Il diversity management Francesca Zarri 25 ottobre 2010

1. Il diversity managementFrancesca Zarri25 ottobre 2010

2. GLI STRUMENTI

3. IL CONTESTO • Cambiamenti demografici e del mondo del lavoro: • - Allungamento dell’aspettativa di vita • Immigrazione di I e II generazione • Persistenza di forme di forme di discriminazione per genere (gap retributivo; scarsa presenza in livelli decisionali alti; frequente ricorso a part-time e maggiore precarietà del lavoro; ecc.) • qualificazione del lavoro femminile (migliori risultati negli studi) • difficoltà di accesso al mondo del lavoro per i giovani, precarietà

4. LA STRATEGIA EUROPEA 2020 • Crescita intelligente: economia basata su conoscenza e innovazione • Crescita sostenibile: economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva • Crescita inclusiva: economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale

5. DIVERSITY MANAGEMENT RSI come… valorizzazione del capitale umano • Riconoscere che ognuno è portatore di una propria diversità (per genere, origine etnica, disabilità,età, religione, tendenze sessuali, background, …) • Passare dallanon discriminazione alla valorizzazione della diversità 1 • Formazione • Sensibilizzazione e coinvolgimento collaboratori • Sicurezza sul lavoro • Valorizzazione delle competenze • Qualità dei rapporti di lavoro • Diversity management SIGNIFICA: 2

6. DALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENT CSR focuses on: PEOPLE’s empowerment People differ in many ways Implications arising in the workplace because of those differences Strategies that can be used to ensure that issues and opportunities arising from having a diverse workforce are addressed in the interests of the staff and the business. Diversity management Diversity Management is the active and conscious development of a future-oriented, value-driven, strategic, communicative and managerial process of accepting and using certain differences and similarities as a potential in an organisation, a process that creates added value to the company (Source:International Society for Diversity Management) 6

8. QUALI DIVERSITÀ? 8

9. DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & INNOVATION • Managing diversity is about ensuring that all employees have the opportunity to maximize their potential and their contribution to the organisation (employees feel needed and have a sense of belonging). • It recognises that people from different backgrounds can bring fresh ideas and perceptions, which can make the business more efficient and successful. • Diversity brings substantial potential benefits such as better decision making and improved problem solving, greater creativity and innovation, which leads to enhanced product development, and more successful marketing to different types of customers. • Having a diverse workforce will ensure that the organization is reflective of the local community and the society it operates in.

10. DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: THE ADVANTAGES FOR THE COMPANY Internally • Greater adaptability and flexibility in a rapidly changing marketplace • Bigger talent pool: attracting and retaining the best talent • Improved employee morale, Higher productivity • Better communication • Reduction costs associated with turnover, absenteeism low productivity, grievances • Increased sales and profits • New energy and ideas: increased innovation and creativity can improve the capacity for renewal of a company • Diversity of opinions: diversity of points of view and experiences widens the general perspective and in consequence improves company’s productivity Externally • Greater affinity with customers: gaining and keeping greater/new market share (locally and globally) with an expanded diversified customer base • More efficient use of human capital available on the territory • Legal compliance

11. THE COST OF NON EQUALITY • Discrimination is a factor of inefficiency as it does not valorise almost half of resources available. People are often not chosen according to their competences • The non-consideration of everybody’s needs compromises motivation and involvement: indeed it does not encourage product/service quality. • Non equality does not encourage innovation and creativity which derive from diversity within the company. • Some reasons why companies have implemented equal opportunities policies after an analysis of internal climate: • Low quality of work • Low quality of internal climate • Poor motivation and involvement • Absenteeism • High level of conflict • Discontent about working hours • Return from maternity and exclusion and/or auto-exclusion • Leave of the work after maternity • Low quality of service and of relationships with customers. 11

