国企改革思考

1. 国企改革思考 主讲人：董凌云

2. 主讲人简历 董凌云 • 1973.01，出生于内蒙古赤峰市 • 1993.07，毕业于东北大学液压专业 • 2006.03，毕业于东北大学03eMBA • 2011.11，东北大学MBA兼职教授 • 执业经历：机床设计、 软件开发、运营分析、绩效考核、生产管理、行政办公、招标监察、信息化（ERP）、企业管理、技术管理、战略规划、投资并购、质量计量、安全环保、消防保卫…… • 历任： • 沈阳第一机床厂：设计员/主管、生产处副处长、总经办副主任/主任 • 沈阳机床集团：信息中心主任、技术管理本部部长、总经理助理 • 沈阳机床股份有限公司：副总裁、行政总监 • 分管：生产、质量、安全、保卫 / 79

3. 声 明 • 所有内容全部来源于个人实际执业经历 • 没有枯燥的理论 • 没有抄袭internet • 没有Ctrl+C，没有Ctrl+V…… • 有：关键点、案例、内幕、潜规则、手段…… • 目的：分享成果、交流经验 • 本幻灯片下载地址：http://www.tengxun.net/new/gqgg.ppt / 79

4. 参考书目 / 79

5. 沈阳机床集团概况 2012年营业额165亿元，员工1.8万人；下设3大产业集群，4个子公司，19个工厂 80后占55%，90后占10% 中国沈阳130亿，13500人 中国昆明30亿，4200人 德国阿舍斯勒本 德国希斯5亿，300人 中国沈阳 中国昆明 / 79

6. 集团核心企业及品牌 沈阳集群 昆明集群 德国集群 沈阳机床股份有限公司 云南CY集团 昆明机床 德国希斯 希斯TECH 000410 600806 中捷 沈一机 飞阳 / 79 (国产唯一基于总线技术的数控系统)

7. 主导产品：金属加工机床 围绕车/钻/镗/铣四大切削工艺，形成多品种、大批量、广覆盖、自成套产品系列 车削技术 铣削技术 镗削技术 钻削技术 汽车专机 重型机床 7 / 79

8. 1949年沈阳第一机床厂研制 1953年中捷友谊厂研制 1956年中捷友谊厂研制 ● 中国第一台普通车床 1958年沈阳第三机床厂研制 1975年沈阳第一机床厂研制 ●中国第一台摇臂钻床 ● 中国第一台卧式镗床 ●中国第一台自动机床 ● 中国第一台数控车床 老国企（100%国资） 沈阳机床集团于1995年12月通过对沈阳原三大机床厂资产重组后成立 都是 老国企 沈阳第一机床厂 中捷友谊厂 沈阳第三机床厂 邹家华，1955年至1964年任沈阳第二机床厂（中捷人民友谊厂）工艺科工艺师、副主任工程师、厂副总工程师、副厂长兼总工程师、代厂长、厂长 叶选平，1954年至1960年任沈阳第一机床厂副厂长兼总工程师 / 79

9. 搬迁重组（沈阳集群，2007年） 数控机床产业园 / 79

10. 全新专业化布局（沈阳集群） 重大型数控机床制造基地 数控机床产业园 银丰铸造工业园 • 投资20亿元，占地74万平方米 • 世界上最大的单体机床制造厂房 / 79

11. 2011年经营规模达到同行业世界第一 单位：百万美元 • 前十名总和232亿美元，占全球的1/4强 • 中日德三国演义 来源于美国卡德纳(Gardner)公司2012年9月20日公布数据 / 79

12. 极佳的国企改革&公司治理研究样本 • 老国企（建国156项建设）、未改制 • 经历丰富而全面 • 获取世界银行贷款支持的产物（1993年） • 国家百户建立现代企业制度试点企业（1995年） • 先有儿子，后有老子（1995年） • 破产（1996年，下属的沈阳第三机床厂） • 上市圈钱（1996年，沈机股份000410） • 债转股（2001年） • 主辅分离（2002年，剥离企业办社会） • 走出去（ 2004年，跨地区跨国并购） • 搬迁重组（2006年，沈阳产业集群） • 引进外资战略投资者（2007年，美国加纳，未成） • 三分开、五分离（2008年，集团与股份） • 核心团队持股试点（2009年，下属的云南CY集团） • 沈阳市国企改革放权试点单位（2011年，只管一把手） • 资本运作（2013年，增发融资） • …… • 结果令人振奋：既大又强，世界第一（正在向服务转型） 将沈阳机床放进 国企改革大背景 双线对照思考 / 79

