第二讲工作分析和职位评价

第二讲工作分析和职位评价 Job Analysis & Job Appraisal

本章要点： • 什么是工作分析？工作分析在人力资源管理系统的作用如何？ • 常见的工作分析的方法与应用 • 如何编写工作说明书？ • 什么是职位评价？职位评价在人力资源管理系统中的作用如何？ • 常见的职位评价的方法与应用

【开篇案例】 A公司的人力资源管理问题

A公司人力资源管理体系中存在的主要问题： 1、组织结构的设计与职责的划分已不能适应公司发展的需要 2、岗位需求含糊，招聘效果不佳 3、管理者的主观经验决定员工的晋升 4、缺乏科学的绩效考核和公平的薪酬体系导致人才流失解决方案：着手进行人力资源管理的变革，首先从职位分析和确定职位价值开始。

第一节工作分析 一、什么是工作分析？工作分析（Job Analysis）：是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作进行分析和研究，以确定每一种工作的定位、目标、内容、职责权限、工作关系、业绩标准，以及完成本工作所需的技能、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。 • 工作分析的核心任务——人事匹配

二、为什么要进行工作分析 1、实现组织的战略传递 • 通过工作分析，可以明确各项工作岗位设置的目的，从而明确该岗位如何来为组织创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使企业的战略得以落实。 2、明确工作边界 • 通过工作分析可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间的职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。

3、实现权责对等 • 通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或调整组织的授权与权力分配，实现权责一致。 4、强化工作管理 • 通过工作分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该工作的基本规范，强化对工作的规范管理。

5、是人力资源管理各项职能的基础 • 人力资源规划 • 人员招聘与配置 • 绩效考核 • 薪酬管理 • 培训与开发 • 员工职业生涯管理

【资料】工作分析应用的实证数据 • 美国管理协会（AMA）对财富500强中的244家企业进行调查，要求回答者列举在公司工作分析在公司的三项最主要的用途。调查结果如下： • AMA对美国公司工作分析用途的调查结果

三、与工作分析相关的概念 1、工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。 2、任务（Task）：是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。 3、职责细分（Duty）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在工作说明书中。

4、职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 5、权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 6、任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。 7、业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。

8、职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。职位与任职者是一一对应的。8、职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。职位与任职者是一一对应的。 9、职务（Headship）：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 10、职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。

四、工作分析的实施 （一）工作分析的原则 • 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接 • 以现状为基础，强调工作对未来的适应 • 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 • 以分析为基础，强调对职位的系统把握 • 以稳定为前提，但重视对工作说明书的动态管理

（二）工作分析的系统模型 职位信息参与者工作说明书职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力 ------ 工作概要职责任务关键业绩关键指标组织图表知识、技能胜任能力要求等行为标准外部专家员工管理者客户与合作伙伴搜集分析定性方法：文献研究问卷、访谈等定量方法：PAQ、 FJA等分析方法工作分析报告搜集信息的方法

完成阶段 分析汇总阶段调查阶段准备阶段（三）工作分析的流程

（四）工作分析的信息收集 1、工作的外部环境信息 • 组织战略、目标、年度计划、预算；组织文化的类型、特点等 • 行业标杆的状况； • 客户的需求、外部供应商的信息，合作者和战略联盟的信息 • 主要竞争对手的信息等

2、与工作相关的信息 • 工作职责、工作任务、工作活动、绩效标准、工作成果 • 管理幅度、所需承担的风险 • 工作的独立性、创新性 • 工作中的矛盾、冲突等 3、与任职者相关的信息 • 教育程度、专业知识、工作经验、技能、能力倾向、胜任素质等 • 内部人际关系 • 外部人际关系

（五）工作分析的信息来源 来源于企业所在的产业/行业的职位标杆其他企业的工作说明书职业数据来源于组织内部的文献组织现有政策、制度文献以前的工作说明书劳动合同其他人力资源管理文献信息来源来源于组织内部与职位相关的各类人员该职位的任职者其他岗位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员来源于外部的组织或客户组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道

五、工作分析的方法 （一）观察法 • 观察法：是由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。 • 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作。不适用于职能和业务管理岗位。

