Minőségbiztosítás és Tanúsítás

1. Minőségbiztosítás és Tanúsítás Minőségirányítási módszer gyakorlati bevezetése

2. Termékek és folyamatok módszertanilag támogatott minőségtervezése • Minőség (DIN ISO 8402 szabvány szerint): • „egység azon jellemzőinak összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen” • Az „egységek”, azaz a termékek, szolgáltatások és folyamatok minőségtervezésének feladata a követelmények és igények, illetve azok teljesítményének számbavétele, valamint a teljesítmény folyamatának kialakítása és befolyásolása. • A minőségtervezés a specifikált projekttervek keretében megvalósuló össztervezés része.

3. Minőségügyi módszerek áttekintése

4. A folyamatos javítás japán modellje (Kaizen-stratégia) Koncepciók „Market in” A belső ügyfél elve „Quaqlity first” A minőségügyi veszteségek függvénye Dolgozók Vállalati szervezetek Ügyfél orientáció Szerszámok Quality function deployment (QFD) FMEA-elemzés Design of experimentes (DOE) Alapszerszámok Rendszerek Total quality controll Just in time Standardizálás Javaslatok rendszere Vezetés / vezetési magatartás

5. Statisztikai módszerek alkalmazási területei: Piacelemzés Termékfejlesztés Megbízhatósági megállapítások Folyamatirányítási, ill. folyamatalkalmassági tanulmányok Minőségügyi helyzet felmérése/vizsgálati tervek meghatározása Adatok elemzése/teljesítmény minősítése/hibaelemzés A szabvány által megnevezett néhány statisztikai módszer: Kísérleti tervezés/befolyásoló tényezők elemzése Variancia/regresszió elemzése Biztonsági értékelés/kockázatelemzés Szignifikanciatesztek Minőségi szabályozó kártyák Statisztikai mintavétellel történő vizsgálatok A 9000 –es szabványsorozat DIN ISO 9004 nemzetközi szabványa csupán statisztikai módszerekre szorítkozik: „A korszerű statisztikai módszerek megfelelő alkalmazása semmiképpen sem csak a termelést követő fázisokra (vagy a minőség-ellenőrzésre) korlátozódik.”

6. A minőség javításának kiegészítő eszközei (a DIN ISO 9004 szabvány ajánlásában) • Adatgyűjtési formanyomtatvány • Rokonsági diagramm (affinitási diagram) • Mércék meghatározása (benchmarking) • A problémák közös leküzdése (brainstorming) • Ok-okozati diagram • Folyamatdiagram • Minőségi szabályozókártyák • Pareto-diagram • Korrelációdiagram (szórási diagram)

7. A minőséghez kapcsolódó stratégiák, rendszerek és módszerek • Stratégiák • TQM, lean management és lean production, Kaizen, just in time • Rendszerek • Standardizálás, csapatmunka, minőségi kör, számítógéppel támogatott tervezés, DIN ISO 9000 sorozat szerinti minőségirányítási rendszerek • Módszerek • Általános mérnöki módszerek • konstrukciós módszerek, szimuláció, csoporttechnológia, értékelemzés (WA) • Általános minőségügyi módszerek • Audit, benchmarking, szállítók értékelése, hibák kezelése (elemzése), szúrópróbarendszerek, minőségértékelés • Alapmódszerek • Elemi eszközök: • hisztogram, Pareto-diagram, ok-okozati diagram, minőségi szabályozókártyák, brainstorming, korrelációs diagram • Az irányítás alapeszközei: • rokonsági (affinitási) diagram, relációs diagram, fadiagram, mátrixdiagram, hálóterv • A minőségtervezés (QE) módszerei • Qualitiy function deployment (QFD); Parts count method (PCM); hibaelemzés (fault tree analysis – FTA); hibák, lehetőségek és befolyások elemzése (FMEA),

8. A minőségtervezés módszertani elemei Módszerek alkalmazása Hibák elkerülése a gyártás során („Poka-Yoke”) Statisztikai folyamatszabályozás (SPC) Evolúciós optimalizálás (EVOP) Folyamatok kísélet-módszertana (DOE) Folyamat FMEA-elemzése „Poka-Yoke” tervezés Termékek kísérletmódszertana (DOE) Multiple environment overstress tests (MEOST) rendszerek és konstrukciók FMEA-elemzése Qualiti function deployment (QFD) Benchmarking… Tervezési módszerek: Design for manufacture (DFM) Értékelemzés (WA) Csoport-technológia… A minőségtervezés alapeszközei: Elemi statisztika, Ok-okozati diagram Pareto-elemzések Piackutatás Termékfejlesztés Gyártástervezés Gyártás Mező