13. 目 录 国有企业的开端 国企改革历程回顾 沈阳机床集团改革之路 国企问题面面观 国企改革将往何处去？ / 79

14. 东北：重工业（钢铁、机床等），接收日本满洲遗留、苏联扶持援建，根红苗正东北：重工业（钢铁、机床等），接收日本满洲遗留、苏联扶持援建，根红苗正 上海：轻工业（纺织等），通过收编外资及公私合营而得 外资：通过提高土地税，造成其资产与欠税几乎等额，从而将其逼走 私营：先开战，后招安 第一战役：金融战（行政手段，确保货币稳定） 第二战役：“两白一黑”大战（经济手段，确保衣食住行） 采取“统购统销”策略（即把住原材料采购入口、成品销售出口），把私营企业变成了“车间”（制造单元），把整个中国变成了一个“超大型企业”（对内是计划，对外是市场） 大采购、大生产、大营销战略=当前的集团化经营型管控模式 形成了计划经济的开端：通过粮票、布票控制消费 第三战役：从赎买到合营 国营企业的开端：东北和上海 / 79

15. 先进行和平赎买（年定息5%等，类似股本分红），向合营过渡先进行和平赎买（年定息5%等，类似股本分红），向合营过渡 公方代表是党委书记（领导无产阶级），私方代表是董事长（负责经营） 与后来的“党委书记+厂长”模式相同，党委领导下的厂长负责制，政治挂帅 缓兵之计，两年后发起群众运动，逼迫合营 发动工人揭发私企的偷漏税及投机倒把行为，逼迫补交巨额税款（甚至超过资产额），最后形成政府对私营企业的“零收购”（不乏有老板自杀者） 私营企业见势不妙，为了保命则纷纷主动提出“公私合营”（以公为主） 原材料受控：数量受限，价格还双轨制 缺乏经营积极性：不允许开除工人，无论经营怎样都得全额开资 国营比例变化（含集体，均属于公有） 1949年：1/3 1952年：超过50% 1956年：100% 从本质上看，与挤走外资是相同的，整个过程充满了“狡黠和智慧” 马克思：“资本从诞生的那一天起，每一个毛孔都滴着血和肮脏的东西”…… 全面国营的实现 / 79

16. 历史常常如此：在某个短暂时期、局部被证明卓有作用的做法被延伸到放之四海甚至放之任何时期而皆准，结果在后来就造成了灾难……计划经济之统购统销即如是历史常常如此：在某个短暂时期、局部被证明卓有作用的做法被延伸到放之四海甚至放之任何时期而皆准，结果在后来就造成了灾难……计划经济之统购统销即如是 经营积极性与个性化被打压 东来顺的羊肉不好吃了（原料问题） 全聚德的烤鸭不香脆了（工艺周期问题） 上海人民只能吃到死鱼了（物流问题） 计划经济体制暴露的一些问题 / 79

17. 顾准（1915-1974），时任上海财政局兼税务局长，是著名经济学家吴敬琏的老师顾准（1915-1974），时任上海财政局兼税务局长，是著名经济学家吴敬琏的老师 1952年在实践中就认识到了国营企业的弊端，认为计划经济与市场的矛盾会长期存在且不可调和，成为“体制之痛”——在理论上都通不过！ 国营的好处：提高资源聚集能力，能够“举国办大事”（中央集权） 国营的缺点：低效率（官僚主义）、浪费（公有）、反应慢（活力全凭觉悟）、短缺经济（人民公社）、不能调动积极性（无法推行利益驱动） 时至今日，国企弊端仍然如此（胎里带来的） 国营企业的弊端初期已经被认知 / 79

18. 目 录 国有企业的开端 国企改革历程回顾 沈阳机床集团改革之路 国企问题面面观 国企改革将往何处去？ / 79

19. 国企改革大背景 • 国内 • 满足内需：亟待解决人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾 • 百废待兴，激发国企活力 • 发挥优势，释放人口红利 • 经济快速增长解决大量劳动力就业问题，一旦经济增长乏力就业推动力慢慢耗尽和枯竭…… • 造就了中国经济发展铁律：保增长=保就业=保稳定 • 国际 • 20世纪60年代，集装箱运输产业开始迅猛发展，使把产品分解为多个部件在全球进行制造和组装有了现实条件 • 20世纪70年代，跨国公司开始兴建海外制造基地，以成本状态决定生产地的分布 • 20世纪80年代，中国开始改革开放，恰好开始承接全球产业转移 / 79

