شماره و نام محور کنفرانس : جایگاه منابع انسانی در پروژه

1. شماره و نام محور کنفرانس : جایگاه منابع انسانی در پروژه موضوع ارائه :مدل های مدیریت دانش پروژه در پروژه های شهری • ارائه کننـده : MajidFarahani, PMP , PhDc ,EMBA, PRINCE II

2. سوابق ارائه کننده : مجيد فراهاني • مديرعامل موسسه مديريت پروژه آريانا • عضو موسس ، شورایعالی و هيات مديره انجمن مديريت پروژه ايران • کانديداي دكتراي مديريت پروژه و ساخت دانشگاه تربيت مدرس • داراي مدرك مديريت پروژه حرفه‌اي PMPاز انستيتو مديريت پروژه آمريكا (PMI) • داراي مدرك مديريت پروژه حرفه‌اي PRINCE2از OGC انگلستان • رييس کميته جايزه ملي مديريت پروژه ايران • رييس کميته صنعت کنفرانس بين المللي مديريت پروژه ايران • فوق ليسانس مديريت اجرايي EMBAو مهندس صنايع دانشگاه صنعتي شريف • ارزياب بين المللي مديريت پروژه از انجمن بين‌المللي مديريت پروژهIPMA • عضو فعال انستيتو مديريت پروژه ايالات متحده PMI • مدرس مديريت پروژه در دانشگاه هاي علم‌وصنعت ايران،دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران،پيام نور تهران • ترجمه استاندارد مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه و استاندارد عملي زمانبندي از PMI • سرپرست برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي پارس‌جنوبي در شركت پتروپارس • برگزاري بيش از دویست دوره آموزشي مديريت پروژه در دانشگاه و بخش صنعت • ارايه مقالات متعدد علمي در كنفرانس‌هاي ملي و بين‌المللي

3. سرفصل بحث

4. یادگیری و مدیریت دانش پروژه ها 1

5. يادگيري در سازمان پروژه‌محور هر پروژه‌اي فرصتي تازه براي يادگيري است. فرصت کمتري براي يادگيري مبتني بر تکرار و اقتصاد مقياس وجود دارد چرا که پروژه‌ها به نوعي منحصر به فرد و يكتا هستند چون به ندرت پروژه‌ها روتين هستند، تکرار سيستماتيک در آنها اتفاق نمي‌افتد همواره اين ريسک وجود دارد که دانش و تجربه کسب شده وقتي که پروژه پايان مي‌يابد، تيم پراکنده مي‌شود و اعضا به پروژه‌هاي ديگر و يا به سازمان منتقل مي‌شوند از بين برود.

6. دلايل عدم استفاده از مديريت دانش در پروژه فشار زماني بالا براي اتمام پروژه نبود ميل براي يادگيري از اشتباهات شخصي افراد نبود اجبار انجام رويه ها در راهنماي پروژه از دست دادن يكپارچگي تجربيات در فرآيندهاي پروژه غير ملموس بودن نتايج كدگذاري تجربيات براي اعضاي تيم

7. محل های تولید درس آموخته ها پيش از پروژه تحويل پروژه بعد از تحويل • Time • Cost • Scope • Risk • Human Resources • Communications • Quality • Procurement • Integration Close Out Plan Initiate Execute Control Close-out/ Operations Concept Feasibility Definition Execution واحدهاي غيرپروژه‌اي(ستادي) ذينفعان محيط تامين کنندگان

8. فرایند مديريت درس‌آموخته‌هاي پروژه شناسايي دروس و راهکارهاي برتر به اشتراک گذاري جمع آوري استفاده مجدد مخزن دروس آموخته مجموعه دروس و راهکارهاي برتر بهره‌برداري از دانش ذخيره سازي بررسي کاربردي بودن مميزي فرصت اصلاحفراپروژه‌اي فرصت‌هاي اصلاح در سازمان

