦公室 (PMO) 的設置 • PMO主要任務之一就是作為各專案的『圖書館』或『文件控制中心』以集中掌控所有專案相關的文件 • 若沒有專案管理辦公室 (PMO) 的設置 • 專案團隊本身就需設法指派專人負責所有專案文件的管理

36. 專案文件控制系統 • 好的專案文件控制系統能提供所有活動更有效的品質，它包含： • 正確適時地向上下及左右傳遞現況資訊給相關的組織與顧客 • 在正常情況下提供技術與財務資料給所需的人員 • 遵照公司的政策及程序將專案的報告流程與文書處理之結構予以標準化 • 紀錄按原來需求所核准文書作業方式，並隨時將需改變的專案文件更新後傳送給需使用之單位與人員 • 保存對每一項任務的說明、主要功能的敘述、相關事務的調整或增補等現況文件。

37. 專案文件控制相關考量 • 參與專案的所有單位之間，專案文件控制方式與作業流程需先行規劃，納入系統以彌補口頭溝通所涉及資訊傳遞上的不足 • 在快速改變及壓力沉重環境下運作的專案，經常會面臨的困擾－到底有哪些事情是允許以口頭方式處理，而有哪些卻必須訴諸於文字的記載

38. 實獲值管理 • 「實獲值管理」是一整合式專案管理系統，它可提供整合式的績效評量指標（整合範疇、時程、成本），供其客戶及合約商監控專案之執行。

39. 實獲值管理的發展歷史 • 1960年美國海軍於首創PERT/COST，以改進北極星專案之成本管制 • 1963年美國空軍以PERT/COST為基礎，在義勇兵專案首度使用實獲值管理 • 1966年美國空軍訂定了Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC) • 1967年美國國防部訂定了Cost/Schedule Control Systems Criteria(C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布 • 1989年C/SCSC的主管機關由主計部門轉移到獲得部門，這個強大的工具也由財務管理界進入專案管理界 • 1995年National Security Industrial Association(NSIA)代表民間企業開始研究政府的實獲值管理條款 • 1997年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時，將「實獲值管理系統工業標準指引」放在附錄六，明白宣示了放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統 • 1998年6月出版了ANSI/EIA-748-1998 「Earned Value Management System」，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。

40. 實獲值管理重要的元素 • 實獲值管理是由以下幾個重要的元素 • 計劃值﹝Planned Value，簡稱PV；過去稱為BCWS﹞： • 即到目前為止有多少工作應完成 (How much work should be done)? • 實獲值﹝Earned Value, 簡稱PV；過去稱為BCWP﹞： • 目前多少工作已完成 (How much work is done)? • 實際成本 (Actual Cost，簡稱AC；過去稱為ACWP )： • 已完成的工作耗用多少成本 (How must did the “Is done” work cost)? • 完工總預算(Budget at Completion，BAC)： • 原計畫的工作總成本應為多少 (What was the total job supposed to cost)? • 預估完工成本 (Estimate at Completion，EAC)： • 現在期待工作總成本則變為多少 (What do we now expect the total job to cost)?

41. 實獲值管理重要的元素之變異 • 主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異，即可產生以下之變異，作為衡量專案進度與成本之依據 • 時程變異 (Schedule Variance， SV)：把〝現在已完成的，即EV (實獲值)〞 和〝現在應完成的，即PV (計畫值)〞作一比較所得到的結果 • 成本變異 (Cost Variance， CV)：把〝現在已完成的，即EV (實獲值)〞 和〝現在已完成工作的實際成本，即AC (實際成本)〞作一比較所得到的結果 • 完工變異 (Variance at Completion, VAC )：把〝所有工作應支用的成本，即BAC (完工總預算)和〝所有工作完成後所期望的成本，及EAC (預估完工成本)〞作一比較所得到的結果

42. 實獲值管理流程

43. 實獲值管理執行步驟 • 建立完整的工作分解結構 • 建立組織分解結構 • 建立責任指派矩陣 • 指派管制帳戶經理管理管制帳戶 • 細分、排程工作及配賦資源 • 撰寫工作分解結構字典 • 計算合約成本 ─ 建立成本分解結構 • 執行整合基準審查，建立績效評量基準 • 計算實獲值及實際成本 • 計算變異及實獲值管理績效指標

44. 工作分解結構範例

45. 組織分解結構範例

46. 責任分派矩陣及管制帳戶編碼

47. 合約成本結構

48. 專案績效評量基準

49. 合約執行狀況範例

50. 實獲值管理參數計算範例