四川长江液压件有限责任公司

1. 四川长江液压件有限责任公司 企业信息化建设项目情况简介

2. 长液公司信息化建设项目情况简介 一、项目背景 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 三、主流程简介 四、实施摘要 五、几点认识 六、信息化带来的变化

3. 一、项目背景 • 公司面临的内外形势： 一方面，市场竞争加剧，客户对时间、价格、质量及个性化服务的要求越来越苛刻，市场瞬息万变，定单忽多忽少；另一方面，企业生产计划不准确，订单无法及时交付，库存积压严重。企业粗放式的管理造成产品成本居高不下，效率降低，越来越不能适应市场的需要，企业在行业中的排名也逐年下滑。 2002年8月企业改制时，不良资产达5898万元，积压、废旧物资1053万元，一些产品长达半年以上仍未产出。而且更为可怕的是，随着企业经营规模的扩大和产品品种的增加，我们的整个生产经营过程变得日益模糊----管理者看不清、听不见，大量信息分散沉淀在各个业务环节无法得到及时有效的处理和利用，更谈不上实时监控。这样的情形让人不由得倒吸一口凉气：如果继续做这样的聋子、瞎子，我们还怎样把握企业的未来？

4. 一、项目背景 • 信息化成为企业发展的战略需求： 2002年8月，企业实现彻底的产权改革，国有资本全部退出，企业民营化。2003年8月，新公司成立，进一步明确“实现企业价值最大化”这一经营目标，信息化作为提升企业竞争力的重要手段和途径被纳入公司发展战略规划。

5. 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 根据公司的发展战略，按照公司总经理雷洪明提出的“系统设计、分头推进，抓住重点、逐步完善”的工作思路，2003年年底，雷总亲手搭建起长液信息化系统的体系架构，并于2004年年初首先启动了PDM、ERP两个核心系统的建设。其主要内容如下： • 基本框架 • 主要内容

6. 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 • 基本框架

7. 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 • 主要内容 1.技术系统的信息化（CAD/CAPP/PDM系统）： 即建立在CAD/CAPP等技术应用基础上的产品数据管理----这些数据与客户需求信息一起成为企业生产经营的信息源头。它包括： 1）原有CAD系统的统一和重建：采用清华天河二维绘图和Solidworks CAD（三维）软件，实现以三维数字样机开发为核心的计算机辅助设计，克服原来多系统多版本CAD软件带来的产品图文档格式不统一，维护、引用困难等缺陷。 2）开发适应PDM和ERP数据管理需要的CAPP系统：委托重庆迈特公司开发。在实现计算机辅助工艺设计的同时，满足PDM及ERP对数据管理的需要。另外还增加了产品设计成本评估等辅助功能。 3）面向产品整个生命周期的产品数据管理：选择的是重庆迈特公司的PDM系统，包括“项目管理”、“配置管理”、“文档管理”、“变更管理”、“编码管理”、“任务箱管理”等功能模块。它有两条管理路线：一是以项目管理为主线的业务过程管理；二是以BOM管理为主线的数据管理。通过任务的动态驱动，实现产品开发过程管理和数据管理的矩阵式动态结合。迈特PDM的这一结构特点和它较好的功能扩展性及可维护性成为我们选择它的主要理由。 CAD/CAPP/PDM系统的应用，将以往分散的、靠人工方式进行传递和管理的各种设计资源、产品数据，运用信息化手段进行系统化结构化的集中管理和统一传输，大大提高了已有产品知识和数据的共享程度，从根本上解决了产品数据的一致性、准确性、时效性问题，数据的查阅、维护、引用及管理控制也变得十分方便。