9. A minőség négy fokozata

10. A problémák szisztematikus megoldásának alapeszközei

11. Teljesítményre, költségekre nehezedő külső nyomás: A verseny globalizálódása A változatok növekvő száma A változtatások növekvő ráfordításai Az árakra és a forgalomra nehezedő nyomás Nullahiba-orientáció Rövidebb életciklusok Teljesítményre, költségekre nehezedő belső nyomás: Folyamatos költségnövekedés Növekvő tőkelekötés Túl sok szűk keresztmetszet a folyamatokban Terjengős szervezeti problémák Egyre komplexebb informatikai követelmények Túlterhelő napi problémák Költség-visszamaradás Növekvő személyzeti problémák Elszalasztott piaci lehetőségek

12. Átfogó elemzéssel feltárható nagy hatékonyságpotenciálok • Rendszerezettebb és agresszívabb piaci magatartás • Gyorsabb és innovatítvabb fejlesztési és konstrukciós folyamatok • Gazdaságos és piacorientált logisztikai folyamatok a forgalmazásban, a beszerzésben, a termelésben, a raktározásban és elosztásban • Hatékonyabb minőségbiztosítás • Jövőorientált rendszer kialakítása elszigetelt megoldások nélkül • Stratégiaorientált személyzeti munka

13. A potenciálok kihasználásával elérhető eredmények • A piac intenzívebb kihasználása • A költségek csökkentése mindegyik költségnemben • Rövidebb átfutási idők és nagyobb fokú határidőhűség • Kapacitások felszabadítása, illetve áttételek növelése • Kisebb tőke lekötése

14. A probléma megoldásának folyamata A probléma felismerése 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Célok kitűzése A probléma elemzése A probléma definiálása Megoldások keresése Megoldások értékelése Megoldások bemutatása Megoldások megvalósítása A megoldás hatásának vizsgálata alkalmazás után

15. 1. A probléma felismerése • A résztvevő vagy érintett dolgozó érzékenyégének a probléma megoldására való irányítása • Módszerei: • Interjú • Prezentáció • Kérdésjegyzék • Funkcióelemzés • Hisztogramok • Szabályozókártyák • Hibagyűjtő kártyák • Dokumentációs tanulmányok

16. 3. A probléma elemzése • A probléma feldarabolása egyenként feldolgozandó részproblémákra • Megvizsgálni minden egyes részproblémát • Hatás-kölcsönhatás vizsgálata az egész összefüggésen belül az egyes részproblémák között • Módszerei: • Dokumentumok tanulmányozása (pl. mérési eredmények értékelése) • Kérdésjegyzékek (pl. auditok során) • Funkcióelemzés • Hisztogramok • Interjú • Kísérletmódszertan • Pareto-elemzés • Ok-okozati diagram

17. Ötleteket felvető technikák: Brainstorming Attribute listing Szinektika Brainwriting Collective notebook (CNB) Mindmapping Ok-okozati diagram (Ishikawa) Interjú Funkcióelemzés Dokumentumtanulmány Pareto-elemzés Kérdésjegyzék Minőségi kör Hisztogram Szórási diagram Szabályozókártyák Affinitási diagram Relációs diagram Fadiagram Nyíldiagram 5. Megoldások keresése

18. 6. Megoldások értékelése • Feltárásuk után a költségek, megvalósíthatóság, időbeli hatás és hasonlók alapján értékelik a különböző megoldásokat. • Az értékelésnek minden esetben rekonstruálhatónak kell lennie. • Módszerek: • Fadiagram • Pareto-elemzés • Ellenőrző kérdések jegyzéke (ellenőrző lista) • Preferenciamátrix • Haszonértékmátrix • Összehasonlító nyereségszámítás • Célok fokozatos súlyozása

19. Csapatmunka: Jobb megoldások Projektcsoport Vezetés Tájékoztatás Tanácsadás Szervezet Tapasztalatcsere

20. A csoportmunka formái

21. Minőségkör • A minőségkörök olyan megbeszélésre összeülő munkacsoportok, amelyekben • egy közös munkaterület dolgozói • rendszeresen, nagyjából hetente 1-2 órára találkoznak azért, hogy • a munkaidő alatt vagy azon kívül – a szabadidő megfelelő kiegyenlítése mellett – egy moderátor vezetésével • megbeszéljék a munkaterületük problémáit és a javítási lehetőségeket, • és közösen megoldásokat dolgozzanak ki.

