دکتر غلامحسین فرزندی farzandy@yahoo میثم صفاری نژاد saffari@dpholding مهندس سامان ر اجی

1. ارتقای عملکرد نوآورانه از طریق بهبود سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک مطالعه موردی: کمیته‌های عملیاتی هولدینگ داروپخش دکتر غلامحسین فرزندی farzandy@yahoo.com میثم صفاری نژاد saffari@dpholding.com مهندس سامان ر اجی raji@dpholding.com 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی

4. فهرست مطالب بخش اول – مروری بر مبانی نظری 1 بخش دوم -ارزش آفرینی در شرکتهای هلدینگ 2 • بخش سوم - نظام راهبری هلدینگ داروپخش 3 • بخش چهارم – کمیته های عملیاتی داروپخش 4 • بخش پنجم- جمع بندی و نتیجه‌گیری 5 5 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

5. بخش اولمروری بر مبانی نظری 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی

6. مقدمه • مروری بر تعریف نوآوری و مفهوم عملکرد نوآورانه • انواع نوآوری و گونه های مختلف ان در سازمان • حوزه های کلیدی نوآوری و راهکارهای ارتقا آن • مفهوم سرعت تصمیم گیری استراتژیک • ارتباط بین عملکرد نوآوارانه و سرعت تصمیم گیری استراتژیک 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

7. اهمیت و ضرورت موضوع عملکرد نوآورانه به‌عنوان آخرین جبهه باقی مانده در دنیای کسب و کار امروزی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا هزینه‌ها را کاهش داده؛ عملکرد را بهبود بخشیده و محصولات و خدمات جدیدی را به بازار عرضه نمایند. آنچه مسلم است آنست که کسب مزیت‌های رقابتی از طریق نوآوری، فرآیندی بسیار پیچیده می‌باشد که سرشار از پیچیدگی‌هایفنی، وابستگی‌های میان رشته‌ای، عدمقطعیت‌هاو یکپارچه‌سازی‌های پیچیده می‌باشد. از طرفی در دهه‌های آتی تنها شرکت‌هایی دوام آورده و موفق خواهند بود که بتوانند توسعه و پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز و کارآمد نوآوری را مدیریت کنند و از آن بهره اقتصادی ببرند، آنهم در شرایطی که با موضوعاتی همچون فرآیندهای پیچیده سازمانی؛ تغییرات سریع تکنولوژی؛ خطرات فزاینده؛ عدم قطعیت؛ هزینه؛ تقاضا برای انعطاف‌پذیری بیشتر در بازار و موانع نسبتا کم در ورود به اکثر کسب و کارها روبرو هستند. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

8. مدل مفهومی طراحی و توسعه نوآوری این مدل نمایانگر آنست که طراحی نوآوری از همپوشانی سه مقوله کلیدی کسب و کار؛ ارزش های انسانی و تکنولوژی حاصل گردیده که هر یک از این مقولات، خود مولفه های متعددی را شامل می گردند. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

9. تعریف نوآوری تعریف نوآوری: ” نوآوری به معنای خلق مفاهیم و پدیده‌های جدید و سودمند و یا خلق و تجاری‌سازی دانش‌های جدید“. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

10. مفهوم عملکرد نوآورانه Innovation Performance عملکرد نوآورانه ( یا نوآوری کارآمد) نوآوری راهبردی تحقق عملکرد نوآورانه کیفیت و کمیت ایده ها و راهکارها نوآوری پایدار ابعاد مختلف کاربرد نوآوری کارآیی و اثربخشی پیاده سازی ایده ها مزیت رقابتی و شایستگی محوری هلدینگ اصلی در بکارگیری شیوه ها و راهکارهای نوآورانه برای ارتقا عملکرد و افزایش اثربخشی فعالیتها در سطح هلدینگ های تخصصی و شرکتهای تحت پوشش می باشد .

