משרד החינוך המנהל הפדגוגי מנהלת בתי"ס בניהול עצמי

1. משרד החינוךהמנהל הפדגוגימנהלת בתי"ס בניהול עצמי מעבר בתי הספר היסודיים לניהול עצמי מצגת למפגש מפקחים מחוז צפון - פברואר 2012

2. משרד החינוךהמנהל הפדגוגימנהלת בתי"ס בניהול עצמי • נושאים מרכזיים בהצגה: • תפישת הניהול העצמי • מתווה היישום • תפקיד מנהל ביה"ס, המחוז, המפקח והרשות בתהליך המעבר • דוגמאות למדדי תפוקה ולמדדי תוצאה • שאלות

3. א. רקע • מדיניות המעבר לניהול עצמי החלה להיות מיושמת בשנות ה-80 בקרב מדינות מערביות מובילות (כגון אנגליה, שוודיה וקנדה). • בישראל, בשנות ה-90, החל מהלך הדרגתי של העברת בתי"ס לניהול עצמי. כיום, ישנם כ-560 בתי"ס יסודיים המוגדרים בניהול עצמי. • במרץ 2011 התקבלה החלטת ממשלה בדבר הרחבה והעמקה של מעבר בתי"ס היסודיים לניהול עצמי. • בשנה"ל תשע"ב החל פיילוט במחוזות ת"א חיפה. בשנה"ל תשע"ג עד תשע"ה כלל בתי"ס היסודיים בישראל צפויים להתחיל במעבר לניהול עצמי. • לצורך היישום הוקמה מנהלת בתי"ס בניהול עצמי, הכוללת ממונה פדגוגי ומנהל כלכלי, וכן, ממונים מחוזיים בכל אחד מהמחוזות שבפיילוט.

4. ב. תפיסת המדיניות תרבות ניהולית – אירגונית שבבסיסה תפישה של העברת מוקד קבלת החלטות לבתי הספר, הגדלת מרחב שיקול הדעת בניהול הפדגוגי והתקציבי של בתי הספר, הפיכת בתיה"ס ליחידות בעלות סמכות ואחריות הפועלות לשיפור העשיה הבית ספרית הן ברמה הפדגוגית והן ברמה הארגונית תוך צמצום מרבי של הליכים בירוקרטים. רעיונות ומושגים מרכזיים: בית הספר הופך להיות מוקד לקבלת החלטות. בית הספר נהנה מגמישות ומעצמאות בהפעלת מכלול המשאבים שלרשותו. בית הספר קובע סדרי עדיפויות באופן עצמאיומפנה את המשאבים לטובתהיעדים והצרכים שהגדיר לשם שיפור וקידום הישגיו הפדגוגיים. המורים, התלמידים, ההורים והקהילה שותפים בקבלת ההחלטות וחותרים במשותף להגשמתן. בית הספר לוקח אחריות על התוצרים החינוכיים שלו.

5. ג. רציונאל והנחות יסוד צוות בית הספר מכיר את צורכי תלמידיו ואוכלוסייתו ויודע לזהות מהם המענים המתאימים ביותר לתלמידים. הרחבת האוטונומיה הפדגוגית, הניהולית והכלכלית תורמת להעצמתם של מנהלים ומורים ומעמיקה את מקצועיותם. ניהול עצמי פדגוגי מיטבי מצריך משאבים זמינים וגמישים שיאפשרו מתן מענה ממוקד ומהיר לצרכי התלמידים. מתן אוטונומיה וסמכות לבתי הספר מגביר את האחריות והמחויבות של בית הספר לתוצרים החינוכיים שלו, קרי אחריותיות. איגום המשאבים והאוטונומיה התקציבית תאפשר ייעול והקצאת משאבים בהלימה גבוהה יותר למטרות הפדגוגיות שהוגדרו על ידי בית הספר.