20. 国企改革第一阶段（1978-1991） • 认知幻觉：国企搞不好的原因是由于内部管理无序，自主权不足 • 扩大企业自主权（国家多收、企业多留、职工多得） • 1978年，十一届三中全会提出“扩大企业经营自主权”（注：扩大是有边界的） • 1979年，首钢等8家国企进行扩大自主权试点 • 1984年，福建省55位厂长发出呼吁：“请给我们松绑”——人事权、财权、自营权 • 国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》 • 利改税（1983年，国家与国企之间的利益关系，55%所得税） • 国家拿大头，企业拿中头，个人拿小头 • 企业承包责任制（1984年，马胜利，石家庄造纸厂“企业承包第一人”） • 包死基数，确保上缴，超收多留，歉收自补 • 新中国第一只股票发行（1984年，上海飞乐音响公司） • 拨改贷（1985年全面推行，国家对基本建设投资拨款改为贷款） • 破产法（1985年颁布，1986年沈阳防爆器材厂成为首家“标杆”——72名职工） • 改革倒春寒（1989年，政治经济双重压力） • 新一轮“私产归集体”，很多私企挂靠为“假集体”，戴红帽子趋利避害 • 转换企业经营机制（ 1992年，全民所有制工业企业转换经营机制条例） • 99度+1度理论：最后的放权才能煮开锅 • 政企分开：自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展 • 经营挂帅：党委领导下的厂长负责制（1982）书记、厂长双核心制厂长全面负责制（1986） • 党委集体领导、职工民主管理、厂长行政指挥 / 79

21. 国企改革的“笼子与鸟”理论 • 笼子：国有经济计划体系 • 笼子内的乖鸟：国企 • 笼子外的野鸟：私企 • 笼子边的贼鸟：集体（乡镇）企业 • 原名社队企业，可内可外，左右逢源 • 遇到绿灯快快走，遇到红灯绕着走 • 很多情况下，改革是从违规开始的（投机倒把） • 《物种起源》丛林法则：存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种——乡镇企业即如此 • 邓小平曾说：乡镇企业的发展出乎意料、“异军突起” / 79

22. 没有认识到产权问题才是最核心的 • 国企改革第一阶段：定性质（冲破藩篱、放权让利） • 保留计划的前提下放开搞活国有企业 • 局限于“收收放放”：大权独揽，小权分散（保留扩大再生产及投资权） • 明放暗不放，放碗不放筷；自筹自筹，花钱发愁 • 1984年之前是简政放权、扩权让利，之后国企承包、民营崛起（元年） • 不断调整政府与国企之间的生产经营管理权限和利益分配关系，最终使企业脱离政府的直接行政性控制，成为独立自主的商品生产经营者 • 由表及里分析，结果大相径庭 • 放权：徐有泮 （全国第一批20名优秀企业家之一，1985年开始担任沈阳电缆厂厂长）道出心声：“国企不但要找市场，还得找市长” • 一只眼睛看市场，一只眼睛看市长 • 政企：国企资产所有者与管理者分权，属于国资体系下不同利益群体的较量；时至今日，政府对国企仍侧目相对（不平衡） • 改革面临两难：要么政府行政干预过多，要么企业内部人控制失控 • 国企改革负责人定律：起而传奇，中而辉煌，晚年落寞 • 怪圈：“一统就死、一死就叫、一叫就放、一放就乱、一乱就统”的死循环 / 79

23. 承包制为啥不灵光？ • 二者差别：前者是家庭（亲情维系），后者是企业（制度维系） • 农村承包制：交足国家的，留足集体的，剩下全是自己的，一试就灵 • 国企承包制：1978年开始探索，1987年全面推行，1993年全面停止 • 国企承包制的弊端 • 政府与企业“一对一”谈判，基数确定不规范，信息不对称，不确定因素多（市场变化大） • 政府与企业属于博弈关系，导致后期企业利润上升，而国家财政收入反而下降 • 包盈不包亏：盈了拿钱，亏了走人 • 短期行为严重：短期利益刚性（承包到期全部花光）+生产要素凝固化（不搞技改，缺乏长远打算） • 国企承包制曾经的努力举措 • 交风险抵押金——没钱（缺乏资本基础） • 科学确定承包基数——没数（缺乏可信的基础数据） • 引入竞争机制——没人（职业经理人体系尚未成熟） / 79