11. گونه های مختلف نوآوری سازمانی • نوآوري محصول (كالا/ خدمات): كه به چيستي (خروجي) توليد مربوط مي‌گردد. • نوآوري فرآيند (تكنولوژيك/ سازماني): كه به چگونگي توليد يك محصول مرتبط مي‌شود. • سازمان‌ها به‌منظور حصول موفقیت نه تنها می‌بایست در زمینه توسعه و ارائه محصولات و خدمات جدید و نوآورانه عملکرد مطلوبی داشته باشند بلکه این امر در کلیه زمینه‌ها و حوزه‌های کلیدی کسب و کاری آنها یک ضرورت می‌باشد؛ زمینه‌هایی مختلفی همچون مالی، استراتژیک، فناوری اطلاعات، منابع انسانی و .... . این موضوعات نمایانگر ضرورت و اهمیت بسیار بالای نوآوری در محیط کسب و کار امروزی می‌باشد. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

12. عوامل تاثیرگذار برعملکرد نوآورانه در سازمان ها • عوامل داخلی • عوامل خارجی مدیریت محیط سازمانی رقابت وضعیت اقتصادی افراد فرآیندها بازار مشتریان محیط سیاسی/اجتماعی استراتژی وظایف قوانین تکنولوژی ابزارها/فنون تکنولوژی/زمان تامین کنندگان * به‌منظور توسعه و پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز و کارآمد نوآوری‌های سازمانی، مدیران می‌بایست محیط کاری مطلوب و مناسبی را جهت بروز و بهره‌برداری از نوآوری‌ها ایجاد نمایند. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

13. حوزه‌های کلیدی، زیرمعیارها، معیارها و پارامترهای تاثیرگذار بر نوآوری کارا عملکرد نوآورانه • درک و شناخت درست و دقیق این پارامترها، معیارها، زیرمعیارها و حوزه های کلیدی؛ اساس دستیابی و تحقق عملکرد نوآورانه در سازمان ها می باشد. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

14. مفهوم سرعت تصمیم گیری استراتژیک تعریف تصمیم گیری استراتژیک: ” تصمیماتی هستند که باعث هدایت کلی سازمان می‌شوند و راه غایی سازمان را نشان می‌دهند و همچنین تغییرات غیرقابل پیش‌بینی و ناشناخته‌ای که ممکن است در محیط اتفاق افتد را ممکن است پیش‌بینی کنند. تصمیمات استراتژیک تصمیمات غیربرنامه‌ریزی شده هستند که تعهدات مراتب عالی سازمان را با خود دارند “. تعریف سرعت تصمیم گیری استراتژیک: ٍ ”زمان سپری شده در فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک. سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک توسط افراد تصمیم‌گیرنده، سازمانی که در آن تصمیم گرفته می‌شود و محیطی که سازمان در آن فعالیت می‌کند، تعیین می‌شود“. مثال : توسعه محصول جدید ، انتخاب تکنولوژی تولید ‍، مشارکت های راهبردی و ... 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

15. عوامل تاثیرگذار بر سرعت تصمیم گیری استراتژیک 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

16. تجزیه و تحلیل مدل عوامل تاثیرگذار بر سرعت تصمیم گیری استراتژیک مطابق مدل می‌توان نتیجه‌گیری کرد که نخست بهبود سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک ارتباط مستقیم و تنگاتنگی با تحقق عملکرد نوآورانه در سازمان‌ها دارد و دوم، مولفه مشارکت و ارتقای هم‌افزایی کلیدی‌ترین عامل به‌منظور بهبود سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک می‌باشد. از این‌رو، سازمان‌ها می‌بایست جهت ارتقای عملکرد نوآورانه خود بدنبال راهکارهایی اثربخش جهت بهبود سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک باشند که در عین حال بتواند میزان مشارکت‌های دورن‌سازمانی و هم‌افزایی میان افراد و واحدهای مختلف را توسعه بخشد. بر این اساس، محور کلیدی این راهکارها می‌بایست "توانمندسازی منابع انسانی و سازماندهی اثربخش آنها" را در سازمان‌ها دربرگیرد. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

17. بخش دومارزش آفرینی در شرکتهای هلدینگ با عملکرد نوآورانه 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی

18. تعریف یک شرکت هلدینگ

19. انواع شرکتهای هلدینگ در ایران هلدینگ سیمان هلدینگ دارو و ... نظیر ساپیا ،‌ ایران خودرو شرکتهای تامین سرمایه شستا سرمایه گذاری غدیر ایدرو

20. الگوهای ارزش‌آفرینی در شرکت‌های هولدینگ‌ 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

21. رویکردهای ارزش‌آفرینی در شرکت‌های هولدینگ‌ • نفوذ انفرادي: در اين روش ستاد تلاش مي‌كند تا از طريق نفوذ در شركت‌هاي تابعه بر عملكرد هر يك تاثير بگذارد. • نفوذ اتصالي: ارزش‌آفريني از طريق بهبود همكاري صورت مي‌گيرد. به عبارت ديگر ستاد از طريق مكانيزم‌هاي اتصالي بين شركت‌ها هم‌افزايي كل مجموعه را تقويت مي‌كند. • نفوذ عملياتي و خدماتی: ارزش‌آفريني از طريق ارائه خدمات مديريتي و اداري به شركت‌هاي تابعه به دست مي‌آيد. • نفوذ توسعه‌اي: ارزش‌آفريني از طريق مديريت پرتفوي صورت مي‌گيرد. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

22. سبک های کنترل و راهبری سازمان بر اساس میزان نفوذ متمرکزسازی (ادغام) نفوذ برنامه ريزي برنامه نویسی استراتژی برنامه ریزی استراتژیک • درجه ای که ستاد راهبردها را شفاف می سازد. • بر اساس میزان مشارکت بالا به پائین • در مورد ورودی تصمیم گیری ها است. کنترل استراتژیک برنامه نویسی مالی سرمایه گذاری راهبردی شرکتهای هلدینگ کنترل مالی کنترل منعطف در حیطه مالی در حیطه استراتژی • تا چه حد ستاد در تائید اهداف شرکتها دخالت می کند؟ • واکنش ستاد در خصوص نتایج شرکتها چگونه می باشد؟ • درمورد خروجی تصمیم گیری ها است. نفوذ کنترلی

23. تفاوت های سبک های کنترل مدیریت راهبردی

24. نحوه انتخاب سبک مدیریت راهبردی

25. اصول ارزش‌آفرینی در شرکت‌های هولدینگ شرکت های هولدینگ بواسطه جاری سازی این اصول اساسی در محورهای کسب و کاری خود می توانند رسالت اصلی خویش را به نحو مناسب و مطلوبی محقق سازند. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

26. بخش سومنظام راهبری هلدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی

27. گروه داروپخش در مسیر تعالی داروپخش 2020 1400 1390 چشم انداز گروه دارویی برتر منطقه 1400 سرمایه شرکت 600 میلیارد ریال 1387 روند رو به رشد گروه دارویی برتر کشور سرمایه شرکت 100 میلیارد ریال 1378 ورود به بورس و تفکیک شرکتها افزایش سرمایه سازمان تامین اجتماعی تثبیت جایگاه در بازار تشکیل هولدینگ سرمایه شرکت 15میلیارد ریال 1372 شرکت سهامی عام 1359 وابسته به وزارت بهداری تاسیس 1335 بنگاه خیریه داروپخش