22. Projektcsoportok • Nem egy tartósan összeállt és együtt dolgozó munkacsoportról van szó. • Kialakításukra egy konkrét céllal került sor, mint pl. a fejlesztési projektekben vagy egyéb olyan problémák megoldására, amiket nem lehet a meglévő szervezeti egységek mindennapi munkája során megoldani. • A csoporton belül össze lehet hozni a különböző vállalati területek szakembereit annak megfelelően, hogy rendelkezésre álljon a projekt lebonyolításához szükséges valamennyi ismeret és tapasztalat.

23. Részben autonóm munkacsoportok • Kisméretű, 3-10 munkatársat foglalkoztató egységek a rendes szervezeten belül • A csoport tagjai folyamatosan együtt dolgoznak (pl. a fejlesztési projekt keretén belül) • Nagyrészt saját maguk felelősek a munkájuk megszervezéséért, úgyhogy a köv. pontokat szabadon tudják kialakítani: • A munkafolyamatok koordinálása • A szerepek és a funkciók elosztása a csoporton belül • Kapcsolódási pontok és az adatok áramlása a csoporton belül • Változó feladatmegosztás a csoporttagok között, amely a tagok kompetenciáinak a folyamatos növelését eredményezi

24. Gyártó teamek • A fejlesztő csoportokkal ellentétben, amelyeket egy átmeneti időtartamra 1-1 fejlesztési projektre állítanak össze, a gyártó teamek esetében egy tartós berendezkedésű csoportról van szó. • Tagjai egy vállalat különböző gyártási területeiről kerülnek ki. • A csoport munkájának célja lényegében a tapasztalatcsere, és rendszerint messzemenő kompetenciákkal rendelkeznek.

25. Munkacsoportok • A vállalaton belüli legkisebb tartós szervezeti egység • Egyre inkább önálló és saját felelősséggel bíró, önmagukon belül szabadon szerveződő egységek

26. A kreativitástechnikák módszereinek alapjai

27. „Minden ember kreatív. Kevesen tudják, és csak kevesen tudják használni ezt a képességet. Saját kreativitásunkat és a kollégák kreativitását fejleszteni és céltudatosan alkalmazni művészet.” • A kreativitástechnikákon belül különbséget teszünk: • analitikus • intuitív módszerek között. • A probléma megoldásának legismertebb módszere a brainstorming, a legkülönfélébb változatokban: • Brainwriting • CNB • Morfológiai elemzés

28. Analitikus módszerek: A gondolkodás folyamata szisztematikus A munka folyamatának tagolása szisztematikus A problémát alkotóelemeire szedik Különböző megoldási lehetőségeket kombinálnak Szisztematikusan vizsgálják a teljesítmény és a hatás paramétereit Intuitív módszerek A kreativitást a szellem spontán reakcióival ösztönzik Új szemléletmódokkal elidegenítik a problémát Analógiák segítségével összehasonlítják a problémákat Váltakozó társítás hasonló anyaggal Felhasználják a tudatalattit A kreativitástechnikákon belül használt módszerek jellemzői

29. A brainstorming • A ’30-as évek végén az amerikai Alex Osborn fejlesztette ki • Leginkább a funkciók megtalálásának és az elvek kidolgozásának fázisában alkalmazzák sikerrel • Jelentése: „gondolatáradat” vagy „ötletözön” • 1-1 ülésen nagyon sok ötletet kell felvetni, a módszer a gondolatfelvillanások gyűjteménye • Célja: a kreativitás hatásfokának a „csoportban gondolkodás” és a csoportdinamika segítségével elért növelése • Alkalmazható, ha: • Terméket alakítanak ki, • Munkaeszközt választanak ki, • Eljárást javítanak, • Megoldásokat keresnek egy problémára

30. A brainstorming üléseken figyelembe veendő szabályok • Csak semmi kritika • Ötletek szabad folyása • A mennyiség fontosabb a minőségnél • Kombináció és javítás („gördeszka”-hatás kihasználása)

31. A brainwriting • Írásban fejezik ki az ötleteket • Célja: szisztematikusan elmélyítsék a felvetett ötleteket • Végrehajtás: • Probléma megnevezése • Minden résztvevő felír egy lapra 3 ötletet, ill. megoldási javaslatot • 5 perc múlva a lap továbbadása a szomszédnak • A kapott lapra újabb 3 javaslat felírása (a korábbi ötlet kiegészíthető vagy variálható) • Ötször kell továbbítani a lapot • Postai úton is lebonyolítható

32. A morfológiai doboz • Az ötletek felvetésének analitikus módszere • Cél: egy probléma valamennyi lehetséges megoldásának számbavétele • A problémát elemeire bontják és az elemekre megkeresik az össze lehetséges megoldást (pl. brainstorming segítségével) • Megfelelő kombinációk segítségével megpróbálják a teljes problémát optimálisan megoldani.