24. 国企改革典型标杆 • 文革时期 • 工业学大庆 • 农业学大寨 • 解放军学雷锋 • 1983年，浙江省海盐县衬衫总厂厂长步鑫生的“打破大锅饭” • 抓生产：学习农村的联产承包责任制，在车间实行“联产计酬制”（计件上不封顶，下不包底） • 抓质量：“你砸我的牌子，我砸你的饭碗” • 1984年，石家庄推行“撞击反射式”综合改革模式，逼迫政府与企业互动 • 1984年，石家庄造纸厂厂长马胜利的“层层承包，责任到人”——马承包 • 1987年，石家庄第一塑料厂厂长张兴让的“满负荷工作法”——张联合 • 人尽其力、物尽其用、时尽其效（机器一响，黄金万两；机器一停，一切失灵） • 开会：一少二短三不开；发言：一少二短三不说 • 办事：一快二好三不拖；就餐：一定二短三不吃 • 直接引发1995年5月1日起五天工作制（双休日）的实施 • 1990年，邯钢“成本倒推”经验 • 模拟市场核算、实行成本否决，成为全国工业战线上的一面红旗 • 沈阳：“远学邯钢，近学东药” / 79

25. 商品短缺时期第一代企业家的自我蜕变 • 从质量意识觉醒开始 • 1980年，万向鲁冠球召回次品（万向节）卖了废品（ 3万多套，43万元） • 1985年，海尔张瑞敏砸冰箱（76台，6万元） • 认识到中外严谨之不同 • 日本新干线列车员即使在车内没有旅客时也要鞠躬，这就是严格按流程做事 • 日本人拧螺丝用粉笔画印（一是确保装配角度，二是维修还原方便） / 79

26. 机床行业：宁江机床厂率先做广告 • 1979年6月25日，宁江机床厂（四川省第一批扩大企业自主权试点的六家国有企业之一， 诞生“人人当家，个个理财”经验）在《人民日报》率先刊登广告，突破了生产资料不能作为商品的禁区 • 机床作为生产资料，属于计划分配体制下的统购统销范畴 • 在计划经济体制下产生的物资分配指标配额的产销脱节 • 手表厂需求仪表车床，轻工业配额 • 仪表车床出口不畅，成品积压 • 转变观念，走向市场 • 90年代初，沈阳第三机床厂根据市场需求开始甩掉普车，大上数控 • 配套不足，质量堪忧 / 79

27. 国企改革第二阶段（1992-2002）(1) • 从“砸三铁”到“三项制度改革” （1992年，江苏徐州“砸三铁”） • 以三铁砸三铁：铁手腕/铁面孔/铁心肠-砸-铁饭碗/铁工资/铁交椅 • 铁饭碗之主人翁悖论：工作是一种权利，而非一种机会 • 国企三项制度改革：劳动用工，干部人事，收入分配（学许继） • 职工能进能出，干部能上能下，工资能高能低 • 国企私有化先锋（1991-1996，山东诸城“陈卖光”） • 探索国有产权试验，通过股份制、股份合同制等形式将国营或集体企业出售给个人：一卖了之、一送了之（靓女先嫁对不对？） • 你注册我登记，你赚钱我收税，你发财我高兴，你违法我查处，你破产我同情 • 重点扶持，其余放活（1993年，朱镕基） • 对重点抓的1000户大型国有企业进行分类指导，对其中512户重点国有企业明确主办银行，帮助落实经营资金 • 1996年提出“抓大放小”，1999年将512户调整为520户重点企业 • 《公司法》颁布（1994年，标志着现代企业制度建设大幕拉开） • 全国开展百户现代企业制度试点 • 中国企业发展模式大讨论（1994年，联想发展路线之争） • 中国企业普遍技术底蕴差：贸工技？工技贸？技工贸？ • 国外大多是“技工贸”，技术创新引领 / 79

