6 장 인적자원관리

1. 6장 인적자원관리 목 차 1절 인적자원관리의 의의와 주요대상 2절 인적자원계획과 확보 3절 인적자원의 개발 4절 인적자원의 유지 5절 직무설계

2. 1절 인적자원관리의 의의 1. 의의 • P.Pigos. & C.A.Myers는 “인적자원관리란종업원이 그들의 노동으로부터 최대의 만족을 얻음과 동시에, 기업에 대하여 최대의 공헌을 하도록 그들의 잠재능력을 육성 발전시키는 방법.” • 인적자원관리란 노동력 내지는 인력을 관리의 대상으로 기업경영에 필요한 인적자원의 조달, 개발, 유지 및 모티베이션에 관한 관리활동.

3. 조달기능 :모집, 면접, 시험, 선발 등 • 개발기능 :교육, 훈련, 승진, 배치, 전환 등을 통하여 인적자원의 능력 내지 지식의 향상을 도모하는 기능. • 유지기능 :자금관리, 복지후생 시설, 안전보건 관리, 커뮤니케이션, 제안제도 등을 통하여 종업원의 양호한 작업환경을 유지, • 모티베이션기능 :업적주의에 의한 자금관리, 승진제도, 참가적 리더십, 직무충실화 내지 자주관리를 통해서 종업원의 동기부여를 제고.

4. 2.인적자원관리의 주요대상 • 인적자원관리란 “사원의 잠재능력을 최대한으로 살려 스스로 최대한의 성과를 이루도록 처우하고 조직하는 방법”, • 주된 내용으로는 종업원의 채용, 배치, 교육훈련, 인사고과, 임금, 복리후생, 인간관계 이외의 안전, 보건/노사관계의 관리 등 • 인적자원관리는 경영자원 중에서 노동력의 관리를 주목적으로 하는 인간을 대상으로 하는 것인 만큼, 노동력의 효율적 운용 및 인간의 상호이해와 신뢰를 유지하도록 하는 관리활동

5. 인적자원관리의 기본원칙 ①능력주의, ②적재적소, ③신상필벌 • 개개인의 업적이나 적성 및 소질을 감안하여 각 분야별로 본인의 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 함. • 인적자원관리는 테일러의 과학적 관리에 대한 비판으로부터유발됨. 즉, 과학적 관리는 인간을 기계와 동일시함으로써 인간적 요소를 무시하고 경영독재주의로 기울어짐.

6. ▪ 인사관리는 노동자가 최고의 효율적 이용의 대상일 수밖에 없기 때문에 작업능률의 향상과 의사소통의 원활은 인사관리에 있어서 중요한 2대 과제이고, 이들 과제를 달성키 위한 ◈“구체적인 인사의 관리내용” ① 작업능률의 향상 : 채용, 배치, 교육, 훈련, 취업, 퇴직, 해고, 승진, 휴직, 직무분석, 직무평가 및 인사고과 등을 들 수 있고 ② 의사소통 원활화: 인사상담제도, 고충처리제도 등

7. 2절 인적자원계획과 확보 • 인적자원계획이란 “현재 및 장래에 필요로 하는 인력을 양적인 차원에서 사전에 예측하고 이를 충족시킬 수 있는 기업 내·외부의 공급인력을 계획하는 인사관리기능”으로서 인력계획, 인사계획이라고도 함. ◈ 인적자원계획의 효과적인 수립요건 ①직무분석 ②노동력의 수요와 공급예측이라는 중요한 두 가지의 인사기능에 바탕으로 두고 이루어짐.

