領導的現代議題

2. 12 Chapter 領導的現代議題

3. 本章學習目標 • 研讀本章後，你應該能： 1. 解釋成框表達如何影響領導效能 2. 定義「魅力領導」，並顯示其如何影響部屬 3. 比較轉換型與交易型領導，並討論轉換型領導如何運作 4. 定義「可靠領導」，並解釋為何道德與信任對有效領導是必要的 5. 確定三種信任的類型

4. 本章學習目標 6. 證明導師、自我領導及虛擬領導對理解領導的重要性 7. 說明領導可能不需存在的時機 8. 解釋如何找出並培養有效領導者 9. 評估魅力與轉換型領導是否適用於跨文化環境

5. 鼓舞人心的領導方式 • 傳統領導方式，忽略領導者身為溝通者的重要性。 • 成框表達(framing)： • 形塑意念的一種溝通方式 • 在一個議題中選擇並凸顯重要層面，而將其餘部分排除在外。 • 被傳統理論所忽略 • 兩種當代領導理論： • 魅力領導 • 轉換型領導

6. Apple電腦深具魅力的共同創辦人兼執行長Steve Jobs，其激勵人心的願景是發展更便於人們使用的科技。透過這個願景，Jobs鼓舞、激勵並領導員工研發如Mclntosh電腦、iPod及iPhone等產品。Jobs說：「iPhone就像把你的生活裝進你的口袋裡。」Apple進入行動電話市場後，包括iPod、相機、鬧鐘與網路傳輸等產品皆以容易使用的觸控螢幕作為設計特色。

7. 魅力領導 1/2 • House的魅力領導理論 • 是指跟隨者在看到特定行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的領導能力。 • 魅力型領導者的四項特質： • 有願景 • 願意承擔風險以完成此願景 • 能敏銳地察覺部屬需求 • 能表現出超乎尋常的行為

8. Sony公司選擇魅力型領導者，以激發公司重新找回創新根源。Sony第一位來自日本以外的董事長兼執行長Howard Stringer，英國威爾斯人。他重組公司、引導變革，讓Sony品牌更貼近數位時代消費者的需求。Stringer以極為幽默、樂觀、精力無窮與自信的風格，來激勵從工程師到主管的全球員工。一名高階主管說：「Howard的人格特質與其溝通方式，對公司是有利的。」照片中，在宣布Stringer為新任執行長的記者招待會上，風趣的Stringer正以領帶顏色和Sony高階主管開玩笑。

9. 魅力領導 2/2 • 魅力特質是天生具備的 • 人格也與魅力領導相關 • 個體可經由訓練展現魅力行為

10. 魅力型領導者如何影響部屬 1/2 • 魅力型領導者影響部屬四個步驟： • 由領導者描繪出一個動人的願景(vision) • 願景聲明(vision statement)是組織願景或使命的正式且明確之陳述。 • 願景連結過去、現在與未來 • 領導者即可溝通高度的績效預期，以增加部屬的自尊與自信。

11. 魅力型領導者如何影響部屬 2/2 • 領導者透過文字與行動，傳達新價值觀，並藉由其行為來設定一些榜樣，讓部屬模仿。 • 領導者會致力於引導情緒，以展現對於願景的勇氣與信念。

12. 魅力型領導的議題 1/2 • 願景的主要特性 • 提供靈感啟示，以價值為中心、可實現的、具備優質的意象且能清晰表達。 • 魅力領導的效能視情境而定 • 魅力領導生效的情況： • 跟隨者的任務含有意識型態成分 • 環境存有高度壓力與不確定時 • 高階主管創造 • 如果個體欠缺自重自信且質疑自我價值時

13. 魅力型領導的議題 2/2 • 魅力領導的陰暗面 • 自我本位所驅動之魅力領導者把自我利益與個人目標放在組織目標之上。

14. 第五級領導者 1/2 • 優秀領導者擁有四項基本領導特質 • 個人能力 • 團隊技能 • 管理長才 • 激勵他人達成高績效的能力

15. 第五級領導者 2/2 • 外加第五個構面： • 能調和個人謙卑與專業意志兩個矛盾。 • 第五級領導者以建立大企業為目標。 • 一般人不大有機會聽到他的名號，商業媒體對其評價也不會太差。

16. 交易型與轉換型領導 1/3 • 交易型領導者 • 藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標方向，並依此引導或激勵跟隨者。 • 轉換型領導者 • 鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，而且對跟追隨者有深厚、特別的影響力。

17. A. G. Lafley是一名轉換型領導者，自2000年擔任P&G的執行長以來，他為緩慢成長的公司帶來彈性與創意。他將核心品牌延伸，如Crest牙膏延伸出牙齒增白劑與牙刷。他把P\&G的重心做一移轉，從內部自行設計轉變為50%的新產品交由外部夥伴來發展。由於超過一半的P&G事業單位位於美國以外，Lafley遂重組高階管理團隊，目前團隊50%的成員不是美國人。這些改變提升了P&G的收入、利潤與股價。照片中看到的是寵物食品Iams的吉祥物Euka，此品牌銷售量原為美國第5名，在Lafley的改革下，已是全球第1名。