28. 国企改革第二阶段（1992-2002）(2) • 减员增效、下岗分流（1997年，朱镕基） • 1997年国企81%存在资产不实和虚列利润（财务作假） • 1997年末朱镕基提出“坚定不移地走鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业工程的路子”，由此1998、1999两年成为绝大多数国企的改革阵痛期 • 三年两大目标（1998年，朱镕基） • 三年脱困：改革、改组、改造和加强管理 • 战略性的“国退民进”：国企退出竞争领域，在竞争领域内的自生自灭（包括机床），国家重点抓上游重点领域 • 改造两大难题：钱从哪里来？人往哪里去？ • 建立现代企业制度：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 • 国企改制： 1998年之前是经营机制转变，之后则是产权的重组与清晰化（但政策不清），导致大型（行业领头羊）、显赫战绩成为转制最大障碍（后来2001年TCL改制成功，但2004年四川长虹改制流产） • 小企业易改，大企业难改 • 亏损企业易改，盈利企业难改 • 无名企业易改，有名企业难改 • 债转股（1999年，华融、东方、信达、长城四大金融资产管理公司成立） • 垄断央企上市（ 2000年，中国移动、中国联通、中国石油） • 加入WTO（2001年） / 79

29. 第三任领导集体 全面转型、既大又强 第一任领导集体 建设中国数控机床开发制造基地 第二任领导集体 国际化、世界级 全国百户试点企业 改组：削藩集权，划地分权 世行贷款催生产物 先有儿子，后有老子 三厂破产 债转股4.5亿元 管理咨询 专业化改组 武装关键设备 引进技术 (8159万美元) 多元化 沈机股份成立 沈机集团成立 沈机股份上市 专业化重组（事业部）建立现代企业制度 目标 20

30. 国企改革三年两目标都完成了吗？ • 国企改革第二阶段：定形式（艰难探索，建立现代企业制度） • 公有制的多种实现形式，以及企业组织形式（即公司化改制） • 从计划经济体制向市场经济体制转轨 • 1992年邓小平南巡讲话开启了新篇章 • 1993年将“国营企业”改为“国有企业”，逐渐推动国有资产出资人地位的确立及其监管运营组织形式的建立 • 政资分开（政府的社会管理职能与国有资产所有者的职能） • 所有制关系、结构、形式改革，明确资产属性、财产属性 • 把建立现代企业制度作为国企改革目标 • 消灭亏损国企的妙招 • 归大堆、造大船、拉郎配：亏损企业数量减少，降低了国企亏损面；但利润总盘子没变，数字游戏，皆大欢喜 • 破产：破掉债务，也破了信誉（无法贷款、赊购）；人心散了，臭名昭著…… • 上市圈钱（扶贫），得以喘息：国家把股票市场定位为“为国有企业融资服务、向国企倾斜的融资工具”，政府托市、企业圈钱 • 股权分置改革步履维艰 • 国企改革之痛：壮士断臂壮士断腕壮士断指…… / 79

31. 民营企业得益于“政府不管” • 国企走下坡路时，民企正在利用政策“野蛮生长” • 万通六君子：正是依靠着共同的理想与信念，用土办法维系公司运转，他们在汹涌迷乱的海南，通过转让批文、炒作土地，很快掘到了第一桶金 • “那个时候很好玩，很快活，像是大姑娘初婚，很幸福，幸福又糊涂。”冯仑后来说，“几乎是游侠般的生活，江湖日子。” • 蒋一苇：吃任何药不如不吃药，不管就活！ • 政府对于企业可以从外面管，但不要把手伸进里面去 • 退一步讲，做不到“黑匣子”，至少也该搞成“玻璃匣子” • 吴敬琏：制度大于技术 • 从观念突破到制度创新 • 管理创新走上前台 / 79

32. 国企改革第三阶段（2003- ） • 国务院国有资产监督管理委员会挂牌成立（2003年） • 叫停MBO（2005年） • 国资委加大中央企业兼并重组力度（ 2006年） • 越改越大？Too Big To Fail？大而不倒病而不倒……中外均如此 • 强调国企社会责任（2008年，国资委发布《关于中央企业履行社会责任的指导意见》） • 中国国新控股有限责任公司成立（ 2010年，“大国资”统一监管思维开始破题） • “一五三”战略（2011年，十二五规划纲要） • 一个目标：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业 • 五大战略：大力实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展战略 • 三大保障 • 继续深化国有企业改革，增强企业活力 • 不断完善国资监管体制，增强监管有效性 • 加强和改进企业党建工作，充分发挥党组织的政治核心作用 • 推动具备条件的国有大型企业整体上市 • 明确提出分类管理思路（公益型和竞争型） • 鼓励民间资本参与国企改制重组（2012年，国资委发布《关于国有企业改制重组中积极引入民间投资的指导意见》） / 79