观察法的操作流程 • 第一步：观察目标定位 • 第二步：研究设计与开发观察的流程 • 第三步：观察分析人员的选拔培训 • 第四步：观察实施过程 • 第五步：数据整理 • 第六步：数据分析及运用

（二）访谈法 • 访谈法（interview）：是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集工作信息资料的方法。是一种重要的收集基本工作信息和进行工作分析的方法。 • 访谈法的操作流程 • 访谈准备阶段： • （1）制定访谈计划 • （2）培训访谈人员 • （3）编制访谈提纲

访谈开始阶段 • 营造轻松的访谈气氛 • 简单介绍访谈的流程和对被访者的要求 • 强调本次工作分析的目的和信息收集的用途 • 保密承诺

访谈主体阶段 • 根据访谈提纲进行访谈结束阶段 • 允许被访谈者提问 • 致谢 • 访谈整理阶段

【资料】职位分析访谈提纲示例 • 请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么，它要完成的主要工作内容和要达成的目标是什么？ • 请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ • 您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。 • 对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？ • 请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比。

组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ • 请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ • 您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？ • ------

（三）问卷调查法 • 问卷调查法：工作分析人员通过问卷要求任职者或其他职位相关人员单方以书面信息形式记录有关的职位信息。 • 主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷两种形式。 • 非结构化问卷是根据信息收集的要求，根据组织和职位特点由工作分析人员自行进行设计的问卷。 • 结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对固定且有严格的逻辑体系的问卷，一般采用封闭式问题，结果分析可以通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述和评价。

1.职位分析问卷法 （Position Analysis Questionnaire PAQ） • 是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职位分析系统。 • 它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。 • 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型；同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 • PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

PAQ举例

2、管理职位描述问卷法 • 管理职位描述问卷法是托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于1984年，也是结构化的工作分析问卷。 • MPDQ (Management Position Description Questionnaire）是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析方法。 • MPDQ问卷包括15个部分，274项工作行为。主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据。通过特定的计算机程序加以分析，有针对性的制作各种与工作相关的信息报表。

（四）主题专家会议法 • 主题专家（Subject Matter Experts）通常指熟悉目标职位的组织内部人和外部人。内部人包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人，外部人指的是咨询专家、外部客户，其他组织标杆职位任职者。 • 主题专家会议法就是将SMEs召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以收集数据，验证、确认职位分析成果的工作分析方法。

（五）文献分析法 • 文献分析法是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息的工作分析方法。 • 可以作为参考文献的资料一般包括：原有的工作说明书及与工作信息有关的资料，其他企业或标杆企业的工作说明书，公司的管理制度等。 • 文献分析法收集的信息资料只能作为工作分析的参考和补充，形成收集工作的原始信息，而不能作为工作信息的唯一来源。

（六）工作日志法 • 工作日志法是通过任职者在规定的时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。 • 由于工作日志法一般由任职者自己填写，其可信度受到质疑。只可作为其他方法的补充，或在有监控的情况下填写相关信息。

六、工作说明书 • 工作说明书是工作分析的成果，是组织管理的规范性文件，这些文件汇总后可以建立活页型人力资源管理手册。 • 工作说明书一般包括“工作描述”和“任职资格”两部分的内容。（一）工作说明书的内容１、工作描述（1）工作标识：关于工作的基本信息，是区别其他工作的标志。包括工作名称、所在部门、报告关系、岗位等级、工作编号

（2）工作概要：概括本工作存在的价值和理由。（2）工作概要：概括本工作存在的价值和理由。（3）工作范围：该工作的任职者所掌控资源的数量和质量，以及该职位的活动范围。（4）工作职责：该职位通过一系列什么样的活动来实现组织目标，一般通过“行动+目标”的方式进行描述。（5）工作权限：该职位的决策范围、层级与控制力度。（6）工作关系：在组织中的报告关系，与其他工作的联系。可用组织结构图来反映。（7）关键绩效考核指标：工作成果是什么，如何考核（8）工作条件与工作环境：列出有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局、所使用的工具、设备等。