8. 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 • 主要内容 2.物流、生产、财务管理的信息化： 以精益生产为特征的企业资源计划系统（ERP）是企业信息化建设的核心，它涵盖企业经营的整个范围和过程，对整个信息化系统效能的发挥起着举足轻重的作用。在系统选型时，我们根据企业的自身特点和管理需求，几经比较，最终选择了在装配制造业有着更多的成功案例，具备较成熟的商品化ERP软件基础，能满足我公司“以订单为源头‘拉动’生产并将生产管理细化到工序”这一要求的神州数码易飞ERP系统 。其主要功能包括：销售管理、主生产排程、物料计划、采购管理、生产作业、存货管理、质量管理、维修服务、成本核算、财务管理及商业智能（销售分析、生产决策支持、财务决策支持等）。它的制造资源计划即MRPⅡ比较强壮，也较适合制造业的特点。 3.人力资源管理信息化： 由重庆大学开发的HRM系统主要包括招聘管理、培训管理、考勤管理、绩效管理、薪酬管理、职位管理、人事管理、人才库管理等功能模块，形成以绩效管理为核心的评估与激励体系和任职管理体系。作为企业信息化管理的重要组成部分，它考虑了与ERP、OA等信息系统的集成接口。

9. 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 • 主要内容 4.办公自动化（OA）： 由神州数码工作流、邮件系统、短信通讯系统、VPN组成的长液办公自动化系统，在打通与ERP等系统的数据通道，实现数据共享的基础上，把对企业生产经营活动的管理转变为对相关信息的管理，增加了并行处理的机率和传递速度，使流程更通畅、快捷、透明。公司高层管理人员及主要业务部门管理人员还实现了远程办公。 在总体规划和设计的基础上，长液公司从2004年初开始进行全公司的信息化建设，经过一年多的实践和努力，已基本实现了信息系统建设的第一步目标。全公司基本实现办公自动化、数据共享化以及PDM/ERP/OA的高度集成化，并与软件服务合作伙伴一起不间断地开始系统的提升和完善。 • 长液CAX/PDM/ERP应用集成系统

10. 二、长液信息化系统的基本框架及主要内容 • 长液CAX/PDM/ERP应用集成系统

11. 三、主流程简介 • ERP核心流程 • PDM工作流程

12. 利用CAD/CAPP/PDM进行产品设计及工艺设计——生成产品BOM及工艺数据利用CAD/CAPP/PDM进行产品设计及工艺设计——生成产品BOM及工艺数据 确定销售计划 接到订单 生成主生产计划（装配工单） 零部件加工计划 采购计划 财务和成本 产品交付 执行生产和采购 回馈调整

13. 5 1 9 4 8 2 3 6 10 ERP系统 7 归档数据

14. 产品方案设计 图和技术文件 新产品概念设计 需 改 进 的 部 分 新产品详细设计 需 新 设 计 部 分 基型产品或通用零部件 基型产品或通用零部件 评审通过 产品概念设 计BOM 基本零部件库 已有产品的 设计BOM 新产品设计BOM的生成过程 新产品概念设计阶段 新产品详细设计阶段 新产品战略规划与策划阶段 完整的新产品设计BOM 市场或客户订单 二维/三维图形 技术文件 订单 已有产品 已有零部 件图纸 顾客个性 化需求 已有零部 件BOM 新设计的零部件明细 任务箱 生成产 品概念 设计任务分派 顾客需 求转换 市场调查与预测 可共用的 已有零部件 可共用的 已有零部件 二维/三维 CAD系统 基本零部件库 已有产品的 设计BOM 未来新产品 标件库

15. 四、实施摘要 信息化的实施，可以分为两大阶段： 第一阶段是首先把企业经营中最基本的数据管理起来，实现精益生产； 第二阶段是在更高的层次上综合应用信息系统的各种数据，为各管理层次提供决策依据。 过去一年我们主要做的是第一阶段的工作： • 2003年10月～2004年3月，在重庆大学的帮助下，按照“流程最短和并行”的原则，对核心流程进行优化与再造。 初期效果并不理想，因为那时我们更多的是在原有流程的基础上来讨论它的合理性，而没有把它与在新的管理思想上建立起来的PDM/ERP系统相结合。但我们仍然逐渐接受并掌握了通过价值分析（增值与否、产出效率）来剖析流程、优化流程的方法。因此，当我们开始实施PDM和ERP的时候，我们很快发现，原来我们的确有许多流程不合理、需要再造。实际上，我们是一边实施，一边进行流程改造----信息化的实施过程同时也是一个流程再造的过程，贯穿始终的，都是以用最低的成本、最快的效率获得最大的产出这样一种观点和方法去分析、重组业务过程。