33. 改革进入深水区（没法摸石头了） • 国企改革第三阶段：定产权（深化改革，建立现代产权制度） • 谋完善：将集团与上市公司职能彻底分离（人员、资产、财务、业务、机构），是所有大型国企产权改革的第一步；然后细化深化完善内控，财务控制成为公司治理的重中之重（学海尔管理） • 谋发展：三大领域深化改革+个案个性化改革 • 垄断型：社会责任第一（国计民生调节杠杆，聚焦社会公共利益） • 公益型：服务第一 • 竞争型：市场第一（似乎改完了？） • 谋产权：国退民进 VS 国进民退（增量改革存量改革） • 2005年MBO叫停后基本上进退维谷、无所作为，姑息疗法 • 2008年产业安全甚嚣尘上，引起“竞争性领域”反思 • 2008年6月，凯雷并购徐工，三一搅局（微博发力），掀起产业安全风浪 • 2008年末国际金融危机下，凸显“集中力量办大事”的国企优越性 • 社会责任：金融危机来袭，不裁员、不降薪 • 争论：企业好不好与所有制有没有关系？不看个案看比率！ / 79

34. 国企改制过程中的“增减大法” • 瓜分国有资产最后的盛宴……在国退民进中的狂欢…… • 增加负债 • 虚设（应交未交、应付未付） • 妄增（多估破产清偿等费用开支） • 浮提（预提费用中多计提银行贷款利息和复息） • 宽评（可以不支付的仍保留原额） • 利用财务的“谨慎原则”？ • 减少资产 • 转移（剥离资产投资或抵债） • 隐匿（低价变卖或虚亏隐藏） • 掏空（以馈赠或帮扶或陈年旧账收不回来等名义勾销应收款） • 低估（变现困难、应收不能全额催收等，对实物资产及应收账款有意低值评估，对无形资产基本不评估） 那都不叫事！ / 79

35. 经营者赎买（MBO）登堂入室 • 君安教父张国庆，最早进行MBO的先驱 • 1997年，侵吞国有资产东窗事发 • 理论界交锋（2004年郎顾之争，强调“信托责任” ） • 冰棍比喻：与其化了浪费，不如给管理层吃了 • 国企一定是冰棍吗？冰棍不能放冰箱里面吗？ • 保姆比喻：太太请保姆帮着做家务，结果保姆上位变成太太了 • 掌勺比喻：掌勺者私分大锅饭 • 管家比喻：管家变主人 • 管家对主人说：“我为什么没有管好你财产，是因为财产不是我的，‘所有者缺位’，把你的财产卖给我，越便宜越好，我一定能管得很好。这叫‘MBO’……” • 在一个私营企业里，如果高层管理人员对老板说：”由于我多年的努力，使企业的效率大大提高，所以你必须把财产分给我一部分。”老板会怎样做呢？ • 历史何其相似：出来混，总是要还的 • 当年公私合营怎么到手的，如今怎么吐回去！ • MBO南方大多数都做了，北方大多都没做…… / 79

36. MBO的六种途径 • 管理层MBO：企业家被允许购买自己管理的企业股份，可全数出资，或赠送部分比例干股 • MBO的60%是原企业负责人 • 曲线MBO：管理层出资组建新公司，与原有企业发生经营或重组关系，最终曲线获得股权（如广州美的） • 员工持股：组建员工持股会，以全员持股的方式将企业资产量化到位，其中管理层获得最大比例股份 • 深圳市专门发红头文件推行 • 引资量化：通过引进外来资金或上市的方式，对企业资产进行重组，切出一块归管理层持有 • 必须得变，在变的过程中获利 • 增值量化：以现有净资产为基础，对今后的增值部分量化到管理层，逐渐加大私人股权比例（如广东TCL） • 破产改制：先将企业破产，然后再将企业出售给个人 / 79

37. MBO：看上去很美，经不起推敲 • 产权清晰化：只能做不能说，否则就会见光死 • 成功的TCL增量改革：低调运作 • 失败的四川长虹“三个百分百”改革：欢迎大讨论 • 百分之百触动国有产权 • 百分之百转换职工身份 • 百分之百转换经营机制 • 邓小平：“不争论，是为了争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成” • 不争论特征 • 每当某一重大改革被激烈争辩和强行推进的时候，往往成效甚微、陷于流产，甚至可能造成社会的动荡和舆论的紊乱 • 当所有争论者都已经精疲力竭的时候，改革却会在最不经意的时刻取得突破，其演进的路径选择往往小于人们之前的猜想 / 79