9. مدل هاي مديريت درس‌آموخته‌ها درسازمان‌هاي پروژه محور 2

10. مدل هاي مديريت درس آموخته ها در PMO ها

11. کارفرما سازمان ثالث سازمان پيمانكار 1- مميزي پروژه Project Audit

12. 1- مميزي پروژه Project Audit شرايط مميز خارجي : • ديد وسيعي ازپروژه و يا تجربه صنعتي (عملي ) آن را داشته باشد • ديد عادلانه و بيطرفانه داشته باشد، به طور مستقيم علاقمند و يا درگير پروژه نباشد • شنونده خوبي باشد • در راستاي اهداف عالي سازمان حرکت کند • به کارفرما در حصول درس آموخته ها کمک کند

13. در سال 1384، شهرداري تهران مبلغي نزديك به 7 ميليارد تومان تنها برای پرداخت هزينه‌هاي قبوض کلیه اشتراك‌هاي برق مناطق 22گانه خود هزينه كرده است. علاوه بر این، مبالغ زیادی نیز جهت نصب، نگهداری و تعمیرات تجهیزات و تأسیسات الکتریکی هزینه شده است. بر اساس آناليز هزينه‌هاي انجام‌شده در مجموعه شهرداري تهران، مشخص شده است که هزينه برق، بخش عمده (در حدود 70% ) ماده 6 (هزينه‌هاي سوخت که البته شامل برق و آب و گاز و ... است) را تشکيل مي‌دهد لذا مديريت و تيم پروژه کاهش هزينه شهرداري تهران، با در نظر گرفتن اصلPareto سعي در شناسایی و اجرای راهکارهای کاهش هزینه های برق نمود.

14. روش‌هاي كاهش هزينه برق 1- کاهش هزينه‌هاي موجود درفيش هاي برق نصب كنتورهاي سه تعرفه حذف ديماند اضافه راهکارهای دیگر از قبیل استفاده از انرژی های نو بازبيني نوع تعرفه ها و مناسب سازي كاربري حذف توان راکتيو (نصب خازن) مدیریت مصرف 2- كاهش هزينه هاي تأسیساتی برق استفاده از ناظر متخصص و متبحر در جهت افزايش عمر تاسیسات ايجاد بانك اطلاعاتي جهت كليه تأسيسات و تجهيزات الكتريكي و مكانيكي طراحي و استفاده از استاندارها جهت اجراي تاسيسات

15. نمونه هایی از نگهداری یا طراحی نامناسب تجهیزات و تاسیسات برقی در مناطق

16. 2- بازنگري پس از وقوع Postmortem Review درس آموزي از: • مغايرت برنامه ها و واقعيت حوزه هاي PMBOKدر پروژه • بررسي تمامي موارد قابل تحويل پروژه و ميزان تحقق آنها • بررسي عملکرد و کارايي افراد تيم پروژه • آيا مشتريان، اسپانسرها و ذينفعان از نتايج پروژه رضايت کامل دارند؟

17. Time Cost Scope Integration Quality Procurement Human Resource Risk Communication حوزه‌هاي دانش در PMBOK

18. جايگاه يادگيري در پروژه

19. فرآيند برگزاري مناقصات با روش فعلي در شهرداری تهران (73 روز)

20. جدول اطلاعات پروژه‌هاي بهبود جهت بهسازي روال و كاهش زمان برگزاري مناقصات با استفاده از دو روش در دو مرحله فرآيند برگزاري مناقصات از 73 روز به 35 روز كاهش پيدا كرد.

