中层管理者能力提升

1. 中层管理者能力提升 主讲人：许 晋

2. 清华、北大、上海交大总裁班讲师 中国企业家协会特聘高级讲师 香港光华管理学院特聘讲师 时代光华高级认证讲师 电视教育频道、职业指南频道特聘 讲师、经销商杂志特约评论员 十四年的销售经历，曾任北京时代光华咨询公司总经理，广州时代光华总经理，时代光华集团培训事业部总经理。 擅长易经、中高层管理、营销管理课程并出版有《轻轻松松做中层》《七招锁定大客户》等中高层管理系列、营销系列图书及音像制品。

3. 卓越管理者的角色定位与素质要求 一

4. 中层管理者的管理困惑

5. 理解管理组织结构 定义：基层管理者应该承担什么样的责任

6. 管理者的定位

7. 替 身 职务 代理人 学 生 下 级 角 色 职责 履行者 报告人 执行者 作为下属的管理者

8. 作为下属管理者（下级）的职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 、帮助上司解决问题 D、在职权范围内做事

9. 如何获得上级认可 1、如何向领导反馈问题 2、执行领导任务的三个层面 3、如何与领导讨论问题 4、如何感悟领导是最大的客户？

10. 上级领导者的角色 领导者 决策者 监督者 上 级 角 色 授权者 培训师 规则的制定者 和维护者

11. 让下属愿意追随的行为特色 首先，目标明确，说到做到。 其次，知人善用，以制度人。 第三，以情感人，以德化人。 视频：领导对团队承担的责任

12. 工作价值观案例 如何提升自身影响力 你认为该如何过河？ 小王 小冉 小张 小胡

13. 作为同事管理者（平级）职业准则 A、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 B、同事是我的衣食父母 C、将同事当作外部客户 D、从以职责为中心，从向内部客户提需求为中心转变让内部客户满意为中心 内部客户的原则要点

14. 管理者平级关系的误区 A、对同事关系固有理解；B、在内部习惯于管与被管；C、人人都重视自己的角色

15. 角色内型的交叉与复合 改革推动者 事务联络者 信息沟通者 工作协调人

16. 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力     人事能力     判断能力     备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 素质基本特征

17. 卓越管理者的绩效考核及管理 二

18. 目标管理概念 目标管理的概念由德鲁克1954年提出，是一种程序和过程，它是采用行为科学理论及人性的参与管理的方法，使各级主管和部属相互协商，制定共同目标，确定彼此的成果责任，并由自我控制、自我考核，借以激励组织成员的责任心和荣誉感，发挥工作潜能。 目标是目的或宗旨的具体化，是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。

19. 哈佛对毕业生的追踪调查 人们的未来生活区别只在于他们对自己的目标是否清楚，选择比努力更重要。

20. 目标管理的逻辑关系 职责、目标、计划、考核之间的关系

21. 考核职责的填写 清晰化＝写出来＝统一=管理效果

22. SMART原则 S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) 目标 A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的(Timetable) 黑人的心愿。。。。

23. 目标实战讨论

24. 可执行目标的分解步骤

25. 执行计划的工具——甘特图

26. 建筑办公大楼的计划分解表

27. 36 36 5 5 I 4 I 4 D 6 D 6 A 10 A 10 B 6 B 6 C 14 C 14 E 3 E 3 G 5 G 5 H 5 H 5 J 3 J 3 K 1 K 1 2 2 3 3 4 4 1 1 6 6 9 9 8 8 10 10 11 11 36 36 10 10 16 16 30 30 F 3 F 3 41 41 46 46 49 49 50 50 7 7 33 33 图、最早时间、关键路径

28. 实战演练 工序名称 代号 紧前工序 工序时间(分) ---- A A B,C ---- A A B A B C D 淘米 洗菜 煮饭 炒菜 5 15 30 20 1、现在请你画出网络计划图、计算最早时间、关键路径 2、假设只有老婆会炒菜，老公、孩子一起干活，怎么分配？计算最早时间，最长时间，各种优缺点。 3、制订计划的四个关键步骤。

29. 制定计划的工具——甘特图

30. 从目标到计划

31. 绩效考核工具 1、感悟中国的哲学思维 2、对事与对人？ （以客户价值为导向） 3、数据说话？（纵向数据与横向数据） 4、绩效考核的目的？（以绩效改进为目的）

32. 中国人的哲学思维 三 二 一 沟通思维 执行思维 创新思维

33. 卓越管理者的团队人员管理 三

34. 老婆 “准” 敌人 孩子 选 “狠” “稳” 淘 团队 成员 育 提 用 “远” 合伙人 留 “信” 自己 “情” 朋友

35. 选人的核心

36. 培育员工核心 职业生涯 希望 学习习惯 教练技术 文化传播：如何让员工有希望？

37. 用人核心——领导力模型 指挥性领导 态度 D1 D4 支持性领导 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ D2 D3 能力 领导力模型及应用

38. 角色定位的案例 你救谁？

39. 用人的核心

40. 大道至简 因人 因时 因地 因事 因势

41. 如何做指挥 1、如何发布命令（人、事、时间、地点、为什么、如何做） 2、如何确保命令准确 3、如何控制命令

42. 如何做指挥（演练） 我部门有这样一位员工,他有自己的优点:平时工作认真负责,服从安排,对待工作也有热情,也有冲劲;但是就有一点:马虎,丢三落四,顾此失彼,最主要的原因是:没有良好的时间管理,缺乏科学的流程设计,或者说生活中就是一个马虎的性格,当处身于紧张的工作环境中,更容易出现工作差错。 为此事没少费心思和精力，每次谈话都能够很畅快地进行．因为他认错的态度相当地好，从来不狡辩或找理由，也认同部门的制度，罚款也交了不少．每次谈话或罚款也只能维持一段时间不出错，时间一长，又是外甥找灯笼――照舅（旧）。 现在你要他通知晚上8点钟在此教室总结今天学习的课程内容，请问你会如何选择？

43. 如何做指挥 1、权威性的指挥原则； 2、统一性的指挥原则； 3、逐级指挥的原则； 4、领导负责制原则；

44. 指挥 指挥 报告 报告 检查 申诉 总经理 操作工 车间主任 车间主任 操作工 总经理 指挥 报告 × × × × 如何做指挥 ★不能越级报告，可以越级申述 ★不能越级指挥，可以越级检查

45. 下面哪些内容可以申诉 ①我连上三个夜班（ ） ②他让我连续14小时开车送货（ ） ③他批评我太狠了（ ） ④我有证据他受贿（ ） ⑤他的方案要引起火灾（ ） ① 我连上三个夜班（×） ② 他让我连续 14 ③ 他批评我太狠了（×） ④ 我有证据他受贿（√） ⑤ 他的方案要引起火灾（√）

46. 授权的三个原则

47. 激励的意义 激励就是为向塑造方向前进而进行鼓励或者惩罚的行为、秀才赶考

48. 激励理论应用 马斯洛需求层次理论启发

49. 讨论哪些是保健因素哪些是激励因素 企业文化、被认可、公司政策、晋升、工作条件、成长、薪资、责任感、同事关系、工作内容、成就感、福利保障、办公地点、公司品牌

50. 激励实战 PMPMP