33. A szinektika (látszólag összefüggéstelen dolgok összefogása) • A tudattalanul végbemenő gondolkodási folyamatokat próbálja meg utánozni, és analogikus következtetéssel próbál megoldást találni a problémára. • Analógiák felállításán azt a képességet értjük, hogy a megoldandó problémát más területre, pl. a természetbe stb. való áthelyezéssel elidegenítik és ezen az új területen összehasonlítható vagy rokon megoldásokat keresnek.

34. Preferenciamátrix • Minden értékelési kritériumot összehasonlítanak mindennel • A mátrix ezen kritériumok fontossági sorrendje Összesen A kritérium 2 A A B kritérium 0 D C C kritérium D 1 D D kritérium 3

35. Egyéb módszerek • Az interjú • Növeli a felhasználó általi elfogadottságot és segít a vélemények és hozzászólások felfedezésében • Attribute listing • Szisztematikusan felvázolja a termékek vagy szolgáltatások javításának valamennyi lehetséges módját. Hasonlít a „morfológiai doboz” módszeréhez. A tényleges állapot is bekerül az ábrázolásba • Mindmapping • A kreatív potenciálok, gondolkodási és munkafolyamatok szemléletessé tétele • Haszonmátrix • Az egyes megoldási változatok értékelése pénzügyi és nem pénzügyi szempontok alapján • Prioritások meghatározásának technikája • Koncentrációs diagram • Hibagyűjtő lista, melynek során egy vázlaton tüntetik fel, hol fedezték fel a hibát • Radardiagram • Az előírt állapot és a tényleges állapot összehasonlításáról ad gyors áttekintést. Egy előzetesen meghatározott célkitűzés alapulvételével azonnal felismerhetővé válnak bizonyos tényezők eltérései. • Pareto-elemzés • Alapja az úgynevezett 80:20 szabály. E szabály szerint nagyon sok esemény és történés felosztható egy nagy és egy kis egységre. A módszer a kevés nagy és a sok kis befolyás elve.

36. A minőség előtervezése (QVP)

37. A minőségirányítás elemei

38. A minőségtervezés szerkezete Minőségtervezés (QP) QP-termékek (szolgáltatás) QP-folyamatok QP-folyamatok és igazolások készítése Vizsgálattervezés Vevői követelmények Gyártóeszközök Szervezet Igényszintek Folyamat-paraméterek Minőségi módszerek a termékciklus egyes szakaszaiban A minőségi ismérvek specifikációi Folyamat-paraméterek specifikációi Igazolások vezetése Az egyes megvalósítási szinteken (szakaszok)

39. A termék- és folyamatfejlesztés szakaszai Projekt- szakaszok Visszacsatolás, elemzés és javítás Sorozat Termék- és folyamat- érvényesítés/nullszéria Folyamattervezés és csökkentés Terméktervezés és -fejlesztés Tervezés Elképzelés Program Prototípus Nullszéria Sorozatgyártott Visszajelzések termék Idő

40. Benchmarking – egy eszköz a csúcsteljesítmények eléréséhez

41. A „Benchmark” mai értelmezése: „a standard against wich other things can be mesured, assessed”, azaz egy olyan irányérték, amihez képest a többi dolgot mérni vagy becsülni lehet • Camp megfogalmazásában: „A benchmarking a saját termékek, szolgáltatások és folyamatok összehasonlításának és mérésének a folyamata, a legjobb versenytársakkal vagy az elismert piacvezető cégekkel.” • Fel kell tárni a különbözőségeket, rá kell mutatni a különbözőségek okaira és javítási lehetősgeire, valamint meg kell határozni a piaci versenyt központba helyező célkitűzéseket. • A benchmarking célja a „legjobbak legjobbjává” (word class) válni

42. Benchmarkingcélok • Tárgya a projekt tartalmától függően egyaránt vonatkozhat termékre, szolgáltatásra, módszerre vagy folyamatra • A vállalat összehasonlítja magát a kiválasztott benchmarkingpartnerrel • Camp a versenyképesség terén mutatkozó ún. „teljesítményhézagról” beszél. A teljesítményhézag a saját szervezet és az ágazat vagy ipar legjobbjának teljesítménye közötti különbséget jelenti; ezzel megadva a javítási lehetőségek és a teljesítménymutatók meghatározásának alapját • A teljesítményhézagok meghatározása után a „hogyan” kerül az előtérbe (eljárásmódok, melyekkel a referenciavállalat a csúcsra tudott kerülni)