21. فعاليت‌هاي فرآيند انعقاد قرارداد با پيمانكار از طريق برگزاري مناقصه عمومي با روش پيشنهادي (35 روز)

22. فرآيند برگزاري مناقصات شهرداری با روش پيشنهادي (35 روز)

25. بازنگري پس از وقوع After Action Review (AAR) مدل DOD-دپارتمان دفاع آمريکا • به منظور توسعه يادگيري از تجربيات افراد پس از هر اقدامي (يك پروژه، يك دوره آموزشي و حتي يك جلسه)، افراد درگير‌ بايد به چهار سوال زير پاسخ بدهند:‌ • انتظار داشتيد چه اتفاقي بيافتد؟ Plan • چه چيزي اتفاق افتاد؟ Actual • چرا اين مغايرت وجود دارد Deviation • چه چيزي از اين تجربه ياد گرفتيد؟ Lessons Learned • هدف از اين پرسش‌ها آموزش است و نه تعيين مسئوليت‌ها و مقصر • دروس آموخته كاربردي در پايگاه داده‌اي مربوطه جمع آوري و مستند مي‌شود. • در صورتيكه اين روش بصورت مكانيزه و به عنوان يك الزام در انتهاي هر پروژه پياده سازي شود (و نه بصورت يك امر دلبخواهي)‌ ، افراد را ملزم مي كند تا بخشي از زمان خود را بر روي اين كار صرف كرده و در نتيجه اين اقدام تاثير گذاري بيشتري خواهد داشت.

26. 3- ارزيابي موفقيت پروژه Project Success Evaluation • بازبيني اهداف اصلي تعريف شده پروژه و ميزان تحقق اهداف • آيا پروژه به اهداف خود رسيده است؟ • شاخص هاي موفقيت پروژه کدام بوده و چقدر محقق شده است؟ • چه چيزهايي به خوبي انجام شده است ؟ • چگونه مي توان در پروژه بعدي عملکرد بهتري داشت؟

27. Project Success Models

29. مدل تعالي پروژه IPMA - PEM ارايه توسط IPMA جهاني جهت جايزه بين‌المللي مديريت پروژه اجراي فرايند جمع‌آوري اطلاعات و نوشتن گزارش برمبناي مدل، توسط تيمي از داخل شركت فرآيند صحه‌گذاري و ارزيابي توسط تيم ارزيابان خارج از سازمان (تيمي كه اعضاي آن افراد مستقل كه هيچ‌گونه تعصبي نداشته و نتايج ارزيابي روي علاقه‌مندي آنها هيچ تأثيري نداشته باشد) يك هدف اين ارزيابي، حمايت گسترده براي يادگيري از اشتباهات و تكرار موفقيت‌ها جهت صحه گذاري و ارزيابي گزارش ، ارزيابان اقدام به مصاحبه شفاهي با تعدادي از اعضاي تيم‌هاي اداره كننده پروژه انجام مي‌دهند

30. مدل تعالي پروژه IPMA - PEM

31. معيارهاي تشخيص صلاحيت پيمانكاران 1- ارزشيابي • عددي است كه بر اساس رويه‌ها و ضوابط دستورالعمل ارزشيابي تعيين مي‌گردد. 2- تخصص و تجربه: • امتياز مديران و كاركنان (امتياز تحصيلات، ضريب تجربه براي هيات مديره و مدير عامل 20 و براي كاركنان 10، تجربه سنواتي، تعداد كاركنان) • امتياز كارهاي انجام شده (تعداد پروژه‌هاي انجام شده و در دست انجام پيمانكار در 15 سال گذشته در همان رشته، هزينه تمام شده يا آخرين صورت وضعيت تاييدشده) • امتياز تداوم فعاليت پيمانكار (بر اساس دوره تداوم فعاليت پيمانكاري) 3- توان مالي: • گردش مالي • توان مالي جاري (تفاضل دارايي‌هاي جاري و بدهي‌هاي جاري) • توان مالي بلند مدت (تفاضل دارايي‌هاي ثابت و بدهي‌هاي بلندمدت)