8. 1.직무분석 • 조직내의 직무 및 해당직무수행에 필요한 숙련도, 책임, 기술, 지식 등에 대한 자료를 수집 분석하여 이를 관리목적에 적합하도록 체계화시키는 과정. • 즉, 조직의 목적달성을 위하여 어떠한 직무가 수행되어져야만 하며, 그와 같은 직무들이 어떠한 특성을 지니고 있고, 해당직무들이 가장 효과적으로 수행되기 위하여 요구되는 직무담당자의요건을 분석하며, • 그 결과는 직무기술서와 직무명세서로 정리되어진다

9. 1) 직무기술서–“업무”중심적인 직무분석 해당 직무를 성공적으로 수행하는데 필요한 서식, 능력, 기능 등을 기술한 것 2) 직무명세서–“사람”중심적인 직무분석 직무기술서의 내용을 기초로 하여 그 직무를 성공적으로 수행해 내기 위하여 어떤 자질과 경험을 필요로 하는가를 결정하여 기록.

10. 2. 인적자원수요와 공급의 예측 • 조직 내에서 이루어지는 직무에 대한 이해가 이루어지면, 경영자는 미래에 있어 인적자원요구에 대한 계획을 수립해야 함. • 인적자원계획의 과정을 도식화하면 <도표9-1> 과 같다.

11. <도표 9-1>인적자원계획의 과정

12. 3. 채용과 배치 (1) 채용 • 종업원 모집은 광고, 모집원, 직업소개소, 학교 추천 등이 가장 일반적인 방법. • 응모자의 전형에는 서류전형, 필기시험, 면접, 적성검사, 성격검사, 기능검사, 신체검사 등을 실시. • 다양한 채용방법 ① 필기시험을 폐지하고면접으로만 선발, ② 선배사원들이 후배를 추천하는 리쿠르터제도, ③ 인터넷과 PC통신이용 방법 등.

13. 독특한면접방법 ① 입사지원 동료면접, ② 집단토론면접, ③ 무자료 면접, ④ 선배사원면접, ④ 주제발표면접, ⑤ 화상면접, ⑥ 특수장소(주점, 노래방, 목욕탕, 놀이공원 등)면접 등 (2)배치 ▪ 일단 채용이 결정된 신입사원은 입사시험성적, 채용 후 교육훈련의 결과, 본인의 희망, 각종 검사결과를 참고로 하여 가장 적합한 직무를 선택함이 바람직함. • 이는 결과적으로 기업의 생산성 향상, 노동재해의 감소, 관리를 쉽게 하는 등과 같은 장점이 있고, • 종업원에게는 정신적인 안정을 얻게 하여 일에 대한 만족감과 의욕을 불어 넣고 사기를 높이게 된다.

14. 3 절 인적자원의 개발 1. 교육훈련 (능력개발) ■ 한 기업의 미래는 ‘인적자원’의 손에 달려있다. ■ 우수한 인재는 기업이 가지고 있는 가장 큰 재산이며, 창조적인 경영을 가응하게 함. ■ 이러한 인재의 육성은 끊임없는 교육훈련에 커다란 비중을 두고 있다.

15. ◈교육훈련의목적 ■ 조직원의 능력과 자질을 개발하여 직무에 대한 지식과 기능을 습득시키고, 취업에 대한 올바른 태도를 몸에 익혀서 생산성 향상을 도모. ■최근에는 교육훈련을 통한 능률과 효과를 극대화하도록 직원의 자기개발을 위한 투자를 중시. ■종업원의 자발적인 향상에만 맡겨둘 수 없기 때문에 대부분의 기업에서는 여러 가지 방법으로 교육훈련을 실시

16. ◈교육훈련의 종류 ■ 신입사원 교육, 기능사원교육 , 감독자 교육, 관리자 교육, 경영자 교육 등. 2.인사고과 • 인사고과는 종업원의 임금과 신분을 결정짓는 중요한 기준 • 개개인의 능력과 성과에 대한 피드백을 제공하여 동기를 유발 • 강, 약점을 분석하여 교육훈련을 위한 기초정보를 제공하는 등 다양한 목적 하에 활용되는 주요한 인사기능.