16. 四、实施摘要 • 2003年11月，成立企业信息化领导机构及工作机构，公司正式进入企业信息化项目工程的全面实施阶段。 1.领导参与、组织保证：先后建立起各级领导小组及一把手责任制、各级实施小组与系统管理员、督办小组，从组织上保证高强度实施的需要。 2.教育培训、观念先行：对中层以上管理人员来说，管理思想的培训远比操作培训更加重要----让其充分理解和掌握ERP的管理思想，对于实施初期合理的提出需求、主动与实施人员配合并结合ERP软件特点设计出新的业务流程极为重要。同时，这也是从思想上清除实施阻力的有效手段。 3.责任明确、制度到位：责任到人让实施的执行力度有了保证，一系列的工作制度是保障系统正常运行的前提，而检查制度则确保了实施情况的及时反馈。另外，配套的考核及奖惩制度也是必要的促进手段。实施期间的每日例会对及时解决实施中出现的问题起到了重要作用。

17. 四、实施摘要 • 2003年12月～2004年1月，与神州数码签订《易飞ERP、神州数码工作流购买及实施技术服务合同》；与重庆迈特签订《PDM系统购买及实施技术服务合同》。 • 2004年1～2月，大量购置计算机硬件设备，并在专业人士的帮助下，完成了数据库系统和通信网络系统平台的搭建及基础设施建设。 在网络建设中，安全性是一个要特别关注的问题，解决得不好，系统一旦出现故障甚至瘫痪，给企业造成的损失可能是难以估量的。 • 2004年3月，重建并统一CAD系统，并开始安装、试用PDM、易飞ERP。

18. 四、实施摘要 • 2004年2～5月，完成编码方案制定、数据规范及前期基础数据准备。 1.数据管理：数据是企业信息化建设的基石，而这又恰恰是许多管理粗放的中国企业的一个软肋。在ERP的失败案例中，因为数据成为垃圾而导致系统被废弃的例子不胜枚举。在未实施信息化之前，我公司无论是在技术文件还是在商务合同中，无论是产品零件等物料数据还是客户名称等其它数据，有相当一部分在表达形式及内容上都是不统一甚至是歧义的。对涵盖企业方方面面的数据进行清理和规范是一件相当细致而又艰难、但却不能不做的工作----不如此，数据的唯一性和正确性将无从保证。

19. 四、实施摘要 2．编码体系：编码是人机交互的桥梁。各种管理软件对数据的管理是通过编码来实现的，编码对它所代表的物体具有唯一性，同时为了适应管理的需要，它有时还要能表达物体的某些特征，所以确立一个科学的编码体系是很重要的。我们就走过一些弯路，在几乎要完成整个编码方案时才发现它虽然保证了数据的唯一性、保证了计算机系统的使用要求，却不能充分满足管理的需要，只好推倒重来。 　实施过程中，企业要有专门的机构来制定编码。具体编写时，首先要完成公用信息编写，如企业原始数据编码、人员编码、财务代码等等，这是基础数据中的基础数据，也是企业编码体系中的“纲”，有了这个“纲”才能做到纲举目张。

20. 四、实施摘要 3．数据准备：在完成编码方案和初步的数据规范后，实施前期工作量最大、要求最精细的工作----数据收集和整理工作就开始了。对数据准备的基本要求是必须完整、准确、及时，它直接决定着系统上线后的运行质量。在此期间，为了按时完成数据准备，我们许多员工连续几周夜以继日。由于系统要求的一些基础数据，比如：各零件的制造提前期、采购提前期缺乏准确的数据，也没有历史记录资料可供参考，我们只能花很多时间去估计、补充这些数据，然后再在系统中逐步修正。与之相关的生产管理等系统的试运行期因此而延长。