32. آسيب‌شناسي نظام پيمانكاري فعلي شهرداري و راهكارهاي بهسازي آن

33. آسيب‌شناسي نظام پيمانكاري فعلي شهرداري و راهكارهاي بهسازي آن

34. 4-گزارشگيري از پروژه پس از انجامProject Debrief Cambridge Dictionary: Debrief :To question someone in detail about work they have done Example: The pilots were thoroughly debriefed after every mission. از ماتريسSWOTانتهاي پروژه براي طبقه بندي نقاط مثبت و منفي پروژه استفاده کنيد و براي شناسايي فرصتهاي بهبود در پروژه (هاي آينده) در کارگاه طوفان فکري همفکري و ليستي از درس آموخته هاي پروژه فراهم کنيد. SWOTابتداي پروژه= شناسايي ريسک پروژه SWOTانتهاي پروژه=شناسايي درس اموخته ها

35. SWOT انتهايي پروژه تکنيکي براي درس آموخته ها

37. 5- مدل مقالات کوچک Small Papers پيشنهاد يك جامعه شناس به نام هلموت وايلك نوشتن مقاله‌هاي كوچك به مانند يادداشت‌هاي ژورناليستي نگارش مقاله‌ها معمولاً در حدود نيم تا يك صفحه انتقال محتوي كار دشواري است زيرا حجم مقاله‌ها محدود و شخص خواننده ممكن است درگير در كارهاي پروژه نباشد چارچوب اين مقالات مي تواند شامل عنوان، يك مقدمه كوتاه از شرح محتوي و قسمت واژگان كليدي باشد. همچنين مي‌تواند ضميمه هم داشته باشد. استفاده از توضيحات نيز براي بهتر شدن فرايند يادگيري پيشنهاد شده است.

38. 6- يادگيري تاريخچه‌اي- Historical Learning تيم تحقيق "پروژه يادگيري تاريخچه‌اي" مدرسه مديريت اسلون در موسسه تكنولوژي ماساچوست -دانشگاه MIT -به گسترش ابزاري براي ثبت تجربيات به منظور يادگيري سازماني علاقه‌مند بودند. نتايج تحقيقات آنها با عنوان "يادگيري تاريخچه‌اي "يك نوشته داستان مانند است كه شامل حوادث اصلي پروژه به ترتيب وقوع آنها مي باشد. مستند سازي حوادث مي تواند بين 20 تا 100 صفحه و به صورت داستان مانند و حاوي تجربيات با شكلي جذاب و غني باشد.

39. 7- درو کردن دانش- Knowledge Harvesting مسئولان شركت اينتل به منظور شناسايي دانش و تجربيات اساسي و كليدي در پروژه و به اشتراك گذاشتن آن با ديگر افراد از افرادي به نام "مشاوران دانش" استفاده كنند. حدود 30 ساعت مصاحبه با افراد تيم پروژه توسط مشاوران دانش در اين مصاحبه‌ها ، آموخته‌هاي مهم آنها در خلال مرحله‌هاي مختلف پروژه ثبت مي شود (درو كردن دانش) درگير شدن مشاوران دانش در پروژه‌هاي مختلف دروكردن دانش باعث مي‌شود كه اين افراد نسبت به نيازمندي‌هاي دانش و نيز منابع درس‌آموخته‌ها هر پروژه آگاهي كامل پيدا كنند مشاوران دانش در اينتل، دانش درو شده را در قالب نشريه‌اي به نام "هسته دانش" چاپ و منتشر مي كنند.

40. 8- مدل استاد و شاگردي-ModelMentoring پروژه ها به عنوان فرصت هاي ارشاد و راهنمايي • MWH ، بزرگترين پيمانكار پروژه‌هاي توزيع آب،‌ تصفيه فاضلاب، انرژي آبي و ساير پروژه‌هاي آبي آمريكاست • در اين مدل ، افراد با تجربه در پروژه، به عنوان مربي ، تعدادي از افراد تازه كار را در زير پر و بال خود مي‌گيرند و در خلال پروژه به آنها نصايح و دانش نحوه اجراي عملي كار را منتقل مي‌كنند. • اينگونه آموزش هاي حين كار ،‌نوعي دانش كاربردي را منتقل مي‌كنند كه كتاب‌ها توانايي آموزش آن را ندارند. • اينگونه انتقال راهنمايي ها و ارشادات، دانش را از افراد با تجربه تر به افراد كم تجربه‌تر منتقل كرده و باعث به اشتراك گذاشته شدن دانش در سازمان مي‌شود.