17. (1) 우리 나라 인사고과제도의 변화 • ① 60년대 - 70년대: 전통적 위계서열에 초점, 상사의 일방적이고 주관적인 고과가 중심 • ② 80년대: 서구의 인사고과기법에 대한 관심증대와 아울러 고과제도 도입기업의 급속한 증대가 이루어짐. 그러나 경제의 지속적인 성장과 안정적 경영환경하에서 기업에서의 인사고과는 과거의 형태와 큰 차이가 없었다. • ③ 90년대:기업현장에서는 서구의 다양한 인사관리기법들이 경쟁적으로 도입되었으나 큰 흔적을 남기지 못한 채 사라짐.

18. ④ 1997년 IMF의 구제금융 이후 ■경쟁력을 상실한 기업은 한 순간에 무너질 수밖에 없다는 기업생존 원리는 기업의 인사고과에 업적과 능력을 중시하는 풍토를 더욱 강조. ■정리해고제, 조기퇴직, 연봉제와 같이 우리 나라의 전통문화적 특성과는 상당히 이질적인 인사제도들이 급속히 도입되기 시작하였으며, ■정부나 사회적 분위기 또한 이와 같은 제도의 도입과 실시를 당연한 것으로 받아들여야만 하는 것으로 형성.

19. (2) 인사고과의 대상 • 인사고과는 기본적으로 직무와 사람의 관계에 대한 평가이므로 항상 직무가 기준이 되며 능력고과와 업적고과로 분류. ① 능력고과:일정시점에서 피고과자가 지니고 있는 직무수행능력, 잠재능력, 적성, 태도 등을 평가 ② 업적고과 :일정기간에 있어 피고과자가 달성한 업적, 성과를 목표와 대비하여 평가

20. 인사고과의 3요소 ① 직무수행의 태도와 자질, ② 직무수행의 능력, ③ 직무수행결과에 따른 성과 ☞고과의 대상과 목적에 따라 가중치나 주안점은 달라질 수 있음.

21. (3) 고과의 방법1) 고과의 주체에 따른 방법 ① 상사 고과 ② 동료 고과 ③ 하위자 고과 ④ 자기 고과 ⑤ 외부인사전문가에 의한 고과 ⑥ 다면고과(평가)

22. 2) 고과기법에 따른 고과방법 ① 서열법: 근무성적, 능력의 순위를 매겨 서열을 정하는 방법. ② 강제할당법: 수 10%, 우 20%, 미 40%, 양 20%, 가 10%의 비율 등으로 그 범위를 미리 정해 놓고 평가. ③ 평정척도법: 가장 오래되고, 가장 널리 사용되는 방법. 연속평정척도법과 비연속평정척도법으로 구분.

23. ④ 체크리스트법: 표준행동을 리스트에 기재한 후에 해당사항을 체크하여 등급을 정하는 방법 ⑤ 중요사건서술법: 성과달성의 성패에 영향을 준 중요사건을 관찰 기록해 두었다가 정기고과에 반영하는 보조적 기법 ⑥ 행동기준고과법(BARS: Behaviorally Anchored Rating Scales)관리지들이 행동들을 기술한 다음에, 인사전문가의 도움으로 기술된 행동을 5-10개 정도의 범주로 나눈다. 이들 범주에 대하여 평가자들의 의견일치가 있게 되면 1점-9점까지의 척도를 부여하여 고과

24. 3. 인사이동 • 종업원은 본인의 능력, 회사의 조직편성이나 직무의 변동, 기술혁신 등에 따라 배치가 된다. 이와 같이 인사이동이란 기업조직 내에서 직무나 직위가 변화하는 것을 의미. • 한편, 경영자 측에서도 인사이동이 빈번하면 교육훈련에 많은 비용이 들뿐만 아니라, 생산능률도 저하되므로 지나친 인사이동은 바람직하지 않다. ◈인사이동의 원인 외부의 사정에 의하는 수도 있으나 회사, 내부사정 즉 인사관리의 불공평/불합리성에 의한 것도 적지 않다. 배치전환에는 종업원의 재교육이 이루어져야 하고 또 배치전환은 인사고과에 기초하여 공정하게 행해져야 한다.