43. Benchmarking-összehasonlítási partner • Vállalaton belüli benchmarking • egy vállalat vagy konszern egyes területei közötti összehasonlításra kerül sor • Ágazaton belüli benchmarking • a partner a vállalaton kívüli, de ahhoz az ágazathoz tartozik, amelyben a saját vállalat is tevékenykedik • az összehasonlításban részt vevő vállalat közvetlen konkurencia • Ágazaton túlmutató benchmarking • a partner a saját vállalaton kívül, sőt még az ágazaton is kívül esik • a BM-objektum ilyenkor a világklasszis vállalatoknál használt eljárásokkal kerül összehasonlításra

44. Előnyök A benchmarking ötletének taámogatása a vállalatnál A megszólított partnerek személyes ismerősök lehetnek Ugyanaz a vállalati kultúra (a „nyelvet” valamint a mérési értékek és mutatószámok definícióját illetően) Automatikusan nyitott az információkhoz és az adatokhoz való hozzáférés Kiegyenlítődnek az egyes telephelyek közötti extrém különbségek Hátrányok Többnyire a nagyobb, nemzetközi szinten működő és decentralizáld felépítésű vállalatok számára alkalmas Maximális esetben is csupán a „vállalaton belüli legjobb teljesítményt” lehet elérni, és nem a „word class” mértéket A belső rivalizálások akadályozzás a nyitott információcserét A vállalaton belüli benchmarking előnyei és hátrányai

45. Előnyök Az eredmények nagyfokú elismerése, mivel a BM-objektum hasonló vagy ugyanaz A közvetlen versenytársak a nagyfokú összehasonlíthatósága miatt a legmegfelelőbb BM-partnerek Szemléletessé válik a versenyben elfoglalt helyezés Nincs szükség a lehetséges partnerek beazonosítására, mivel többnyire ismert a konkurencia Jól összehasonlíthatók a központi folyamatok melletti kísérőfolyamatok (pl. anyagbeszerzés) Hátrányok A központi folyamatok vonatozásában rendkívül nehezen megy az információcsere Ha egy vállalatot az ágazat legjobbjává „kiálltanak ki”, akkor számolni lehet a vállalati kultúra arroganciájával A belső rivalizálások megakadályozzák a nyíltinformációcserét Ágazaton belüli benchmarking

46. Előnyök Nyitott információcsere A vállalat a saját ágazatára nem jellemző innovatív eljárásokat ismer meg Világszerte ismert csúcsteljesítmények kerülnek beazonosításra Hátrányok Nehézségek a feltárt módszerek saját viszonyokra történő átalakításánál Nagyobb a BM-tanulmány időráfordítás-igénye A BM-objektumok nehezen összehasonlíthatók Az ágazaton túlmutató benchmarking előnyei és hátrányai

47. Benchmarkingfolyamat • Négy szakaszra osztható fel, és a célja, hogy beazonosítsanak egy megfelelő benchmarking-partnert a vállalat számára • A benchmarkingot egy önmagában ismétlődő folyamatként kell értelmezni • A versenyképesség tartós erősítése és javítása érdekében folyamatosan új ötleteket, módszereket és eljárásokat kell bevezetni a vállalatnál

48. A benchmarking négy szakasza • Implementálási szakasz • javítási lehetőségek felállítása • az implementálási folyamat • irányítása • Tervezési szakasz • a BM-objektum kiválasztása • a BM-projekt célkitűzéesinek • meghatározása • BM-team kialakítása A BENCHMARKING 4 SZAKASZA • Elemzési szakasz • a BM-objektum belső elemzése • a BM fajtájának meghatározása • a BM-partner beazonosítása • Összehasonlítási szakasz • Kapcsolatfelvétel • látogatás • eredmények feldolgozása

49. Közvetlen haszon A vállalat elemzése Vállalati területek és vállalatok összehasonlítása Legjobb teljesítmények meghatározása Teljesítménydeficitek beazonosítása Megoldási alternatívák kiértékelése Közvetett haszon Elősegíti a saját vállalati folyamatok jobb megértését Vállalati célkitűzések rögzítése Vállalati stratégia felülvizsgálata Versenyképesség erősítése Elindítja a folyamatos javítás folyamatát A benchmarking haszna

50. A benchmarking fajtái Termék- benchmarking Folyamat- benchmarking Stratégiai benchmarking Benchmarkingfajták Belső benchmarking Külső benchmarking Konkurencia- benchmarking Vállalati vonatkozású benchmarking Ágazati benchmarking Konszernvonatkozású benchmarking Ágazaton túlmutató benchmarking (= üzleti folyamatok)