6. ד. מטרות העלאה של רמת ההישגים הלימודיים של התלמידים. הבטחת רווחתם הלימודית, הרגשית והחברתית של התלמידים ומתן מענה מיטבי לצרכים הייחודים של כל תלמיד. השבחת תרבות הניהול בבית הספר. חיזוק האחריות והמחויבות של בתי הספר לתפוקות ולתוצאות – אחריותיות. הרחבת מעגל השותפים והמעורבים הפועלים לקידום החינוך.

7. ה. מודל הניהול העצמי א. מיקוד שליטה פנימי ב. האצלת סמכויות והעצמה (גישה ביזורית) התוצאות גמישות ניהולית פדגוגית ותקציבית • עליה ברמת ההישגים הלימודיים של התלמידים ג. בית הספר כארגון לומד • שביעות רצון גבוה של באי ביה"ס וטיוב האקלים הלימודי והחברתי בבית הספר ד. אחריות, מחויבות ומתן דין וחשבון (אחריותיות) ה. פיתוח יחסי בי"ס - סביבה

8. תוכנית עבודה מקושרת תקציב- הביטוי ליסודות השונים תוכנית העבודה מקושרת תקציב תבטא: סדרי עדיפות, מטרות והאופן בו מוקצים מכלול המשאבים לקידום מטרות בית הספר. מיקוד שליטה פנימי - בתוכנית העבודה סדרי העדיפויות, המטרות שהוגדרו והמשאבים המופנים בהלימה למטרות ביה"ס. האצלת סמכויות והעצמה - תוכנית העבודה היא תוצר של תפיסה ביזורית כלל סגל המורים שותף בתכנון, ביצוע והערכה. ארגון לומד - תוכנית העבודה מבוססת על למידה מתמשכת וידע ארגוני. אחריותיות - בתוכנית מוגדרים מדדי ביצוע, מדדי תפוקה ומדדי תוצאה, וכן, לוחות זמנים, שיטות יישום והאחראיים לביצוע. התוכנית והאופן בו היא מתפתחת מוצגת בפני ועדה מלווה בית ספרית. יחסי ארגון סביבה - השותפויות והקשרים שביה"ס מקיים עם הקהילה מצוינים בתוכנית העבודה.

9. מרחבי הגמישות לבית הספר

10. מעטפת התמיכה וההדרכה לבית הספר

11. ו. מודל העברת המשאבים והמודל התפעולי המטרה: הבטחת תקציב בית-ספרי אופטימאלי, ומרחב אוטונומי לשימוש בו: • להגדלת עצמאותו הניהולית והכלכלית של ביה"ס. • להעצמת מנהל ביה"ס והצוות החינוכי. • לאפשור ייזום פעולות חינוכיות. • לייעול והפניית משאבים למקומות המתאימים. האמצעי: • איגום משאבי משרה"ח והרשות המקומית והעברתם לבתיה"ס (מודל 'סל תלמיד'). • הבטחת סל שלא יפחת מ'סל התלמיד המינימאלי' או מהתקצוב ערב הניהול עצמי. • העברה של מירב תחומי האחריות (השוטפים) לניהולו של ביה"ס. • יצירת תשתית תפעולית, למימוש האוטונומיה הכלכלית, הניהולית והפדגוגית של ביה"ס.

12. הבטחת סל תלמיד שלא יפחת ממינימום שנקבע או מהתקצוב הנהוג ערב הכניסה לניהול עצמי השתתפות הרשות המקומית ערב הכניסה (Z) תקצוב ישן – משרה"ח (X) השתתפות הרשות המקומית ערב הכניסה (Z) תקצוב ניהול עצמי – משרה"ח (X+Y) על הרשות להעמיד את הגבוה מבין השניים! תקצוב ניהול עצמי – משרה"ח (X+Y) השתתפות הרשות לפי 'סל התלמיד המינימאלי' 'סל התלמיד' המינימאלי לשנה"ל תשע"ב1,484 ₪ * אפשרות לקבוע סל רשותי דיפרנציאלי, כל עוד הנמוך לא נופל מסל התלמיד המינימאלי