25. ◈ 인사이동의목적 ① 특정부문의 증강, 신설 또는 축소, 폐지에 따른 이동, ② 업무부담의 조절, ③ 종업원의 능력이나 의욕향상 ④ 보상이나 징계. ◈인사이동의 종류 ①승진 ②전직, 강등 ◈인사이동의시기 ①정기이동②임시이동

26. 4 절 인적자원의 유지 1.임금관리 (1)임금의 의의 • 종업원들은 노동력을 제공하고 금전적, 비금전적 보상을 받음. ○ 비금전적 보상 :직무수행과정에서 느끼는 만족감이나 성취감 등과 같은 내재적 보상(內在的 報償). ○금전적 보상 :임금을 중심으로 한 직접적 보상과 복지후생을 중심으로 한 간접적 보상으로 구분.

27. ◈임금의 성격 • ① 경제적 측면 :경영자에게는 핵심적 생산비용이 되며, 근로자는 주된 소득원천, • ② 사회적인 측면 :임금수혜자에 대한 사회적 지위 • ③ 심리학적인 측면 : 임금소득자의 욕구를 만족시킴으로써 동기부여요인 • ④ 정치적인 측면 : 임금을 놓고 벌어지는 노사간의 권력행사의 대상이 된다, • ⑤ 윤리적인 측면 : 공정성의 측면과 분배정의의 차원을 동시에 갖는다.

28. (2) 임금관리의 방향 • 임금관리의 목적은 ① 우수한 노동력의 확보, ② 종업원에 대한 동기유발 및 근로의욕의 고양, ③ 합리적인 임금관리를 통한 내부인력의 유출방지 • 임금관리의 기본원칙 ① 적정성의 원칙 : 임금수준이 기업의 입장, 종업원의 입장, 나아가 전반적 노동시장의 견지에서 모두에게 적정한 액수만큼 결정. ② 공정성의 원칙 : 임금수준이 결정된 후, 임금총액이 종업원들에게 분배되어질 때 각자가 가지고 있는 인적 가치, 업무성과와 업적, 직무의 가치 등에 따라 공정하게 분배. ③ 합리성의 원칙: 임금형태의 관리는 임금의 계산 및 지불방법에 대한 관리로서 종업원의 작업의욕 및 능률향상과 직접적인 관련을 지니고 있다.

29. (3) 임금수준 • 임금수준은 일정기간 동안에 지급되는 총액임금을 의미. • 일반적으로 기업이 지불하는 임금은 지속적으로 종업원을 확보하고 보유하기 위해서 절대적으로 필요한 최저임금수준과 더 이상 지불할 경우 기업자체의 생존이 위협 받을 수 있는 최고임금수준 사이에서 단체교섭과 판단을 통해 결정 • 최저임금수준은 지역사회의 현행임금률, 실업률, 노동시장조건, 기업의 고용계획, 기업이 관례적으로 지불해 온 임금수준 등에 의해서 결정되고, • 최대임금수준은 제품에 대한 수요의 탄력성, 제품가격, 산업 내에서 차지하는 기업의 상대적 능력 등에 의해서 결정됨.

30. (4) 임금체계 • 임금체계는 총액임금을 어떠한 기준에 의해 공평하게 배분할 것인가의 문제. • 즉, 총액임금이 각 종업원에게 어떠한 방식을 통해 배분되어야 종업원들의 임금만족도와 동기부여수준을 높임으로써 생산성과 작업성과를 향상시킬 수 있을 것인지가 임금체계의 핵심적 문제. • 임금체계관리는 ① 임금구성항목의 합리성, ② 개별임금격차의 공정성의 문제가 주요내용이 된다. • 특히 개별임금격차가 공정성을 갖기 위해서는 종업원에게 주어지는 기본급이 노동대가의 원칙과 생활보장의 원칙이라는 두 가지의 조건을 충족시켜야 한다. • 노동대가의 원칙은 일하는데 따른 임금이며, 생활보장의 원칙은 임금에 의해 누구나 일정한 생활이 보장되어야 한다는 원칙.