28. شرکتهای هولدینگ در صنعت داروی کشور بخش خصوصی سرمایه گذاری البرز سرمایه گذاری بانک ملی گروه دارویی تامین TPICO HITT (8.7%) گروه سبحان (11.5%) گروه شفا (16.6%) گروه پارس دارو (6.3%) گروه داروپخش (22.5% ) فارابی ( 4.3) پارس دارو (2.0%) پخش هجرت (14.3%) سبحان دارو ( 2.5%) البرز دارو ( 3.0%) ایران دارو (1.1%) تولید دارو (2.2%) شیمی درمانی سبحان (2.7%) پخش البرز (7.3%) کارخانجات داروپخش (5.9%) داروسازی اکسیر (5.5%) زهراوی (3.7%) ابوریحان (2.8%) رازک ( 2.1%) کاسپین (2.4%) توزیع داروپخش (22%) پخش دارویی اکسیر ( 1.0%) جابر بن حیان (5.9%) اسوه ( 3.8%) کیمیدارو (2.6%) رامو فارمین (0.9%) دانا (3.4%) پخش رازی (12.2%) • تهران شیمی (3.9%) • تهران دارو (1.3%) • حکیم (1.4%) • ایران هورمون (2.1%) • پخش فردوس (10.5%) مدیریت بیش از 65 درصد صنعت تولید داروی کشور در اختیار این هولدینگ ها می باشد. اعداد داخل پرانتز سهم بازار از تولید و توزیع را برای شرکتها و مجموع سهم بازار از تولید دارو را برای هولدینگ ها نشان می دهد

29. ارکان جهت ساز هولدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

30. حوزه های کلیدی کسب و کار هولدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

31. نظام راهبری هولدینگ داروپخش(تعالی سازمانی استراتژی محور) • ارکان 5 گانه نظام راهبری هلدینگ داروپخش بر مبنای تعامل موثر بین منابع انسانی توانمند در سطح مدیران عملیاتی شرکتهای گروه بنا شده است. • ترکیب ابزارها و مدل های مدیریتی و فناوری اطلاعات مزیت اصلی این مدل است. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

32. توسعه کمیته‌های عملیاتی هولدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

33. تدوین مضامین راهبردی در هولدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

34. نمای از داشبورد نقشه استراتژی گروه

35. پیوند عملیات سازمان به برنامه راهبردی و بودجه

36. بخش چهارمکمیته های عملیاتی داروپخشابزار توسعه عملکرد نوآورانه 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی

37. مدل مفهومی 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

38. اجزاء اصلی سازمان هاي بزرگ Strategic Apex مديريت عالي قله استراتژيك مديريت مياني كادر پشتيباني فني كادر پشتيباني اداري Middle Management Technical Staff Support Staff هسته عمليات Operating Core

39. نمونه ساختارهای سازمانی در شرکت و هلدینگ تخصصی با توجه به میزان نفوذ کنترلی و برنامه ای در سطح هلدینگ اصلی و تقسیم وظایف در سطح هلدینگ های تخصصی و شرکتها نوع ساختار هلدینگ اصلی بر مبنای فرآیندهای کلیدی در آن سطح بایستی طراحی شود نمونه ساختار سازمانی یک هلدینگ تخصصی در یک صنعت با شرکتهای مشابه نمونه ساختار سازمانی یک شرکت متوسط در یک صنعت با محصولات مشابه

40. طبقه بندی ساختارهای سازمانی • رویکردهای ساختاردهی در سازمان‌ها • سازمان‌های با ساختار مکانیکی (ایستا)؛ • پیچیدگی زیاد، رسمیت بالا، شبکه ارتباطی محدود و مشارکت اندک اعضا در تصمیم‌گیری‌ها. • سازمان‌های با ساختار ارگانیکی (پویا). • پیچیدگی و رسمیت اندک، شبکه ارتباطی گسترده و بهره‌گیری از مشارکت گسترده اعضا در اتخاذ تصمیمات. • از منظر عملی: ساختاردهی مبتنی بر وظیفه؛ ساختاردهی مبتنی بر محصول؛ ساختاردهی مبتنی بر منطقه جغرافیایی؛ ساختاردهی پیوندی. این قبیل ساختاردهی‌ها عموما، رویکردهایی تمرکزگرا بوده و در حقیقت با نگرش ساختاردهی مکانیکی همسویی بیشتری دارند. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

41. چالش های اساسی ساختارهای متمرکز • راهکار؛ توسعه ساختارهایی تعاملی تر و پویا تر در فضای کسب و کار امروزی با ویژگی‌ها و مشخصه‌هایی همچون افزایش پیچیدگی‌ها و تغییر و تحولات، شدت یافتن رقابت‌پذیری و پویایی‌های مستمر و مداوم چنین ساختارهایی از کارایی لازم برخودار نخواهد بود 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