13. המודל התפעולי לבתי ספר בניהול עצמי חשבון בנק נפרד יכולת להעסיק כוח עזר נוסף (מנהלי ופדגוגי) מרחב כלכלי ותפעולי לבית הספר ניהול תקציב כמשק כספים סגור יכולת להשכיר את מתקני ביה"ס ולהפעיל פעילויות נוספות יכולת לבצע רכישות והתקשרויות הוצאות תפעול – משולמות מחשבון ביה"ס באמצעות המטריה המשפטית - ארגונית של הרשות המקומית

14. הכללה של מירב תחומי האחריות (המיועדים לניהול שוטף) ב'סל התלמיד' לניהולו של ביה"ס כמשק כספים סגור הוצאות תפעול (טלפון, מים, חשמל) אחזקת ציוד ותיקונים רכש והצטיידות שיפוצים ובדק בית יוזמות פדגוגיות ופרויקטים חינוכיים העסקת כוח עזר (פדגוגי ומנהלי) חומרי לימוד ושכפול ניקיון שיפוצי קיץ הרשות המקומית לוקחת אחריות על שדרוג תשתיות, שיפוצי עומק והוצאות חד פעמיות (תב"ר ועוד) * שרתים ומזכירים: יועסקו על ידי הרשות המקומית אבל העלויות יירשמו בתקציב ביה"ס

15. מתווה היישום

16. 1. הכנה והיערכות ליציאה למהלך ארצי • תובנות מרכזיות: • נדרשת רתימה, שיתוף פעולה וגיבוי רב ברמת המטה לגיבוש ויישום המדיניות. • ניסיון קודם, למידה מהשטח והידברות התגלו כמשמעותיים מאוד בגיבוש המדיניות. • גיבוש המדיניות ותשתית היישום הינו תהליך דינמי ומתעדכן.

17. 2. חשיפה, רתימה וגיוס רשויות ובתי ספר • תובנות מרכזיות מהפיילוט: • ממונה מחוזית קריטית להצלחת המהלך. • למחוז תפקיד דומיננטי במיקום הניהול העצמי בסדר עדיפות גבוה במאמץ המחוזי הכולל. • חשיבות רבה לעיגון הסכמים מחייבים עם הרשויות. • זיהוי הגורם מקבל ההחלטות ברשות, גיוסו ושיתופו, כתנאי להתקדמות. • חשיבות לחשיפה ודיון עם מנהלי בתי"ס במסגרת רשותית, לשיתוף וללמידה ב. אמצעית.

18. 3. מערך הכשרה, ליווי ותמיכה לאוכלוסיות הרלוונטיות • תובנות מרכזיות מהפיילוט: • חשוב להכשיר את כל האוכלוסיות הרלוונטיות בתהליך המעבר. • נדרש איזון בין מסגרות ההכשרה השונות ופיתוח מגוון פלטפורמות להכשרה. • חשוב לאבחן את הצרכים השונים ולתת ביטוי לאבחון זה באופן דיפרנציאלי.

19. 4. בניית תשתית ומנגנונים • תובנות מרכזיות: • המנגנונים ייצגו את צרכי השטח, השונות והדיאלוג הרצוי. • מאגר מידע כספי – אפשרות לפריצת דרך בשקיפות, בקרה ומידע לקידום התהליך. • 'תוכנית עבודה מקושרת תקציב' – כלי משמעותי בחיבור התוכנית הפדגוגית למשאבים. • נדרשת הסדרה משפטית ותפעולית של המהלך אל מול הרשויות ובתיה"ס (משרד הפנים).

20. תפקיד המחוז בתהליך המעבר: תפישת עולמו החינוכית של מנהל המחוז, התגייסותו למהלך ומעורבותו האישית בשלבים השונים הם מרכיבים קריטיים להצלחת מעבר בתי הספר לניהול עצמי. • מיפוי תמונת המצב במחוז בנושא ניהול עצמי: איסוף מידע, מיפוי, הגדרת יעדים. • איתור רשויות מקומיות מתאימות, פנייה פורמאלית של מנהל המחוז • קיום מפגשי חשיפה, רתימה וגיוס בעלי תפקידים בכלל ומפקחים בפרט. • גיבוש מתווה ליישום המעבר לניהול עצמי במחוז והקמת ועדת יישום מחוזית • מעקב ובקרה - בניית תכנית הערכה מבוססת מדדי תפוקה ותוצאה (קיום מפגשי סטאטוס, איתור מוקדי חולשה ומתן מענה מותאם לקשיים שהתגלו.)