31. ◈기본급의 분류 ① 연공급: 임금결정의 기준을 개인의 학력, 연령, 근속연수 등에 두는 방식. ② 직무급: 직무의 상대적 가치에 임률을 곱하여 임금을 결정하는 방식이다. 따라서 근속연수, 학력, 연령 등에 상관없이 “동일노동, 동일임금(equal pay for equal work)”의 원칙이 지켜지는 임금체계로 구미에서 적용되는 임금체계. ③ 직능급: 직능(職能 : function), 즉 직무수행능력에 따라 개별임금을 결정하는 임금체계. 즉, 직능급은 직무급과 연공급을 혼합한 형태라고 할 수 있는데 임금의 산정기준으로는 종업원의 직무수행능력이 중추적 역할.

32. (5) 임금형태 • 임금형태는 종업원들의 작업의욕이나 작업성과의 향상에 직접 관련되어 있고, 이를 잘 관리함으로써 종업원들의 사기를 높일 수 있다. ◈ 임금형태의 유형 ① 시간급(고정급)제 ② 성과급제 ③ 절충급제 절충급제는 근로자들에게 최저한의 임금을 보장하면서 표준이상의 작업성과를 달성하는 사람에게 일정율의 추가급을 지급하는 제도.

33. 2. 연봉제 ▪ 연봉제는 개인의 능력, 실적, 공헌도의 평가와 계약에 의해 연간 임금액이 결정되는 임금지급형태 ▪ 일시에 전액을 다 주는 것은 아니고, 총 지급액을 보통 12개월 또는 그 이상으로 나눈 후 일정시기 마다 보너스 형태로 추가하여 지급하며 ▪ 기본급, 수당, 상여금의 구분이 없는 것이 특징임. • 연봉제는 단순히 임금을 1년 단위로 산정하는 총액개념을 넘어, 과거의 근속과 나이 등과 같은 속인적 요소에 의해 결정되던 임금수준을 직무적 요소와 개인별 성과에 의해 결정한다는 점에서 일종의 성과급적 특성을 지님.

34. <장점> • 능력과 임금의 직결로 동기유발효과와 조직활성화를 기할 수 있고, • 과감한 인재기용이 가능하며, • 능력과 임금이 직결되므로 관리자의 경영감각을 배양할 수 있다.

35. ☞ ① 우리 나라는 전통적으로 연공급제가 보편적인 임금체계로 활용되어져 왔다. 연공급제는 근속년수와 나이, 학력 등과 같은 속인적 요소에 의해 임금수준을 결정하는 것 ② 연공급제는 직무의 내용이나 질, 종업원 개인의 능력이나 성과보다는 평등주의와 연공서열의 문화적 전통에 입각하여 임금을 배분 ③ 90년대에 들어서면서 연공급제에 대한 비판적 논의와 함께 직무급이나 직능급 도입과 관련된 활발한 논의. 특히 97년 말 IMF경제체제 이후 직무적 요소와 개인별 성과가 임금결정에 핵심적 요소로 반영하기 시작하면서 연봉제에 대한 관심이 높아지고 있고, 급속히 확산되는 추세.