12. METTERSI ALLA PROVA…

13. METTERSI ALLA PROVA…

14. SPUNTI DI RIFLESSIONE • Ciascuno può essere portatore di più diversità • le diversità devono/possono convivere: • se si tenta di promuovere a caporeparto una donna e gli operai che sono uomini di origine musulmana non ne riconoscono l’autorità, come comportarsi? • è possibile conciliare le esigenze delle madri di evitare i turni notturni con l’esigenza dei lavoratori immigrati che hanno bisogno di fare più straordinari per inviare il denaro a casa? • le diversità possono rappresentare un’opportunità: • assumere personale straniero per posizioni che richiedono il contatto con il pubblico può aiutare a gestire il rapporto con clienti appartenenti a culture e lingue diverse • Valorizzare la diversità dei dipendenti può consentire di intercettare i bisogni di particolari categorie di consumatori e migliorare i propri prodotti in loro funzione, guadagnando nicchie di mercato

15. L’APPROCCIO STRATEGICO … a approccio integrato nelle strategie e politiche dell’impresa Da... azioni isolate

16. PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA DELL’AZIENDA Principali criticità: ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CULTURALI Tipologia mansioni No flessibilità Competenze specializzate Burocrazia Criteri di selezione Disposizione ambienti Lingua Livello di istruzione Cultura religiosa Pregiudizi RESISTENZE AL CAMBIAMENTO RIGIDITÀ PROCESSI E SCARSA TRASPARENZA

17. L’APPROCCIO Formazione responsabili RU Analisi processi aziendali Conciliazione vita-lavoro: flessibilità Nuove tecnologie Analisi bisogni Coinvolgimento soggetti specializzati Analisi competenze Adeguamento locali Coinvolgimento e responsabilizzazione dipendenti

18. PRIMO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO INTERNO • Analizzare il contesto interno significa considerare la strutturadell’impresa e l’ organizzazione del lavoro al suo interno: • composizione e caratteristiche della forza lavoro • bisogni • competenze possedute • dinamiche relazionali interne • competenze necessarie alla mia organizzazione. L’organizzazione del lavoro in azienda non è di per sé discriminante o non discriminante

19. ANALISI DEL CONTESTO INTERNO • Chi lavora per me? (età, genere, ecc.) • Conosco tutte le competenze effettive e potenziali dei miei collaboratori? • Conosco i bisogni dei miei collaboratori? • I locali della mia azienda sono accessibili e accoglienti? • Si sono verificati episodi di tensioni interne e conflitti fra lavoratori? • Se si, quali i motivi? Quali gli effetti sul clima aziendale? • Che caratteristiche hanno i lavoratori con posizioni di responsabilità? • I criteri di valutazione sono espliciti? • Le diverse abilità e competenze sono valorizzate? • Di quali competenze ha bisogno la mia impresa?

20. SECONDO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO • Le possibilità di intervento della mia azienda sono influenzate dalle caratteristiche del contesto nel quale è inserita, che portano con sé vincoli e opportunità • collocazione della sede/i rispetto ai servizi del territorio (trasporto, servizi pubblici, ecc.) • relazioni con gli altri attori sociali (enti pubblici, sindacati, associazioni ndi rappresentanza, società civile, ecc.)

21. ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO • La sede è facilmente raggiungibile? E’ servita dai mezzi pubblici? • La sede è vicina a scuole e asili? • La sede è vicina a negozi, centri commerciali, uffici di pubblico servizio (poste, ecc.)? • Che rapporto ho con le organizzazioni sindacali? Possono essere coinvolte? • Che rapporto ho con le amministrazioni locali che pianificano i servizi sul territorio? • Sul mio territorio ci sono organizzazioni nonprofit che favoriscono l’integrazione lavorativa? Le conosco? Che relazione ho con loro? Mi possono aiutare?