2、任职资格条件 • 正式教育程度 • 工作经验 • 工作技能 • 培训要求 • 工作能力要求

（二）工作说明书的编写要求 清晰、具体、简单、扼要、客观、统一 (三）工作说明书范例

技能训练 请为以下岗位编制工作说明书： • 点点通网络公司——外联部主管 • 一气呵城公司——后勤主管 • 西玛股份有限公司——售后服务部经理

【课堂讨论】 工作分析在公共部门管理中的意义与价值体现

工作分析在公共部门管理中的意义与价值体现：工作分析在公共部门管理中的意义与价值体现：一、改变“因人设岗”、“人浮于事”的状况 • “因事设岗”、“以岗择人”是设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的原则，但在政府部门和事业单位，“因人设岗”的现象普遍存在，由此而导致“机构庞杂”、“人员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象。通过工作分析，明确岗位设置的目的和人员要求，严格按照岗位要求进行人员配置，改变“因人设岗”的现象，提高工作效率。

二、明确工作职责，防止工作推诿的情况 • 通过工作分析，将部门工作职责与具体岗位对应，强化管理，责任到人，也是公共部门科学管理、有效管理的前提和基础。三、有效推动政府的机构精简 • 精简政府机构设置，更好的适应政府职能的转变，是近年来从中央到地方政府改革的重要举措。机构如何精简，人员如何配备，应建立在科学的工作分析的基础上，客观地根据政府的职能设置岗位。四、明确公务员的选拔标准五、建立有效的激励机制六、制定公务员考核的标准

第二节职位评价 一、职位评价的定义职位评价(job appraisal/job evaluation）：是对组织中各种职位进行正式的、系统的相互比较，以确定一种职位相对于其他职位的价值。 • 职位评价的核心工作就是建立组织职位的价值序列。职位价值序列：根据职位对于组织的相对重要性的排序。

理论界关于职位评价依据的分歧： （1）职位内容 VS 职位贡献 • 基于职位内容的职位评价是指对该职位所要求的技能、需要履行的职责等因素确定职位的价值，强调的是职位内在的构成要素。 • 基于职位贡献的职位评价是通过衡量职位在组织运行中的作用、意义来确定职位的价值，强调的是职位的内在要素对企业的价值贡献。

（2）相对价值 VS 绝对价值 • “绝对价值”是指通过组织之外的客观标准对职位进行衡量。建立一套独立于组织之外的评价系统，作为衡量所有类似职位价值的标准，以此确定职位的价值。 • “相对价值”是指组织内部之间的价值比较。不同的组织内部职位存在较大差异，采用统一的评价体系难以区分职位内涵的差异，因此应关注组织内部的职位之间价值差异的比较。（3）客观评价 VS 主观博弈 • 客观评价：职位评价应是以客观要素为依据进行价值比较以确定差别的过程。 • 主观博弈：职位评价是雇主与雇员之间在职位相对价值上进行讨论而确定的过程。

职位评价：是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。职位评价：是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。

二、职位评价的意义及作用 核心竞争力要素企业的使命、战略组织设计业务流程工作分析职位序列职位评价人力资源管理体系薪酬设计

1、以核心竞争力要素作为职位评价的要素依据，有利于组织战略的贯彻和核心竞争力的形成。1、以核心竞争力要素作为职位评价的要素依据，有利于组织战略的贯彻和核心竞争力的形成。 • 2、形成了组织战略与报酬体系的有效衔接，从而更好地引导员工的工作行为，提高工作效率。 • 3、建立职位价值序列，作为人力资源管理的基础，特别是作为薪酬设计的基础，可以提高薪酬体系的内部公平性和员工对薪酬的满意度。

三、职位评价的方法 • 职位评价的方法有两种比较的方式： • 将工作与工作进行比较得出职位价值序列，称之为直接工作比较法。如分级法、因素比较法。 • 将工作与某些尺度进行比较得出职位价值序列，称之为工作尺度比较法，如分类法和要素计点法。

定量直接工作比较因素比较法工作尺度比较要素计点法分级法分类法定性

（一）职位分级法（职位排序法） • 这是一种最为简单的职位评价方法，通常依据某种像“工作困难程度”等这样一些总体性的要素来对每一种职位相对于其他职位的价值进行比较。 • 职位排序法的实施流程：工作职位概要选择测评人员确定测评准则进行职位排序形成职位序列

第二讲 工作分析和职位评价