36. 제 5 절 직무설계 1. 직무설계의 의의 • 전통적 직무관리는‘직무’를 중심으로‘사람’을 어떻게 적응시키도록 하느냐 하는 직무분석과 직무평가가 연구대상이 되었으나 근대적 직무관리는‘사람’을 중심으로‘직무’를 어떻게 설계하느냐 하는 직무설계를 연구대상. • 직무설계란“조직의 목표와 개인의 욕구가 만족되도록 직무내용과 작업방법을 설계하는 체계적인 과정”. • 작업(과업)의 능률과 작업자의 만족이 동시에 고려하여야 한다. • “신바람 나는 직무 “

37. ◈직무설계의 목적 ① 모든 계층의 구성원들이 직무 그 자체에서 만족과 의미를 부여 받도록 하여 동기부여 ② 생산성 향상 ③ 재화와 용역의 양, 질을 개선 ④ 원가절감 ⑤ 이직과 훈련비용의 절감 ⑥ 신기술에 대한 신속한 적응

38. 2. 전통적인 직무설계 방식 1)전통적인 직무설계방식 • 전통적 직무설계의 한 기법으로 테일러(F.W. taylor)의「과학적 관리법」을 들 수 있다. 이 기법은 전통적 직무설계로서 오늘날에도 여전히 중요한 위치를 차지. • 과학적 관리법은 작업 능률이 작업에 대한 ‘과학적’인 분석을 통하여 가장 ‘이상적’인 작업내용과 작업수행의 방법을 설계하는 하향적 접근방법. • 과학적 관리법을 통한 전통적인 직무설계방법은 생산시스템의 기계화와 자동화 그리고능률 중심적인 경영관리에 매우 유효한 연구방법을 제공.

39. <장점> • ① 과학적인 분석과 검토를 통한 작업의 능률 향상. • ② 작업이 전문화, 단순화됨으로써 미숙련공도 작업을 쉽게 수행 • ③ 작업수행상 필요한 최소한의 교육만 시켜도 된다 • ④ 작업자를 기계의 부품처럼 교환성이 높도록 함으로서 작업자의 배치전환 용이 • ⑤ 작업의 양과 질에 대해 관리자에게 고도의 통제권 부여

40. <단점> • ① 불공정을 기초로 설계된 직무는 직무수행자에게 불만 - 직무에 대한 관심의 결여, 몰개성화, 소외감, 개인적 성장 및 성공기회의 결여 등을 주게 됨. - 직무수행자에게 정신건강, 태업, 노사분쟁, 높은 이직 및 결근, 저질제품 생산 등과 같은 경제적, 조직적 문제들을 유발.

41. 3. 과도기적 직무설계 방식 과학적 관리법에 의한 직무설계는 오늘날까지 직무설계의 원칙으로서 중요한 위치를 차지하고 있지만, 많은 부작용을 초래하였기 때문에 새로운 대안으로 직무순환과 직무확대가 제시됨 (1) 직무순환 (job rotation) • 다양한 과업을 서로 교환할 수 있으며, • 작업흐름에 큰 지장 없이 이 과업에서 다른 과업으로 순환이 가능.

42. <장점> ▪경영자는 종업원들을 여러 직무로 순환시킴으로서 다른 기능(skills)을 개발할 기회 ▪ 전체 생산과정에 대한 시야를 넓혀줌으로 지루함과 틀에 박힌 일 등을 감소 <단점> ■직무순환은 문제에 대한 단기 해결책 - 작업자의 직무와 기대는 크게 바뀌지 않기 때문. - 단조로움과 지루함은 일시적으로 완화될지도 모르지만, 틀에 박힌 일은 직무순환 후에도 계속 남을 수 있다

43. (2) 직무확대(job enlargement) • 직무확대는 직무에 대한 단조로움, 권태감 등을 줄이고 직무만족을 높이며, 결근이나 이직을 감소시키기 위한 하나의 해결책 • 과업의 수와 다양성을 증가시키는 것. • 하지만 과업의 수와 다양성을 어떻게 적정하게 결정하느냐가 문제이다 • 직무확대로 인하여 직무가 너무 쉬워지면 작업자의 모티베이션을 감소시키며, 너무 어려워지면 갈등이나 좌절을 갖게 되기 때문에 과업수의 적절성과 다양성의 결정은 매우 중요.