22. TERZO PASSO: ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE Ci sono TANTE POSSIBILITÀ ma NON sono TUTTE ugualmente attuabili nel mio contesto e non tutte GIUSTE! Attenzione! Per i lavoratori l’azienda non è solo un luogo dove prestare lavoro e svolgere mansioni,ma anche un posto nel quale si relazionano ed esprimono la propria completezza, manifestando attese, ambizioni e bisogni e nel quale impegnano buona parte del proprio tempo e delle proprie aspettative.

23. POSSIBILITÀ DI AZIONE • PER: • Valorizzare le competenze • Eliminare forme di discriminazione implicite • Ridurre il pregiudizio • Ridurre la conflittualità interna • Ridurre il timore di “discriminazioni al contrario” • Ridurre la resistenza al cambiamento • 1. Valutare in maniera trasparente: dalla selezione agli avanzamenti di carriera • Formare i responsabili risorse umane • Individuare ed esplicitare i criteri di formazione • 2. Superare i pregiudizi, migliorare l’integrazione, ridurne l’impatto • Collaborare con i servizi pubblici preposti e le organizzazioni specializzate • Responsabilizzare i lavoratori: sensibilizzarli e coinvolgerli • Personalizzare il percorso • Valutare azioni e interventi diversi in risposta a

24. POSSIBILITÀ DI AZIONE • PER: • Fornire risposte adeguate a bisogni differenti • Mantenere competenze importanti ed evitare espulsione dal mondo del lavoro • Migliorare le condizioni di lavoro e ridurre l’usura • Prevenire infortuni e malattie • Favorire la flessibilità dell’organizzazione del lavoro • Consentire a ognuno di lavorare in autonomia • Migliorare il clima, fidelizzare • Migliorare l’integrazione e la coesione sociale • 4. Ripensare il processo di produzione • Flessibilità di orario • Revisione linee di produzione • 5. Ripensare gli ambienti in funzione delle persone • 6. Investire in nuove tecnologie • Tecnologie per aggiornamento e formazione (over 45, maternità, …) • Tecnologie per superamento barriere visive, uditive, motorie • Telelavoro • 7. Contribuire alla coesione sociale sul territorio • Considerare l’impatto prodotto sull’esterno • Attivazione di tirocini • Supporto alla creazione di competenze e posti di lavoro, anche al di fuori dell’azienda

25. ESEMPI 1/4 LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO Electrolux-Zanussi ha rilevato una percentuale inferiore di donne assunte sugli uomini rispetto alla quota sulle domande di assunzione. Ha svolto una verifica dalla quale è emerso che le selezioni si basavano sul presupposto che le donne non fossero adatte a ricoprire determinati ruoli o posizioni. Ha rivisto i criteri di selezione e realizzato incontri di formazione sulla gestione non discriminatoria del colloquio con i responsabili alla selezione. Bank of Ireland ha collaborato con Access Ability (associazione per la tutela degli interessi dei disabili) per valutare quali ruoli fossero potenzialmente adatti ad essere ricoperti da lavoratori diversamente abili. Sono stati individuati 25 ruoli e ogni volta che uno di questi si rende vacante Access Ability dirama la comunicazione alle altre associazioni dei disabili che segnalano all’impresa candidati in possesso dei requisiti richiesti.

26. ESEMPI 2/4 INTEGRARE ESIGENZE DIVERSE Manutencoop traduce per i suoi lavoratori (appartenenti a circa 65 diversi paesi di origine) in numerose lingue tutto ciò che viene pubblicato all’interno dell’azienda, a partire dalla busta paga, e inserisce all’interno del giornalino aziendale brevi articoli su aggiornamenti normativi (es. legge sull’immigrazione), piccoli consigli quotidiani (es. come trovare casa), aggiornamenti dai paesi di origine dei lavoratori o sulle varie culture presenti nell’impresa. Danfoss (controlli e componenti meccanici ed elettronici) e Deutsche Telekom sono ricorse al mentoring per favorire la collaborazione fra giovani e lavoratori over 40. In alcune piccole imprese è stata attivata una sorta di “tutoraggio collettivo” per far fronte a particolari esigenze. Ad esempio, nel caso di lavoratori stranieri i dipendenti sono stati coinvolti nel supportare il nuovo arrivato nell’apprendimento della lingua italiana. Analogamente, in previsione dell’inserimento di un lavoratore diversamente abile i dipendenti sono stati consultati e sono stati organizzati incontri con i responsabili dei servizi sociali per imparare a rapportarsi con il nuovo arrivato, prevederne eventuali reazioni e superare così disagi e imbarazzi.