21. 四、实施摘要 • 2004年6月初，PDM正式上线运行。6月底，易飞ERP首期（采购、销售、库存等基础管理模块）上线成功。 在完成了系统人员、角色、权限规划，流程设计及客户化定制之后，PDM系统就基本定型了。6月初正式投入使用，并与易飞ERP有效集成，实现数据共享，由此解决了ERP中新的产品数据的来源和维护等问题，也把编码小组成员从不间断地补码工作中解放了出来。整个实施过程中，企业与实施方配合得非常好，实施人员的指导、沟通也很到位，实施相当顺利----从安装到投入使用一共不到四个月。 ERP的实施无论从工作量，还是从难度来讲都要大得多，因此，我们计划按照先易后难、先上基础后上水平的原则，分四期进行实施。首期准备上线的是进销存等基础模块。按理说，这部分上线的技术难度应该不大，但实际上首期上线却并不顺利。由于在数据及人员的准备上都不够充分，加之当时PDM与ERP尚未连通，5月份第一次试运行时暴露出了很多问题。此时企业与实施方及时进行了沟通，并在此基础上有针对性地提出了更加具体的实施要求、考核指标、检查方法，同时改进了培训方式及数据复核、维护方法。每日例会制度、督办小组也都是在此时建立起来的。一个半月后，首期模块终于上线成功。

22. 四、实施摘要 • 2004年7月，正式启用以神州数码工作流为基础的长液办公自动化系统。 • 2004年7～9月，确定ERP生产及计划策略，工单/委外管理、工艺管理、质量管理、应收应付等模块上线运行。 • 2004年9～12月，ERP主生产排程、物料需求计划、维修服务等模块上线运行。 • 2005年2月，ERP生产计划模块定制，会计总帐、成本核算等模块上线运行。 在整个ERP系统中，生产管理既是重点也是难点。ERP的成败，在很大程度上取决于它生产管理系统的实施效果。而生产模式的选择，对此有着重要影响。 考虑到本公司的经营特点和产品构成，我们确定了以面向订单制造为主，兼顾面向订单装配特点的生产及计划策略----这要求ERP的生产管理系统要有更大的柔性。这一阶段的客户化定制是最多的。 首期上线后，由于企业在资料准备、系统操作上都有了一定的经验，神州数码的实施人员在此期间对企业的情况也有了更深的了解，因此，以后几期上线时尽管面临的流程更复杂、客户化定制工作量远远超过首期，但实施却反倒顺利起来。

23. 四、实施摘要 • 下阶段目标： 1.操作效率改善及易飞系统的全面升级：2005年12月。 2.决策支持系统上线：2006年6月。 3.建立企业级数据平台：2006年9～12月。

24. 五、几点认识 1.ERP的实施是核心----重点是以订单的过程控制为主线，驱动生产、采购、销售等核心业务的实现。 2.企业的管理基础对信息化实施的成败起着决定性作用。 1）信息化实质上是一种管理理念的流程化； 2）管理的规范化、数据的规范化是信息化必不可少的基础； 3）企业信息化水平的提升并不等于管理水平的提升。 3.企业信息化的主体是企业而非软件供应商。 1）“三分技术、七分管理、十二分数据”； 2）软件的实施过程实际是软件的“个性化”过程。 4.企业最高行政领导对信息化的目的、内涵、意义要有深刻的认识和成功的欲望，才能从组织上提供强有力的支持和保证。

25. 六、信息化带来的变化 1.产品数据的准确性、一致性得到提高，通用性增强。复杂项目的新产品设计开发周期缩短约50%。形成了可供重复利用的知识库。 2.整个业务过程变得透明，特别是实现了订单追踪和生产过程的全程监控，为管理效率的提高创造了必不可少的条件。 3.充分暴露管理缺陷，促进了管理的不断完善，基础工作规范化、精细化、制度化，流程更合理更顺畅。 4.实现了订单“拉动式生产”，生产过程节奏加快，效率提高。计划的时效性大大提高，生产周期缩短20%～50%。 5.采购计划的准确率达到100%，库存准确率由50%～60%上升到90%以上。错误采购造成的损失基本上得到消除。 6.资金占用下降了15%（资金占用率下降26%）。

26. 谢 谢