第 2 章顾客服务

第2章顾客服务

顾客服务战略 • 顾客服务的成本概念 • 顾客服务战略 • 顾客服务的实施 • 顾客服务绩效评估供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理辅助活动

2.1 顾客服务的概念 • 一、顾客服务的定义 • 顾客服务是一种过程，以费用低廉的方法为供应链提供重大的增值利益。 • 二、顾客满意 • （1）顾客让渡价值：顾客预期评估一个供应商的总顾客价值和总顾客成本之差。 • （2）顾客满意：顾客对事前期望和使用可感知效果判断后所得的评价。 • （3）顾客满意的衡量 • 投诉和建议制度 • 顾客满意调查 • 佯装购物者 • 分析流失的顾客

(4) 提高顾客满意度的工具 • 供应链管理 • 过程管理 • 组织和组织文化

三、物流顾客服务的要素

四、物流顾客服务的重要性 (1)顾客服务对于销售的影响

(2) 顾客服务对于竞争力的影响 对于营销组合四要素而言，产品和价格较容易被竞争对手模仿，促销的努力也可能被竞争者赶上。提供令顾客满意的物流服务，或处理顾客抱怨的高明手法则是企业区别于竞争对手、吸引顾客的重要途径。（3）顾客服务能够节约成本（4）信息时代更需要顾客服务

Y’ 顾客服务水平 Y X X 成本 2.2 顾客服务战略

一、顾客细分 顾客服务战略始于有效地识别独特的企业顾客细分市场，只有有效地区分不同的顾客群体和需求特征，才能相对应地制定供应链顾客服务战略。顾客盈利率分析通过会计技术工具——基于作业的成本计算——可以很好的核算出顾客的盈利水平。

根据顾客价值分配投资资源

二、顾客服务供需匹配分析 目标： ①识别关键的顾客服务要素； ②识别这些要素的控制机制； ③评估内部信息系统的质量和能力。顾客服务供需匹配分析包括外部顾客服务需求分析和内部顾客服务供给分析。

（一）顾客服务需求分析 其主要目标： • 识别顾客在做购买决策时认为重要的顾客服务要素； • 确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的市场比例。

（二）顾客服务供给分析 内部顾客服务供给分析是审查企业当前的服务业务的运作状况，为评估顾客服务水平发生变化时所产生的影响确立一个衡量标尺。

三、制定顾客服务战略 • 外部顾客服务需求分析明确了企业在顾客服务和市场营销战略方面的问题，结合内部服务供给分析，可以帮助管理层针对各个服务要素和细分市场制定顾客服务战略。 • 在制定顾客服务战略时，需要针对竞争对手作详细的对比分析。当顾客对本企业和主要竞争对手的服务绩效评价相比较时，竞争性的标杆显得更为重要

化工行业案例:这里只分析两家企业的情况，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。化工行业案例:这里只分析两家企业的情况，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。

竞争劣势 优势对等竞争优势 7 竞争地位矩阵高重要性 5 中 3 低 1 -1.0 +1.0 -3.0 +3.0 相对业绩

A企业业绩评价 7 高重要性 5 中 3 低 1 1 3 5 7 业绩评估

获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵 竞争劣势 7 优势对等竞争优势高 5 重要性中 3 低 1 -3.0 -1.0 +1.0 +3.0 相对业绩针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会理想的相对业绩调整方向

顾客—产品贡献矩阵

物流顾客服务战略模板

四、顾客服务的收益分析 收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响销售额以及盈利水平的决策过程。这种行为上的反映包括购买、再购买（通常称为顾客“忠诚”）以及参考行为（影响其他顾客的购买行为）。收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术。

收入增加的成本或收入利润最大物流总成本顾客服务水平的提高收入增加的成本或收入物流总成本顾客服务水平某一顾客服务水平有效型供应链收益分析反应性供应链收益分析

例:确定最优服务水平 收益和成本/百万元 6 5 4 3 利润最大化 2 C=0.00055SL2 1 0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 SL*=37.2 订单的订货周期是五天（服务水平）

作为不同客户服务水平的函数的物流系统设计成本作为不同客户服务水平的函数的物流系统设计成本 ①达到所声明的客户服务水平的成本最小化设计 ②一日内收到货物的客户百分比

2.3 顾客服务的实施 • 基本服务是向所有的顾客提供支持的最低的服务水平。 • 完美订货是指采取一切可行的办法满足关键顾客的需求，这需要投入大量的人力资源和财务资源。 • 应急服务是采取对突发事件的应急措施，充分体现物流系统的柔性。