41. مدلهاي بکاررفته توسط شرکت BP • شركت چند مليتي BP با يكصد هزار پرسنل در صنايع نفت و گاز و برق فعاليت مي‌كند. اين شركت در 100كشور شعبه دارد و بيش از 150 نوع حرفه‌ي گوناگون دارد. • BP به‌منظور تسهيل در تبادل دانش از روش‌هاي مديريت دانش زير استفاده كرده‌ است: 1- پروژه اتصال : ايجاد صفحات مرجع 2- ايجاد انجمن‌هاي تخصصي درون‌سازماني 3- ايجاد سيستم گردآوري و اخذ دانش

42. 9- صفحات مرجع- Referral Page پروژه”اتصال“: • اين پروژه يك بانك‌اطلاعاتي قابل جستجوي اينترانتي است كه براي يافتن متخصصان مورد نياز بر روي صفحات مرجع اينترنتي استفاده مي‌شود. هر نيروي BP يك صفحه اينترنتي مخصوص خود دارد كه بروي صفحه وب خود را معرفي، مهارت‌هاي خود را اعلام كرده و آخرين دتاوردها و فعاليت‌هاي خود را به اطلاع ساير پرسنل مي‌رساند. • اين پروژه فرايندي مشاركتي است و حتي شركت‌كنندگاني كه مشاركت كمتري دارند، را مشخص كرده و با مكانيزم‌هاي تشويقي براي افزايش مشاركت اين افراد اعمال مي‌كند. • همه كارمندان BP در سطح جهان را قادرند به سرعت با متخصصان مورد نياز ارتباط داشته باشند و تجارب خود را به آن ها منتقل كنند.

43. ايجاد صفحات مرجع- Referral Pages • اصول ايجاد صفحات مرجع • محيطي ايجاد كنيد كه همة كارمندان بتوانند به متخصصي كه دنبال آن مي‌گردند دسترسي داشته باشند و از اختراع مجدد چرخ با يك تلفن ده دقيقه‌اي، جلوگيري كنند. • ارتباط پروژه با بخش منابع انساني سازمان را مديريت كنيد؛ پروژه اتصال نبايد با سيستم مديريت منابع انساني رقابت كند، بلكه بايد آن را تكميل نمايد. • مطمئن شويد كه مالكيت صفحه‌هاي وب شخصي در اختيار خود افراد باشد، روابط شغلي در صورتي كه جزئيات تخصص به اشتراك گذاشته شوند، شكوفا مي‌گردند؛ اين مسأله وقتي محقق مي‌شود كه خود افراد، ادارة اطلاعات خود را در پروژه اتصال به عهده گيرند.

44. 10-انجمن‌هاي تخصصيExpertise Associations ايجاد انجمن‌هاي تخصصي درون سازماني و برگزاري همايش، براي تبادل دانش ميان افراد به عنوان مثال انجمن مخزن 99 عضو دارد كه با تبادل افكار و دانش اين افراد، بيش از 800 متن ارزشمند توليد گرديد؛ گنجي ارزشمند كه ثروت واقعي BP-Amoco خواهد بود. در حال حاضر 200 انجمن تخصصي در شركت BP تشكيل شده است كه انجمن محيط زيست با 1227 عضو، بزرگترين انجمن تخصصي درون سازماني است.