44. 4.현대적 직무설계 방식 (1) 직무충실화이론 (job enrichment) • 직무충실화이론은 직무확대보다 종업원들에게 더 많은 책임과 더 많은 선택의 자유를 요구. • 직무충실이란 “관리기능의 일부인 계획과 통제를 작업자에게 위임하는 방법”. • 즉, 작업자가 담당하는 기본과업(basic tasks)은 변하지 않으나 작업자 스스로가 그 직무수행을 계획하고 통제하도록 함 • 직무충실에 의한 직무설계란 각각의 직무로 하여금 만족요인으로서 성취감, 인정, 흥미, 책임, 발전 및 성장과 같은 동기유발요인을 포함하도록 직무를 설계

45. J.R.Hackman & G.R. Oldham은 직무충실에 관한 모델을<그림 9-6>과 같이 제시. 충실화된 조건을 정말로 느낀 사람은 충실화되지 않은 조건을 느낀 사람보다 과업의 다양성, 과업의 정체성, 과업의 중요성, 자율성, 피드백 등을 더 많이 가지고 있으며, 직무에도 더 만족을 한다.

46. <장점> • 자기 직무에서 보다 많은 직무 만족을 느낄 수 있도록 함, • 작업내용에 질적인 변화를 주어 생산성을 향상. <단점> • ① 개인간의 차이를 고려하지 않았다. • ② 투입된 비용을 상쇄시킬 만큼 효과가 있는가에 대한 의문. • ③ 감독자나 다른 부서(수직적, 수평적)와의 관계문제가 대두됨 • ④ 충실화할 수 없는 직무의 경우에 문제가 나타난다. • ⑤ 기업에서 직무충실화의 적용 시에 기술, 훈련, 임금상승, 유인 등의 변화를 동시에 시행하기 때문에 직무충실화만의 효과인지 다른 직무요소의 영향인지를 밝히기가 어렵다.

47. (2) 직무특성이론 ▪ J.R. Hackman을 주축으로 한 직무특성이론은 1970년대 직무설계이론을 지배하여 왔으며, 많은 이론적, 실증적 연구가 이루어져 왔다. • 직무특성이론은 직무충실화가 안고 있는 문제점들을 보완하기 위해 나온 이론으로 다섯 가지 직무특성을 확인하여 그들 사이의 상호관련성과 그것들이 종업원의 생산성, 동기유발, 만족에 미치는 영향관계를 설명. • 즉, 개인 및 작업성과가 중요심리상태(critical psychological states)에서 얻어지며 이 중요심리상태는 핵심직무특성차원에서 만들어진다. • <그림 9-7>을 보면 직무특성이론은 앞서 제시한 직무충실화모델을 한 단계 발전한 직무설계이론임을 알 수 있다.

48. <그림9-7>직무특성모델

49. 1) 핵심직무특성(p.319) <그림 9-7>에서는 핵심직무특성을 5 가지 차원으로 나눔 • ① 기술의 다양성(skill variety) • ② 과업의 정체성(task identity) • ③ 과업의 중요성(task signification) • ④ 자율성(autonomy) • ⑤ 피드백(feedback) ☞ 위와 같은 5 가지 요인들을 작업자가 만족을 얻는데, 직접적인 관계가 있기 때문에 핵심직무차원에서 다루었으며, 이러한 다섯 개의 직무특성수준은 MPS(Motivating Potential Score)라는 단일 지표로 결합할 수 있다.

50. 기술다양성 + 과업정체성 + 과업중요성 • MPS = ----------------------------- × 자율성× 피드백 3 • 여기에서, 자율성과 피드백 중 어느 하나가 0(zero)가 되어버리면 MPS는 0이 되어버리지만, 기능다양성, 과업정체성, 과업중요성은 어느 하나가 0이 되더라도 MPS는 0이 되지는 않는다. • MPS를 높이기 위해서는 자율성과 피드백수준을 향상시켜야 한다.