21. תפקיד המפקח בתהליך המעבר: המעבר לניהול עצמי מחייב יצירת דיאלוג מקצועי המבוסס על מחויבות משותפת המכבדת את הגבולות המקצועיים של כל אחד מהשותפים. • שותפות במפגשי החשיפה ברשויות המקומיות. • דיאלוג מקצועי עם בתיה"ס לאור תפיסת הניהול העצמי ואזורי החופש של המנהלים. • ליווי בתיה"ס בשלבים השונים בתהליך ההצטרפות. • תכנון ביקורים בבתיה"ס תוך מכוונות ליעדים ולמאפייני הניהול העצמי. • גיוס וסינכרון עבודת גורמים נוספים במחוז העשויים לקדם את בתיה"ס בניהול עצמי. • סיוע לבתי"ס להתמודד עם קשיים/קונפליקטים שעולים בתהליך ההצטרפות, ותיווך בצריכה אפקטיבית של משאבי ליווי ותמיכה. • שותפות בוועדה המלווה הבית הספרית.

22. תפקיד הרשות המקומית בתהליך המעברהמעבר לניהול עצמי הינו מהלך רשותי בבסיסו, הסכמת הרשות היא תנאי להצטרפות. הרשות משנה את תפקידה וממקמת את עצמה כשותפה משמעותית בחיי בתי הספר ביישוב. חשיפה לתפישת המדיניות, הבנת משמעות תהליך המעבר וחתימה על מסמך ההבנות. היערכות להפעלה: גיבוש 'סל תלמיד' והצגתו בפני מנהלי בתיה"ס, גיבוש מתווה יישום למימוש מסמך ההבנות, גיבוש חוברת נהלים, הבניית תשתית תפעולית לבתי הספר, הקמת וועדת יישום יישובית, הקמה/מיסוד "פורום הממים", שותפות בתהליך הכשרת מזכירות בתי הספר. יישום והטמעה: גיבוש מדיניות חינוך יישובית, העברת סל התלמיד במלואו לחשבונות בתיה"ס באופן מבוקר ומלא, הבנייה ותיקוף תשתית תפעולית, הפעלת מנגנוני שיתוף ביניהם וועדות מלוות עבור בתיה"ס בשיתוף המנהלים והפיקוח על בתי הספר. מעקב ובקרה: הבניית מערך דיווח, משוב ובקרה של הרשות המקומית מול בתי הספר ומשה"ח.

23. תפקיד מנהל בית הספר בתהליך המעבר: קיום מפגשי חשיפה ושיתוף סגל ביה"ס, וועד ההורים בהצטרפות ביה"ס לניהול עצמי. יצירת מסגרת זמן לעובדי המינהל בביה"ס להכשרה כלכלית – בתחילת שנת הטמעה. שותפות בגיבוש חוברת הנהלים הרשותית למעבר לניהול עצמי. קידום תרבות ניהול עצמי בבית הספר - אבחון התרבות הארגונית בבית הספר אל מול תרבות הניהול העצמי ובניית תוכנית להטמעת תרבות הניהול העצמי בבית הספר. קבלת סל תלמיד, בניית תקציב בית ספרי מאוזן ומעקב אחר ביצועו. הפניית משאבים לפדגוגיה לרבות תכנון פעולות לחיסכון בהוצאות התפעול ויוזמות להגדלת התקציב לטובת הפדגוגיה. הובלת תהליך לכתיבת תוכנית עבודה מקושרת תקציב, והצגתה בפני הוועדה המלווה. שימוש מושכל במשאבים למיצוי הפוטנציאל של בית הספר, סגל המורים והתלמידים.