38. 国企掌门人≈江湖企业家 • 中航油（新加坡）巨亏事件 • 2003年下半年开始，中航油(新加坡)进入石油期权交易市场，起初盈利 • 2004年一季度末，由于继续卖空而石油价格一路上涨，出现580万美元账面亏损 • 2004年6月，账面亏损已扩大至3000万美元……亏盘已经太大，把成功看得很重，不愿意输 • 2004年10月，账面亏损达到1.8亿美元（超过净资产1.5亿美元），向总部申请“内部救助方案”（党政联席会议通过） • 2004年11月末，总计亏损5.5亿美元，申请破产债务重组 • 陈久霖：1961年生人，前中国航油（新加坡）股份有限公司执行董事兼总裁（北大毕业） • 业绩：在他执掌期间，中国航油净资产由17.6万美元增至1.5亿美元，增幅852倍；市值超过11亿美元，是原始投资的5022倍，缔造了一个商业传奇，因此被称为“航油大王” • 荣誉：公司发展过程被编为案例收入新加坡国立大学的MBA课程，同时也曾被中国共产党的机关刊物《求是》杂志作为正面案例探讨中国国有企业的发展方向；本人2003年被《世界经济论坛》评选为“亚洲新领袖” • 弃卒：2006年3月，因未如实发布消息、涉嫌内幕交易等，被新加坡初等法院判处服刑4年零3个月，罚款33.5万新加坡元 • 复出：2010年任中国葛洲坝集团国际工程有限公司副总经理，并更名为陈九霖 • 经济观察家王巍用“江湖企业家”来形容陈久霖式的国有企业经营者 • 高度迎合市场需求，积极勾兑政府资源；巧妙地利用多种身份获益，刻意地回避所有规则；既无视公司治理规则，也回避政府的组织制约；成则安身立命实现个人抱负，败则振振有词地推诿于传统体制的束缚 • “江湖企业家”正是无视公司治理规则也规避政府管制的特殊群体，他们非常善于用市场动作来绑架政府决策，用政府行为来掠夺市场利益（ 例如“因为中航油(新加坡)是海外中资企业的一面旗帜”） • 娴熟地把玩着政治技巧，利用政府的身份来高屋建瓴地控制资源和割据市场，挥霍着市场上无法抗衡的霸气 • 鼓噪市场观念，利用企业的体制来设置无数江湖规则以屏蔽政府的干预，表现出体制内难以容忍的匪气 / 79

39. 目 录 国有企业的开端 国企改革历程回顾 沈阳机床集团改革之路 国企问题面面观 国企改革将往何处去？ / 79

40. 1 登峰 第三任领导集体 全面转型、既大又强 第一任领导集体 建设中国数控机床开发制造基地 第二任领导集体 国际化、世界级 全国百户试点企业 改组：削藩集权，划地分权 世界市场引领者 向工业服务商转型 世行贷款催生产物 先有儿子，后有老子 主辅分离 做加减法 八部一室 总部瘦身 规模为王 搬迁重组版本升级 目标 3 做强 三厂破产 债转股4.5亿元 外延式扩张资本运作 管理咨询 专业化改组 武装关键设备 引进技术 (8159万美元) 多元化 做长 并购 内涵式发展规模增长 沈阳市国企改革放权试点 沈机股份成立 沈机集团成立 沈机股份上市 增发融资，金融租赁 做大 目标 5 集团与股份分离 专业化重组（事业部）建立现代企业制度 加纳 云机持股试点 联想 目标 20 昆机 目标 10 东宇 云集云南收云机 西行西欧购希斯 MBO 江西

41. 沈阳机床：观念创新，不破不立 • 国企的“三座大山”（有形） • 冗员 • 债务 • 企业办社会 • 第四座大山：长期旧体制下形成的“旧观念” • 无形的、最根本的东西，必须破除 • 解决“小富即安”的保守思想：经营规模迅速扩张 • 思想有多远，事业就有多远：行业排名持续提升 • 梦想照进现实：没有什么不可能！ / 79