18. 交易型與轉換型領導 2/3 • 交易型和轉換型領導不應被視為完成事情的對立方法，兩者應是互補的 • 轉換型領導是建立在交易型領導「之上」的，如果你是一名有效的交易型領導者，但卻沒有轉換型的特質，那麼你將只是普通的領導者。

19. 交易型與轉換型領導 3/3 交易型領導者 轉換型領導者 • 理想化的影響 • 提供遠景和使命感，獲取尊敬與信任 • 鼓舞激勵 • 溝通高度的期望，以簡單的方式表達重要目標 • 智能激發 • 提升智慧、理性合謹慎解決問題的能力 • 個別關懷 • 給予個別的注意，個別對待每名員工，並提供指導與建議 • 權宜獎賞 • 訂有努力及獎賞的合約，對良好績效予以獎勵 • 積極的例外管理 • 注視、尋找偏離規則和標準的活動，並採取修正措施 • 消極的例外管理 • 只有在不符標準時才介入 • 放任主義 • 放棄責任，避免做決定

20. 全範圍的領導模式 列出從積極到消極的領導模式。 放任最為被動，亦是最無效的領導行為。 領導模式有關於如何影響追隨者。

21. 轉換型領導如何運作 1/2 • 轉換型領導者會鼓勵跟隨者更有創新與創造力 • 轉換型領導理論評估： • 轉換型領導和較低的離職率、較高的生產力、較低的員工壓力與疲憊，以及較高的員工滿意度之間，呈現更為強烈的相關性。 • 轉換型領導似乎也可以經由學習而得

22. 轉換型領導如何運作 2/2 • 轉換型領導與魅力型領導： • 概念相似，但多數研究相信轉換型領導比魅力型領導廣泛。 • 在實務上，魅力型領導與轉換型領導的衡量結果，可能大致相等。

23. 可靠領導：道德與信任是領導的基礎 • 可靠領導： • 知道自己是誰，知道自己所相信與重視的為何，並會公開、率直地為信念與價值觀而行動。他們的跟隨者視其為合乎道德的人 • 主要素質即為信任 • 可靠領導者透過以下方式建立信任感： • 分享資訊 • 鼓勵公開溝通 • 並堅持理想。 • 可靠領導的觀念仍相當新穎，所以相關研究並不多見

24. 可靠領導：道德、信任與領導 1/2 • 道德涉及領導在一些關鍵時機上可見 • 高階主管主導組織道德風氣，他們必須設立高道德標準，以身作則遵守規範。 • 社會化魅力領導：透過領導者塑造道德行為，來傳達利他與利己的相對價值觀。

25. Campbell Soup的執行長Douglas Conant可被視為可靠領導之例。在其帶領之下，該公司已成為績效卓著的食品廠商之一。當Conant自己獲得讚揚時，他會歸功於員工們的創新，並藉此激勵員工。擔任執行長六年期間，Conant寫下1萬6,000張致謝便條給員工，從接待員到投資長都被他致過謝意。Campbell董事長就說：「他是一位特別的領導者，行事風格非常正直，人們喜歡追隨他且相信他。」

26. 可靠領導：道德、信任與領導 2/2 • 信任： • 一種正面的預期，認為他人不會透過言語、行為或決策來投機取巧。 • 信任包含兩個重要因素：熟悉與風險。 • 信任的觀念由五項構面所組成：正直、能力、一致、忠誠及坦率。

27. 信任的五構面 「正直」 (integrity)與誠實、真實有關。 「能力」 (competence)包括個人的專業技術，以及人際知識和技能。 「一致」 (consistency)與個人的可信度、可預測性及處理狀況時的良好判斷力有關。 • 「忠誠」 (loyalty)是保護並為他人保存顏面的一種意願。 • 「坦率」 (openness)。你是否能完全相信某人已充分吐露事實？

28. 信任的三種類型 • 以嚇阻為基礎的信任 • 基於害怕與恐懼，亦即擔心若違背信任就會遭到報復。 • 以了解為基礎的信任 • 以行為的可預測性作為基礎，而行為的可預測性則來自彼此互動的經歷 • 以認同為基礎的信任 • 當雙方產生情感上的連結時，即可達成最高程度的信任。它允許一方成為另一方的代理人，並且代為處理人際關係

29. Ogilvy \& Mather Worldwide的董事長兼執行長Shelly Lazarus，其與組織的關係即是建立在以了解為基礎的信任上。Lazarus從事廣告代理商的工作超過三十年，讓她贏得誠實、對工作熱情、有智慧、忠誠、出色的溝通者，以及尊重員工意見等美譽。Lazarus相信領導者的工作，就是一個擁有道德行為，並能影響員工 在同一方向下更具成果的角色模範。她的願景是希望能持續為全球知名品牌提供服務。