45. 11- آموزش توسط کارمندان - Training by Employees شل يك شركت بين‌المللي با بيش از 60 هزار پرسنل در بخش اكتشاف و توليد صنايع نفت و گاز است. بيش از نيمي از پرسنل آن به سيستم دانش پيوسته‌اند. مدل آموزشي جديد شل در سال 2000مبلغ 200ميليون دلار صرفه‌جويي ايجاد كرده‌است. در اين شرايط، كاركنان در زمان حاضر دقيقاً به سراغ يادگيري آن چيزي مي‌روند كه براي اجراي كار خود به آن نياز دارند و بهره‌وري آموزش بسيار بالا مي‌رود. استفاده از ابزارهاي آنلاين براي ثبت دانش و حذف دانش‌هاي بسيار ابتدايي و خارج از رده. Shell International global networks با بيش از 300 عضو Metis عبارتست از يک linkipedia براي دستيابي به اسناد و مدارک و استانداردها The Shell wiki : روزانه بيش از 50 ويکي به آن وارد مي‌شود.

46. 12-دانشگاه اختصاصي- Exclusive University پتروناس مالزي يكي از بزرگترين نفت و گاز جهان و آسيا محسوب مي‌شود. در پتروناس علاوه بر مدل‌هاي تبادل دانش، ثبت تجربيات و غيره از مدل دانشگاه اختصاصي بنگاه CU استفاده كرده‌است. اين دانشگاه، دانشگاه پتروناس نام دارد. CU فرآيندي است كه در آن از كاركنان ارزشمند(صاحب دانش) براي آموزش ساير كاركنان(به‏عنوان شركاي سازمان) براي افزايش مهارت و لياقت فردي/ سازماني كاركنان و بالطبع ارتقاي عملكرد سازمان استفاده مي‏نمايند. در دانشگاه پتروناس اغلب كاركنان شركت تربيت شده و انتخاب مي‌شوند.

47. 13-تشكيل كميته دروس آموخته- ناسا • در گزارش حادثه فضاپيماي كلمبيا، اشاره شد كه يكي از علل وقوع اين حادثه بكار نبستن مناسب دروس آموخته در پروژه مشابه قبلي بوده است • بر اساس مدل طراحي شده دانشگاه كاليفرنيا ، از كليه واحدهاي ناسا خواسته شد تا يك كميته دروس آموخته تشكيل دهند و پيشنهادات دروس آموخته را براي گروه مركزي دروس آموخته ارسال نمايند. • اين كميته ها تشكيل شده اند از نمايندگاني از كارشناسان فني، سازمانهاي تضمين كيفي و نيز شخصي كه وظيفه ثبت دروس آموخته را بر عهده دارد. اين كميته بصورت هفتگي براي بررسي گزارشات غير عادي و گزارش بررسي حوادث رخ داده تشكيل جلسه مي دهد تا دروس آموخته كانديد شده را بررسي كند و بر اساس اين بررسي ها و معيارهاي زير نسبت به رتبه بندي اين دروس اقدام نمايد. • اثر بالقوه بر روي موفقيت ماموريت ها • كاربرد پذيري بر روي پروژه هاي جاري و برنامه ريزي شده  • عدم پوشش موارد قيد شده در دروس ثبت شده قبلي

48. فرآيند اجراييمديريت درس آموخته‌ها 3

49. فرايند مديريت درس آموخته ها • چه کسي چه مسووليتي دارد ؟ • دستورالعمل ها ، فرم ها و ابزار و تکنيک ها ؟ • ميزان سطح اختيارات افراد، به عنوان مثال چه ميزان از اقدامات اصلاحي بدون نظر مدير پروژه قابل اعمال است • ارتباط و تداخل با ساير دستورالعمل ها - به عنوان مثال تداخل باscope change management process • تداخل با فرايندها و دستورالعمل هاي ساير ذينفعان خارجي • چه ابزار و تکنيک هايي براي پشتيباني فرايند LLM بايد بکار رود ؟ • چگونه اهميت فرايند را نزد مشارکت کنندگان بالا ببريم ؟

50. دستورالعمل مديريت درس آموخته ها