27. ESEMPI 3/4 RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA Sony (elettronica) ha introdotto una modalità di gestione del ciclo di produzione che consente ai lavoratori disabili di operare in piena autonomia e senza richiedere il loro spostamento tra le diverse parti della catena di montaggio. Gli operai possono svolgere ogni fase di produzione rimanendo nella propria postazione di lavoro, adatta alle esigenze di ciascun dipendente e in grado di minimizzare la fatica. Delta Holdings (alimentare) ha riorganizzato le proprie linee di produzione per renderle più flessibili, in modo tale che nel corso della giornata i lavoratori si possano muovere più volte da una postazione all’altra e non siano costretti a compiere gli stessi movimenti e assumere le stesse posizioni per tutta la durata del proprio turno: in questo modo è stato possibile venire incontro ai dipendenti con una maggiore anzianità. Coop Adriatica con il Progetto “Orari a isole” ha consentito alle cassiere dei propri punti vendita di concordare fra loro in maniera autonoma l’alternarsi dei turni nel corso della settimana

28. ESEMPI 4/4 PREVENIRE L’ESPULSIONE Achmea (servizi finanziari) ha implementato una serie di azioni per gestire i casi di ristrutturazione aziendale fra le quali l’istituzione di uno sportello che fornisce consulenza ai dipendenti licenziati per aiutarli nella ricerca di una nuova occupazione dentro o fuori dall’azienda. Inoltre, ai lavoratori che anno superato i 45 anni di età viene offerta ogni 5 anni la possibilità di usufruire di una consulenza sui percorsi di carriera. Delta Holdings e Achmea hanno rilevato esigenze specifiche di formazione da parte dei lavoratori che hanno superato una certa soglia di età: la prima ha offerto ai lavoratori più anziani moduli formativi loro dedicati per mantenere aggiornate le proprie competenze, mentre la seconda ha concesso ai dipendenti meno giovani alcune giornate di permesso retribuito per seguire corsi di formazione di loro interesse.

29. LA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀ • Definire politiche aziendali • Individuare funzioni aziendali • Superare gli stereotipi di genere • Integrare nei processi gestionali delle Risorse Umane • Sensibilizzare e formare l’organizzazione • Monitorare l’andamento e valutare • Individuare strumenti di garanzia • Fornire strumenti di conciliazione • Comunicare al personale • Promuovere visibilità interna • www.cartapariopportunita.it

30. Azioni e Iniziative BOLOGNA, 05 Dicembre 2007

31. La Diversità secondo L’Oréal : “Un personale diversificato a tutte le funzioni e a tutti i livelli dell’azienda rinforza la nostra creatività. Comprendiamo meglio i nostri clienti e possiamo, allo stesso modo, ideare e commercializzare dei prodotti che rispondano più efficacemente alle attese dei nostri consumatori.” Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato

32. 19 Marche Internazionali Differenti origini culturali Perchè promuovere la Diversità : le nostre attività Una presenza in tutti i canali di distribuzione Una gamma di prodotti diversificati Centri di ricerca e valutazione, Business Unit ovunque nel mondo Creme, Prodotti per Capelli, Trucchi, Profumi, Cosmetica Orale Accessibile a qualsiasi cliente Comprendere e integrare le différenze • Soddisfare i bisogni dei nostri clienti grazie a :

