Prioriteren van (IT) investeringen

1. Prioriteren van (IT) investeringen Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010Marco Deterink versie 1.00

2. Even voorstellen Directie Informatie TechnologieInformatisering Bezoekadres:Matthias van GeunsgebouwBolognalaan 4, 3584 CJ Utrecht Postadres: Huispost FAC 3.12 Postbus 85500, 3508 GA, Utrecht Tel (088) 75 64796 Mobiel (06) 5012 4796 m.a.j.deterink@umcutrecht.nl www.umcutrecht.nl • Sinds 2009 in dienst bij het UMC Utrecht. Met name betrokken bij Implementeren Architectuurprocessen • Daarvoor 10 jaar ruime ervaring opgedaan bij Deloitte Consulting als sr. consultant en manager binnen veel projecten en organisaties. • Kennisgebieden: • Enterprise en IT Architectuur • Business Process Management. • Project Portfolio Management • Marco heeft zowel een bedrijfskundige als IT achtergrond Drs. Ing. M.A.J. (Marco) Deterink

3. Universitair Medisch Centrum UtrechtZorgen voor mensen, grenzen verleggen, kennis delen CIJFERS 2009 # Bedden: 1.042 # Opnamen: 31.420 # Polikliniekbezoeken: 336.932 # Wetensch. publicaties: 1.818 # Promoties: 152 # 1e jaars studenten: 702 # Divisies: 12 # Directies: 4 Budget: € 202 mln

4. Het UMC Utrecht heeft een enorme veranderagenda op al deze gebieden Omgeving Transmurale samenwerking • Interactie en Integratie - Internationale en regionale samenwerking • - Patiënten en verwijzers • - Onderzoek en onderwijs Portalen MyUMC Implementatie nieuwe Zorg ICT Strategie-studie Research Strategie- studie Onderwijs • Zorg • Topreferente zorg • Topklinische zorg • Onderzoek • Toonaangevend wetenschappelijk onderzoek • Onderwijs • Nationale top door uitstekende opleidingen • Bedrijfsvoering - Control • - Verantwoorden • - Faciliteren Informatiebeveiliging Implementatie SAP De Nieuwe WerkplekWerkplek van de Toekomst • Infrastructuur - Communicatie • - Mobiliteit • - Huisvesting Vernieuwing Infrastructuur

5. OrganisatiestructuurBelangrijkste elementen voor deze presentatie Raad van Bestuur • Naast centrale IT voorzieningen (zoals centrale (zorg)applicaties, KA, werkplekken eninfrastuctuur) hebben divisies en directies vele eigen IT oplossingen. • Hoofden I&A (die iedere divisie heeft) hebben vaak tevens de rol van informatiemanager, en zijn voor IT aangelegenheden de eerste contactpersoon richting de DIT (Directie Informatie Technologie). Staf RvB DIF P&O FB Directie IT Divisies Zorg & Onderzoek Directie Onderwijs & Opleidingen Beeld Biomed. Genetica Hart & Longen Heelkundige Spec. Hersenen IC Centrum Interne G. & Dermat. Julius Centrum Kinderen Vrouw & Baby Lab & Apotheek Periop. & SEH Geneeskunde Biomed. Wetensch. Alg. Gez. Wetensch. Opleidingscentrum Expertisecentrum

6. De Directie IT heeft een sleutelrol in de centrale IT functie binnen het UMC Utrecht, en heeft de volgende functies Op verschillende niveau’s zijn knelpunten die passen in de transformatie naar een meer vraaggerichte organisatie. Vraag (demand) organisatie Aanbod (supply) organisatie Business Zorg Onderwijs Onderzoek Bedrijfsvoering Centrale IT (DIT, …) Leverancier UMCUStrategie IT Strategie & Architectuur Project & ApplicatiePortfolio Management (Prioritering investeringen / initiatieven) C1 Resultaten leverancier(services, projecten) Programma’s & Projecten(‘Verandering’) Contract D SLA Divisies(Business & Informatie Mgt) Relatie Management Leveren IT diensten & beheer (‘Regulier’) E C2 B A Medewerkers (users) Leveren expertise en capaciteit Helpdesk & Ondersteuning Expertise Centra(zorg / bv apps, MIS, infra, databases, …) F Contract Enablers: Planning & Control, Financiën, Secretariaat, Procurement, …

7. Er is onvoldoende inzicht in de veranderportfolio en welke prioriteiten moeten worden gesteld A D B E C1 F C2

8. Project Portfolio Management is een hulpmiddel om inzicht en overzicht te krijgen in projectinvesteringen Project Portfolio Hierarchie UMCUStrategie UMCUStrategie PortfolioManagement Programma Management Wat zijn de juiste dingen om te doen? Ontwikkeling van de nieuwe Strategie 2010-2015 van het UMC Utrecht / speerpuntprogramma’s Project Management Project Management Realiseren van de strategie. Beheersen portfolio zodat resources dáár worden ingezet waar deze er het meest toe doen. Doen we (genoeg van) de juiste dingen? Vertaling Strategie Strategie Realisatie Communicatie “Gap” Structureren en coordineren van gerelateerde set aan projecten. Realiseren doelen binnen portfolio. Doen we de juiste dingen op de juiste manier? Zorgen dat projecten en werkgroepen op tijd, binnen de kosten en met de juiste kwaliteit producten leveren.

9. Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen UMCUPortfolio Programma 1 Programma2 Project B Project C Project D ProjectA Project E 1 Verkrijgen van inzicht in de huidige UMCU projectportfolio • (Blijvend) inzicht krijgen in de huidige projectportfolio. • Projecten indelen in logische programma’s als onderdeel van de UMCU projectportfolio. • Inrichten rapportages in ‘business taal’ over kosten, status, kwaliteit en baten. 2 Oplijnen van projectinvesteringen met de (strategische) doelstellingen • Inzicht geven of projecten bijdragen aan de strategische doelstellingen. Als projecten met veel bijdragen aan doelen die geen strategische focus hebben dan kunnen hierbij vragen worden gesteld (mappen projecten op doelen). • Inzicht geven in welke mate projecten bijdragen aan de doelstellingen (vereist benefits management).

10. Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen 3 Maken van juiste keuzes door de projectenportfolio bewust te prioriteren vb Waarde Criteria • Projecten kunnen vergelijken om ze beter te kunnen prioriteren. • Inzage of projecten gerechtvaardigd zijn(invoeren reguliere ‘checks en balances’ tussen levering en in gebruik name op waarde investeringen) • Invoeren van een duidelijk prioriteringsproces richting de divisies en de DIT, en hierover communiceren. • Verplicht (wet- en regelgeving) • In lijn met strategische doelen • Financieel (b.v. NPV, TVT) • Belangrijkheid proces • Funderend element vb Risico Criteria • Sponsorship • Mate van verandering • Aantal divisies • Afhankelijkheden (in/ext) • Beschikbaarheid resources 4 Verhogen volwassenheid in het uitvoeren van projecten Governance Structuur Stakeholder Mgt & Communi-catie • Verhogen van de volwassenheid van project- en programma management d.m.v. juiste governance, processen en ondersteunende tools. Binnen het UMCU worden Prince II en MSP concepten gebruikt. • Implementeren van een PMO die grip houdt op de programma’s en projecten en ondersteunt bij het beheren van de projectenportfolio. B.v. rapportages en alloceren van (schaarse) resources, vooral medewerkers. Risico, Issue,Afh. Mgt Planning & Voortgangsrapportages PMO ProgrammaManagementProcessen Onder-steunende Tools Financieelen batenmgt ResourceMgtVerantw. MethodenTechniekenStandaarden

11. Om de IT portfolio te kunnen beheersen willen we deze onderverdelen in vier ‘boxes’ In principe begint alles met een ‘klantverzoek’, van de aanvraag voor een nieuw account tot en met de vraag voor een grote verandering die een strategiestudie en een programma vereist. “Heavy Governance” Lichte besturing nodig (b.v. rond capaciteitsplanning), doch geen Prince II of stuurgroep noodzakelijk. Zware besturing nodig. Impact op veel/alle divisies. Vereist MSP als governance model Box 3 Programma Box 2Project Geen governance voor verandering nodig. Dienst wordt rechtstreeks vanuit beheersituatie geleverd en gerealiseerd, en vergt daarom geen aparte planningsinspanning. Sommige Box 0 verzoeken kunnen volgens het ‘snelkassa’ concept worden geleverd. Project governance nodig. Impact op één, meestal meer divisies. Vereist Prince II als governance model. Box 1Klein project Box 0Diensten uitBeheer Dit besturingsmodel in vier boxes kan worden gebruikt om capaciteit beter in te kunnen plannen. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt in governance voor ‘verandering’ (het blauwe gedeelte) en governance voor ‘beheer’ (het groene gedeelte). “Light Governance”

12. De belangrijkste uitdaging is om het portfolio denken te integreren in het decentrale besturingsmodel Uitdagingen • Inzicht en overzicht krijgen in (IT) projectportfolio over alle divisies heen. • Opzetten centrale IT governance, waarin divisies samen met de DIT gezamenlijk gestructureerd besluiten nemen over de prioriteiten, terwijl het besturingsmodel op organisatieniveau decentraal is. • Hieraan gekoppeld: Vertrouwen winnen van de decentrale divisies dat de DIT de allerbeste partij is om mee te partneren voor IT vraagstukken (niet alleen voor grote programma’s maar ook voor de andere initiatieven). Hierbij beseffen we dat we als IT organisatie ook nog veel te verbeteren hebben. • Verhogen maturity en daadkracht • Business en Informatiemanagement binnen divisies. • Centrale IT organisatie (van aanbod- naar vraaggerichte organisatie). DISCUSSIE