42. 以车加工为例 车铣中心 高 全机能 ETC 中 经济型 CAK 普通车床 低 E40 沈阳机床：经营哲学辩证法 • 加与减：突出主业，主辅分离 • 大与强：先大后强，市场为王 • 低与高 • 低成本+国际化 • 细分蚕食，替代进口 • 管理创新 • 三项制度改革（用人、用工、薪酬） • 干部队伍建设三原则 • 打铁必须本身硬 • 责、权、利相统一 • 细、严、实工作作风 • 员工管理：约束激励 / 79

43. 再 再 加 强 管 理 再 加 强 管 理 加 强 管 理 沈阳机床：经营规模内涵式发展 • 成长没有依靠外力，完全是自身造血机能 • 切入点：从壮大规模入手（大未必强，不大必然不强） • 产品：先批量（普通），后定制（数控） • 产量：先上量（总量），后调整（结构） • 市场：先国内（内销），后国际（出口） • 壮大规模精益管理再壮大规模再精益管理……循环往复，不断放大 / 79

44. 沈阳机床：规模化的优势及策略 • 利用资源的整体规模，取得超越竞争对手的独特优势（供销话语权） • 规模效应摊薄固定成本，提高经济效益，成为成本领先战略的先行者 • 规模化组合策略 • 成本领先战略（普通机床大批量制造） • 差异化战略（品种数控大规模定制） • 集中化战略（特殊专机定向研制） 差异化、集中化产品的研发及制造必须有足够的资金来保证，现金流来源于低成本批量产品的规模化 / 79

45. 黑龙江 吉林 内蒙古 辽宁 新疆 北京 天津 河北 山西 宁夏 山东 青海 甘肃 陕西 河南 江苏 西藏 安徽 上海 湖北 四川 浙江 重庆 江西 湖南 福建 贵州 台湾 云南 广西 广东 香港 澳门 海南 沈阳机床：产业集群外延式扩张 • 沈阳第一机床厂 卧式/专用车床 • 中捷人民友谊厂 钻床/镗床 • 沈阳第三机床厂 六角/自动车床 • 大连机床厂 卧式/组合机床 • 齐齐哈尔第一机床厂 立式车床 • 齐齐哈尔第二机床厂 铣床 • 北京第一机床厂 铣床 • 北京第二机床厂 牛头刨床 • 天津第一机床厂 插齿机 • 上海机床厂 外圆/平面磨床 • 无锡机床厂 内圆/无心磨床 • 南京机床厂 六角/自动车床 • 济南第一机床厂 卧式车床 • 济南第二机床厂 龙门刨床/机械压力机 • 长沙机床厂 牛头刨床/拉床 • 武汉机床厂 工具磨床 • 重庆机床厂 滚齿机 • 昆明机床厂 镗床/铣床 / 79

46. 先进制造技术 先进制造技术 / / 液压 液压 气动技术 气动技术 …… …… 五轴头、刀库、转台 五轴头、刀库、转台 …… …… 平衡油缸技术 平衡油缸技术 数控技术 数控技术 …… …… Siemens Siemens 、 、 Fanuc Fanuc 测试技术 测试技术 …… …… 光栅尺、编码器 光栅尺、编码器 通讯技术 通讯技术 光电技术 光电技术 …… …… 分布式 分布式 I/O I/O 、总线设备 、总线设备 …… …… 光电传感器 光电传感器 …… …… Profibus Profibus 、 、 CAN CAN 、 、 ASI ASI 数控机床技术特点：高度集成化 / 79

47. 沈阳机床：技术从跟踪到引领 • 1990年以前：模仿创新（测绘山寨） • 1991-2000年：合作创新（技术引进+合资公司） • 2001年至今：自主创新（自主品牌突破路径依赖） • 原始创新：发明专利/基础共性技术（实验室，厚积薄发） • 集成创新：融合汇聚各相关技术成果（自主研发+创新联盟） • 二次创新：引进消化吸收再创新（联合开发） • 产品发展方向：集成与优化+客户化+智能化 • 2009年被国家授予“创新型企业”称号 / 79

48. 沈阳机床：环境也是生产力 • 2001年磁悬浮轨道梁加工项目中标 • 中标评语：这是一家很老的国有企业；厂房玻璃没有破的；从车间出来，脚底下没有沾上油 • 确保员工快乐工作 • 员工只有在身处舒适的环境中，有着快乐的心情，才能制造出精品 • 案例：监狱里的瑞士钟表匠 / 79

49. 新园区：研发中心&报告厅 / 79

50. 新园区：员工食堂 / 79