一、基本服务 （一）可得性可得性是指顾客需要存货时所拥有库存的能力。可得性可以用以下三个物流绩效指标进行衡量：缺货频率、供应比例和订货完成率。这三个衡量指标可以确定一个厂商满足特定顾客对存货需求的能力。

缺货频率 • 缺货频率是指缺货将会发生的频率。 • 供应比率 • 供应比率衡量缺货的程度或影响大小。对厂商来说，十分重要的是要确认该产品是否确实未能获得及其顾客究竟想要多少单位。 • 订货完成率 • 订货完成率是衡量厂商拥有一个顾客所预定的全部存货的指标。

（二）作业完成 对作业的衡量可以通过速度、一致性和灵活性来具体说明所期望的完成周期。 • 速度：完成周期的速度是指从一开始订货时起至货物装运实际抵达时止的这段时间。 • 一致性：虽然服务速度至关重要，但大多数物流经理更强调一致性。一致性指厂商在众多的完成周期中按时递送的能力。 • 灵活性：作业灵活性指处理异常的顾客服务需求的能力。

（三）可靠性 除了服务标准外，质量上的一致性涉及到能否并且乐意迅速提供有关物流作业和顾客订货状况的精确信息。研究表明，厂商有无提供精确信息的能力是衡量其顾客服务能力最重要的一个方面。

二、完美订货 如果顾客期望供应商将会以及时的和无差错的方式提供100%的存货可得性的话，那么，这种服务就实现了所谓的“完美订货”。完美订货可以从下面三方面来衡量：交付准时、完整、无差错。

完美订单实现水平=%准时性×%完整性×%无差错 过去的12个月中，满足某个顾客要求的实际绩效水平如下 • 准时交付率：90% • 完整订单比率：80% • 无差错和无损坏比率：70% 用完美订单实现来衡量的实际服务绩效水平应该是 90%×80%×70%，大约是50%

三、增值服务 增值服务指对具体的顾客进行独特的服务，是超出厂商基本服务的各种延伸服务。在增值服务过程中，厂商可以提供产品包装、建立顾客标志、创建特定的批量封装、提供有助于购买的信息、在产品上标价、建立销售点展示等，以刺激业务量。使顾客满意的观念已促使厂商的承诺超越其基本服务的范围，并被结合进增值服务的方案中去。

四、应急服务 （一）系统故障有些服务故障是注定要出现的，不需要专门制定应变计划，因为这些都是正常业务活动的组成部分。应急计划则有所不同，它是正常计划程序以外的。通常意外事件具有以下特征： • 发生的概率小于常规计划程序所包含的事件发生的概率； • 这类事件实际发生会导致严重损失，尤其是在没有得到尽快处理的情况下； • 企业可以事先计划，以便事件发生时能够尽快处理。

（二）产品召回 产品召回的应急计划涉及企业的方方面面。而那些负责物流活动的部门尤其会受到影响。他们负责管理产品回流可能经过的物流渠道。物流管理人员基本上是以三种方式参与产品召回活动：主持产品召回工作组的工作、跟踪产品、设计产品回流渠道。

2.4 顾客服务绩效评估 一、顾客服务的评估（一）顾客满意度评估模型顾客满意度可以简要地定义为:顾客接受产品和服务的实际感受与其期望值比较的程度。中国顾客满意指数基本模型由顾客对产品的质量感知、价值感知、期望和顾客满意程度、忠诚度(顾客保持率)和顾客抱怨(投诉)等六个结构变量及其相应的指标构成。

顾客满意度评估模型

（二）顾客服务评估指标体系 评价指标是实施物流与供应链顾客服务绩效评价的基础，评价指标要根据评价内容和评价目标来确定。评价标准是任何绩效评价行为的参照系。只有通过评价基准的建立，才可以在一个框架范围内评价、度量物流与供应链顾客服务运营绩效的优劣。

顾客服务评价标准

总体物流效率 质量×向顾客交货总体采购效率质量×供应商交货反馈输出结果输入流程总体设备效率可用性×绩效×运营质量　（三）供应链顾客服务总体评价方法

O.L.E 质量×交货 99%×99%=98% O.P.E 质量×交货 90%×50%=45% 反馈输出结果输入流程总体供应链顾客服务效率 45%×60.8%×98%=26.81% O.E.E 可用性×绩效×质量 80%×80%×95%=60.8%

二、顾客服务绩效控制 （一）统计过程控制

UCL P （二）统计结果分析运费单准确度

缺少存货 提前期太短系统缺乏柔性物料供应问题没有实现计划预测问题能力制约准时交付失败缺乏沟通过程控制差供应商管理不到位计划安排不当承运商的绩效质量问题采用鱼刺图进行因果分析的例子

（三）绩效改进方法 • 全面质量管理 • 建立标杆

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