33. La Diversità : un aiuto alla performance umana ed econonica Promuovere la diversità vuol dire : Essere un marchio di scelta Essere un’impresa « sociale » Essere un’azienda target Anticipare e integrare le attese dei nostri clienti. Innovare e creare. Essere un’impresa coinvolta nel sociale. Attirare e ritenere i migliori talenti nel rispetto degli individui

34. La Diversità secondo L’Oréal : le politiche • Reflect our consumers’ diversity of origins within our teams at every level (in terms of nationality, ethnic or social origin, age...), while maintaining our standards of excellence in terms of competencies.• Promote gender equity within our teams: promote the access of women to positions of responsibility, facilitate gender equity in functions that are currently over-staffed by men or women (Marketing, Industry), and ensure equal treatment in terms of salary. • Encourage the employment people with disabilities.• Valorize work experience in anticipation of a longer work life.• Develop an inclusive managerial culture, respectful of all.

35. La Diversità secondo L’Oréal : la diversities matrix 6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Reclutamento 5 livelli d’azione Formazione Sistemi di gestione delle carriere Management Comunicazione

36. Tel Aviv University The Unit for students welfare La Diversità in L’Oréal : La nostra strategia 6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Reclutamento 5 Livelli d’azione Association Promotion des Talents

37. La Diversità secondo L’Oréal : lanostra strategia 6 criteri prioritari Nazionalità Origine ethnica Origine sociale Genere Handicap Età Formazione 5 Livelli d’azione • Accompagnare i nostri collaboratori a mettere in azione la politica della Diversità del Gruppo: • Spiegando cosa vuol dire « Diversità » • Identificando ed andando oltre i pregiudizi • Formazione di 2 giorni. • 8 000 Manager, in 32 paesi in Europa.

38. La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia 6 criteri prioritairi Nationalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Management • Valorizzare le attitudini et le azioni dei manager a favore della diversità : • -> all’interno del loro team, • -> all’interno del gruppo. • Impatto sugli altri criteri di valutazione : • -> gestisce la complessità, interagisce con l’efficacità, innova, etc… 5 Livelli d’azione

39. La Diversité secondo L’Oréal : lanostra strategia 6 criteri prioritari Nazionalità Origine etnica Origine sociale Genere Handicap Età Comunicazione 5 Livelli d’azione

40. For Women in Science L’Oreal-Unesco Awards CSR Europe Laboratorio Diversità Scambio delle best practice Chiusura « YEOA » 19/20 novembre 2007 La Diversità secondo L’Oréal : i nostri impegni esterni Sodalitas

41. La Diversité secondo L’Oréal : alcune azioni intraprese

42. Donne Nazionalità • 63% Manager reclutati • 54% Manager • 34% Membri del Codir • 26% Nuovi espatriati • 15% Membri del Comex • 60% dei membri del Codir sono non francesi Minorità visibili (L’Oréal USA) • 19.8% dei Manager in USA (18.6% en 2005) • 33% dei collaboratori in USA (33% en 2005) Handicap • 3.5% in Francia (vs 6% per legge) • 0.5% in Austria (vs 4% per legge) • 4.0% in Italia (vs 7% per legge) • 0.5% in Spagna (vs 2% per legge) • 0.2% in Grecia (vs 8% per legge) La Diversità in L’Oréal : cifre chiavi 2006 Età (collaboratori di + di 46 anni, L’Oréal Francia) • Reppresentano il 23% dei collaboratori • (<30 : 13%, 30-45 : 51%, >56: 13%) • 60% sono donne / 70% sono « non-manager » • Presente principalmente nell’industria / DPGP / DPL • Età media pensione :62 anni (vs media nazionale di 57) • 31% dei collaboratori con + di 55 ans seguono corsi di formazione (vs 100% <30 ans)

43. PER INFORMAZIONIwww.improntaetica.orgfrancesca.zarri@ancpl.it