30. 信任的基本原則 • 不信任驅趕信任 • 信任滋養信任 • 信任可以被恢復 • 不信任的團體自毀長城 • 不信任通常會降低生產力

31. 當代領導角色：師徒制 1/2 • 良師 • 由資深的員工協助與支持較資淺的員工。 • 成功的良師能清楚陳述想法、專心傾聽，並理解門徒的問題。 • 師徒制的關係能以兩大類功能來描述： • 職涯功能 • 社會心理功能

32. 當代領導角色：師徒制 2/2 • 良師制可以為正式的或非正式的。 • 良師傾向選擇與自己相似的門徒。 • 組織替某些特殊團體如少數民族與女性來訓練一些儲備良師。

33. Narayana Murtha（照片右）是位於印度 Bangalore 地區Infosys Technologies公司的創辦人之一。當他從執行長一職退休之後，仍以重要的良師顧問方式來服務公司。在這樣的角色中，Murtha分享經驗與知識，並以從1981年創業以來，公司成長至今擁有7萬5,000名員工、年營業額30億元的資歷開班授課。在以Infosys核心管理團隊為主的師徒制中，他希望為公司準備好下一代的領導人。他的目標是為Infosys的員工建立領導素質，且到位於各地的公司園區去上課，討論關於提升公司價值的議題。照片中的Murtha正在指導新任執行長Nandan Nilekani。

34. 當代領導角色：自我領導 • 自我領導 • 個人可以透過一整套程序控制自己的行為。具有效能的領導者 • 他們幫助他人發展領導才能，並且培育部屬使其不再需要依賴正式領導者的指令與激勵 • 進行有效的自我領導 • 以水平而非垂直方式製作你內心的組織圖 • 聚焦在影響而非控制上 • 創造你的機會而非等待機會

35. 當代領導角色：線上領導 • 對於遠距離而且只能仰賴書寫數位溝通來進行互動的員工：信任關係為基礎。 • 在面對面溝通時，嚴厲的「措詞」可以用非言語行動加以緩和，但線上互動時，這些非言語部分就不復存在了。 • 有效的線上領導者還需要發展另一項技能，以破解訊息中所內含的情緒密碼 。 • 文字的「結構」也具有激勵或打擊接收者的威力。 • 寫作可能成為人際性技能的延伸技能。

36. 領導概念所面臨的挑戰 1/2 • 領導歸因理論 • 認為領導只不過是人們對其他人的一個歸因罷了， • 領導者該具有一些像是聰明、外放、能言善道、積極進取、通情達理，以及刻苦耐勞的特質 • 人們利用領導與領導者的決策來解釋組織成效 • 要被視為「有效能的領導者」，就要「表現」出領導者的樣子

37. 領導概念所面臨的挑戰 2/2 領導的替代與抵銷

38. 尋找並產生有效領導者 1/2 • 甄選領導者 • 需要擁有何種知識、技能與能力才可以有效執行工作。 • 以測驗找出具備自我監控能力、評估情緒智能等人格特質的領導者。 • 面談也提供了評估領導者人選一個機會。 • 組織必須針對領導上的改變做事前規劃。

39. 法國女裝Chanel希望能駕馭奢華品行業中極度競爭的態勢，所以新設立全球執行長一職，並為了甄選合適人才，而發展一項登高計畫。該計畫中的甄選標準，包括企業的整合分析技能及創意思考能力，能否清晰表達創意領導者的願景。在分別面談了從零售業、消費品業與精品業而來的10位主管之後，Chanel選擇來自美國的Maureen Chiquet，她是Gap's Banana Republic的總經理。Chiquet先花一年時間在巴黎學習Chanel文化，然 後擔任Chanel美國分公司的總經理，之後才正式接任全球執行長一職。

40. 尋找並產生有效領導者 2/2 • 訓練領導者 • 並非每個人的可塑性都相同。型態的領導訓練，在高自我監控者身上可能會比低自我監控者來得成功。 • 透過塑造練習而進行的行為訓練，可以提高個人展現魅力領導特質的能力。

41. 全球化啟示 • 關於領導傳統理論的小型跨文化研究，發現某些類型的領導行為在部分文化中的表現優於其他文化 • 魅力／轉換型領導的跨文化研究 • 該領導風格似乎可以在不同文化中運作 • 領導「的確有」一些共同層面。 • 願景、深謀遠慮 • 激勵人心 • 值得信任 • 具行動力、自信積極與具前瞻性 • 我們可能可以藉由甄選與訓練具備共通風格的領導者，來大幅提升全球各地的領導品質

42. 結論與對管理者的啟示 • 組織在尋找可以展現轉換型領導特色的管理者 • 有效領導者必須與被領導者之間發展出信任關係 • 甄選與訓練領導者對於組織獲致成功有重要影響