24. תודה רבה

25. שקפי חלון

26. התפוקות המצופות מבתיה"ס (בתום השנה הראשונה): מספר בתי הספר שבנו תוכנית עבודה מקושרת תקציב עד תום שנה"ל מוכנה ליישום מספר בתי הספר בהם תוכנית העבודה מהווה כלי עבודה מכוון לכלל חברי צוות ביה"ס. מספר בתיה"ס שהציגו תוכנית עבודה מקושרת תקציב בפני הוועדה המלווה מספר בתי הספר בהם יש עדות לשיתוף צוות בקבלת החלטות (מעבר למה שהיה בעבר) מספר בתיה"ס בהם צוותי העבודה האורגניים מקיימים תהליכי עבודה מבוססי תכנון, ביצוע ומתן דין וחשבון באופן מתמשך. מספר בתיה"ס שעשו שימוש בתקציב המיועד לפדגוגיה לפעילות פדגוגית בשיעור גבוה מ- 80%.

27. תפוקות מצופות המשך: מספר בתיה"ס שבהם בעלי תפקידים נהנים מסמכות לניהול תקציב במסגרת אחריותם. מספר בתיה"ס בהם נעשה חיסכון מתוכנן בהוצאות התפעול לטובת פעילות פדגוגית בשיעור גבוה מ-10% מספר בתיה"ס בהם חל גידול בתקציב הבית ספרי בשיעור גבוה מ-5% כתוצאה מיזמות כלכלית. מספר בתי הספר שמדווחים על פיתוח יוזמה פדגוגית חדשה ויישומה בביה"ס מספר בתי הספר שבונים תוכנית עבודה מבוססת על תהליך הערכה שיטתי של שנת הפעילות הקודמת והפקת לקחים. מספר בתי הספר שמעמיקים את שיתוף הפעולה עם ההורים, הקהילה והסביבה במכוונות למטרות בית הספר.

28. מדדי תוצאה (בתום שלוש שנים): מספר בתיה"ס בניהול עצמי שיעלו את הישגיהם הלימודיים בתום השנה השלישית מספר בתיה"ס בהם צוות בית הספר מעיד על עליה בשביעות הרצון ויכולתו להשפיע על דרכו של בית הספר. מספר המנהלים המעידים על רמת הלימה גבוהה יותר בין סמכות לאחריות מספר בתי הספר שהטמיעו את עקרונות הניהול העצמי כתרבות ניהולית ארגונית. מספר בתיה"ס המדווחים על הרחבת הדיאלוג בין מנהלי בתיה"ס לרשות המקומית, הן במישור של שיח מנהלתי ותקציבי והן במישור של שותפות בחשיבה ויישום של מדיניות חינוך.

29. מדדי התארגנות: שעור המנהלים שהשתתפו במפגשי חשיפה לניהול עצמי לרבות חשיפה לתלקיט ניהול עצמי ולמסמך ההבנות. שעור המנהלים שנחשפו והבינו את מודל ההקצאה ותחומי האחריות ('סל תלמיד'), ומקבלים את 'סל התלמיד באופן מלא, סדיר וקבוע. שעור המנהלים ששותפו בגיבוש חוברת הנהלים ונהלי העבודה מוטמעים בביה"ס. שעור המנהלים "החדשים" בניהול עצמי שמשתתפים בקורס לניהול עצמי שיעור המנהלים המשתתפים באופן קבוע בפורום 4 הממים ללמידת עמיתים (לפחות 4 מפגשים). מספר בתיה"ס שצרכו את משאב שירותי הייעוץ הארגוני והכלכלי שיעור בתיה"ס שהמנהלנים או המזכירות השתתפו בהכשרה הייעודית לניהול העצמי

30. סל התלמידהמינימאלי מקור: מנהל כלכלה ותקציבים. משרד החינוך. מבוסס על מחירי תשע"א. אוגוסט 2011

31. השינוי במודל התקצוב של משרה"ח