42. نیاز هلدینگ به یک ساختار سازمانی تلفیقی • محدودیت های سازمان در توسعه ساختار سازمانی • نوع خاص روابط هلدینگ و شرکتها • ویژگی های خاص صنعت دارو و فعالیت شرکتها • نیاز به تعامل و انسجام بالا در سطح فعالیتها و وظایف کلیدی سازمان ها 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

43. ساختار ماتریسی کمیته‌های عملیاتی هولدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

44. جایگاه کمیته ها در 4 منظر BSC مالی خلق ارزش افزوده بلند مدت برای سهام داران مشتری و جامعه ارزش قابل ارائه مشتری فرآیندها رشد فروش داخلی محصولات فعلی ایفای مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی توسعه محصولات جدید ارتقای بهره وری افزایش فروش بین المللی بازرگانی توسعه کسب و کار توسعه محصول بازاریابی فروش مالی تولید صادرات رشد و یادگیری توسعه منابع انسانی توسعه بسترهای استراتژی و تعالی سازمانی ارتقای سطح فناوری اطلاعات

45. مزیت‌های کلیدی توسعه ساختار ماتریسی در کمیته‌های عملیاتی هولدینگ داروپخش 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

46. جمع بندی و نتیجه‌گیری توسعه و پیاده‌سازی ساختار ماتریسی در کمیته‌های عملیاتی هولدینگ داروپخش، توانسته سبب ارتقا و بهبود سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک در سطح گروه شده است. یکی از مهمترین دلایل تحقق این امر نحوه سازماندهی این کمیته‌ها می‌باشد. به‌منظور افزایش سطح تعاملات و گسترش روابط متقابل و نیز ارتقای هم‌افزایی، تمامی شرکت‌های گروه در هر یک از کمیته‌های ده‌گانه عملیاتی عضوی متخصص در آن حوزه عملیاتی داشته که این اعضا با حضور در جلسات مستمر و منسجم کمیته‌ها، از یک سو انتقال‌دهنده نقطه‌نظرات سازمان متبوع خود در تصمیم‌گیری‌ها بوده و از سویی دیگر نتایج جلسات و تصمیمات اتخاذ شده را به مدیریت ارشد سازمان خود انتقال می‌دهند. این امر سبب گردیده تا بوروکراسی‌های مرسوم اداری و جریان سلسله مراتبی انتقال و دسترسی به اطلاعات در کلیه شرکت‌های گروه تعدیل شده و نتیجتا آنکه سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک بهبود چشمگیری داشته باشد. 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

47. کلیدی‌ترین نوآوری‌‌های هولدینگ داروپخش در حوزه‌های عملیاتی 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

48. نمونه های از نتایج کلیدی عملکرد نوآورانه ارتقا لوگوی شرکت برای بهبود جایگاه نام تجاری گروه در بازار 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

49. نمونه های از نتایج کلیدی عملکرد نوآورانه توسعه سامانه اطلاعاتی داروپخش بر اساس معماری SOA 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

50. بررسي استراتژي‌هاي سازمان‌هاي بالادست مدل تعاليسازماني بررسي استانداردهاي صنعت دارو (GXP) تدوین کتابچه راهنمای ارزيابي استراتژي محور نمونه های از نتایج کلیدی عملکرد نوآورانه تطبیق مدل های تعاليسازمانيEFQM و INQA با ويژگيهاي صنعت دارو و استراتژي سازمان های بالادستی EFQM استراتژی محور • استراتژي پرهيز از رقابت درون خانواده • استراتژي توليد محصولات تحت ليسانس • ساخت داخل نمودن داروها • توليد داروهاي با تكنولوژي بالا • بهره وري سرمايه و كاهش قيمت تمام شده • توسعه فعاليتهاي بازاريابي و مشتري گرايي • توسعه كيفي منابع انساني • انتخاب ضابطه مند مديران 23 و 24 آبان ماه 1391- سالن همایش های بین المللی رازی نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک