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Il cammino verso l’Impresa Snella

Il cammino verso l’Impresa Snella. DAB Pumps SpA. Company Presentation. DAB History. 1981 : takeover of a factory producing motors and die-casting. 1975 : DAB was founded. 1986 : takeover of Vema, producer of circulators. 1996 : DAB becomes part of Grundfos Group. DAB Mission.

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Presentation Transcript

  1. Il cammino verso l’Impresa Snella

  2. DAB Pumps SpA Company Presentation

  3. DAB History 1981: takeover of a factory producing motors and die-casting 1975: DAB was founded 1986: takeover of Vema, producer of circulators 1996: DAB becomes part of Grundfos Group

  4. DAB Mission To be a worldwide leader in the production of high quality pumps for domestic water supply

  5. DAB Values Global Thinking To be an active player in markets worldwide Partnership With Suppliers to reach excellence in the Supply Chain With Customers by being strongly customer-oriented DAB Identity Building Based on innovation and total quality Globalisation By being phisically located in international markets with commercial and production sites

  6. Production Sites Mestrino – Padua: HEADQUARTER 250 Employees; 20,000 m2 Dpts: Administration, Marketing & Sales, Purchase and Production Planning Production: Jet Series, Circulators, Booster Sets,Submersible pumps machining,plastic injection and stamping shops Brendola – Vicenza 190 Employees; 15,000 m2 Dpts: R&D, testing room Production: Norm Sized Pumps, In-Line Pumps, Motor Winding,machining Castello di Godego - Treviso 60 Employees; 5,000 m2 Production: Aluminium die-casting, motor lamination, Shaft Machining Qingdao- Shandong province- RPC 8,000 m2 Production: Assembly lines, machining, plastic injection shop

  7. Commercial Branches DAB Italy: 40 Agents, 20 deposits, 105 service points DAB Germany DAB Holland DAB Belgium DAB UK DAB Spain DAB Russia Pumps America (with Leader Pumps) World wide through Agents

  8. 1998 5.2 MIL. EUR (7,22% of t.T.) 1999 5 MIL. EUR (7% of t.T.) ‘00/’02 14 MIL. EUR (6% of t.T.) ‘03/’05 16 MIL. EUR (6% of t.T.) turnover employee investments

  9. DAB Range of Products DAB offers a complete range of products for domestic water supply, from small circulators to booster sets

  10. fattori critici di successo 1° CONTINUITA' DI RINNOVAMENTO GAMMA COSTO COMPETITIVO (FULL COST) IDENTITA' E QUALITA' PERCEPITA DEL PRODOTTO GESTIONE E COMPETENZE RISORSE UMANE GAMMA AMPIA E PROFONDA LEAD TIME SU ORDER TO DELIVERY E DISPONIBILITA‘ SEGMENTAZIONE MERCATO (REATTIVITA' AL CAMBIAMENTO) PREMUROSITA' DEL SERVIZIO E RETE POST VENDITA 2° 3°

  11. Vision, Mission & Values • To be in a leading position in the DWS selected countries • To beat italian major DWS companies in growth/year • To develop sales in enlarging market • To continue to supply GF R&D & products Company Vision Mission and Values Goals & Results • To produce at lower costs • To achieve the excellence in supplying customers • To be customer oriented in all the activities

  12. Vision, Mission & Values • To be the full supplier range • To produce inside as much as possible to lower production costs • To improve effectiveness & efficiency in logistics • To improve safety & environmental activities Pruduction Vision Mission and Values Goals & Results • Support sales growth • Outsource extra capacity needs • Maintain current production mission • Optimize the logistic • chain

  13. PRESENT STATE 2002 DESIRED STATE 2007 FOCUS ON FLEXIBILITY & COST EFFICIENCY PRODUCE AT A LOWER COST Maintain current production set-up.increase resourse utilization Increase volume and tecnology sinergy among departments and between . Support potential development markets locally, if needed Streamline the supply chain Extend outsourcing in low cost areas Investments in high value core components manufacturing with short pay-back Lean Thinking CRITICAL SUCCESS FACTORS Information and Communication Technology Staff skills

  14. Organisation critical processes New product development Needs Analysis & Feasibility Development & Testing Industrialization 0-serie Order to delivery Order handling Production Planning Material flow management Manufacturing Shipment New Product Launch Sales Customer Care Marketing & Sales Sales

  15. support processes Quality management system Quality Assurance Certification Quality Control Customer Service Purchase marketing Marketing Analysis Suppliers management Human Resources Recruitment Employees management Training & Development Information Technoloogy Project IT support Assistance Data security Budgeting & Reporting Strategic Plan Budgeting Management Account Reporting Payment & Collecting Payment Collecting

  16. Tentativo di La crescita ed il passaggio all’Azienda Snella

  17. -Tranciatura lamierini statore/rotore - pressofusione alluminio -lavorzione meccanica alberi motore - stampaggio plastica - stampaggio acciaio - lavorazioni meccaniche con transfer - carpenteria leggera -lavorazioni meccaniche CNC e FMS - avvolgimento motori -Assemblaggio su linee automatiche - assemblaggio job shop - Terzisti Componenti di acquisto vernciatura distribuzione Sistema produttivo e flusso dei materiali

  18. La situazione iniziale: • 1999 • Lunghi lead time di approvvigionamento e lunghi tempi di attraversamento dei semi lavorati • Alto livello degli stock • Basso livello di servizio e lunghi tempi di risposta al mercato Alta qualità percepita del prodotto Buona presenza su mercato Gruppo di apparteneza di livello mondiale ma

  19. da dove cominciare? da un obiettivo...... Efficacia Efficienza Eccellenza EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA DAB OPERATIONS

  20. ... e da un sogno cliente magazzino Ordine n° 34576 Cod 101267040 520 Cod 12056478 300 Ordini di prod ai reparti Ordini ai fornitori

  21. ... e da un sogno cliente magazzino Ordine n° 34576 Cod 101267040 520 Cod 12056478 300 Ordini di prod ai reparti Ordini ai fornitori

  22. ... e da un sogno Rep produttivi cliente cliente Abbattere tutte le barriere che impediscono la realizzazione di questo sogno e creare i presupposti che si avveri

  23. L’analogia dell’uomo Adolescenzaentusiasmo, scoperta Giovinezzaforza e volontà Maturità equilibrio e discernimento solidità e lungimiranza ..... ....... QUICK and DIRTY DO IT ONCE, DO IT RIGHT PLAN, DO, CHECK and ACT

  24. L’obiettivo ed il sogno generano la strategia ed il piano di azione Da perseguire giorno dopo giorno con perseveranza ,costanza,flessibilità e rigorosità

  25. Eliminazione magazzini intensivi Primo cambio di lay-out Canalizzazione dei flussi OTD per alcune produzioni (gruppi e normalizzate) Focalizzazione investimenti sulle prime fasi di lavorazione Qualità totale come stile di lavoro: Qualità sicurezza e ambiente Formazione su lean production a tutto il personale di produzione e a tutti i reparti aziendali Customer oriented shops Implementazione di metodologie snelle di gestione delle forniture: consignment stock, stock hotel, web procurement Riorganizzazione ufficio acquisti (PM e procurement) e Controllo di Qualità (Zero difetti) Informatizzazione di tutte le linee produttive Terzo re-engineering dei flussi (macchine in cadenza) Sviluppo dei team autonomi di miglioramento Secondo re-engineering del lay-out delle fabbriche(linee one piece flow, robots) Il team come driver di miglioramento Le 3C Nuovo lay-out uffici Produzione 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Modifica del sistema di pianificazione (introduzione del concetto di programmazione successiva: codici nonno,padre , figlio) Focus su 5S, TPM,material flow management Utilizzo di DBfiles per snellire il flusso informativo (Data miner) Primi approcci di kanban Organizzazione per processi e basata sui fatti (indicatori) Cambio del sistema informativo Total quality tools: Six sigma tools,Poka-Yoke) Quick and dirty Do it once ,do it right Plan, do, check and act

  26. Il coinvolgimento delle altre aree • Formazione sui temi Lean a tutte le aree aziendali (R&D, Commerciale, Sistemi Informativi, Amministrazione e Controllo, Risorse Umane) • Individuazione di temi di miglioramento ed integrazione (estensione dei processi “snelli”) • Realizzazione di alcuni interventi di miglioramento

  27. La formazione

  28. Alcuni esempi • Area R&D • Integrazione interna • Ruolo e importanza dei project leader • Necessità di una maggiore condivisione delle priorità e delle attività da svolgere • Il Visible Planning è lo strumento adatto per aumentare la condivisione e il controllo delle attività di progetto. • Integrazione verso l’esterno • capacità di interpretare correttamente gli stimoli e le richieste di innovazione che vengono dall’interno o dall’esterno dell’Azienda. • I contatti con il mondo esterno sembrano per la maggior parte dei casi limitati al mondo dei fornitori

  29. Alcuni esempi (segue) • Area Commerciale • Integrazione con l’Area Tecnica e il Marketing • Condivisione e scambio di informazioni sulle caratteristiche del prodotto • Coinvolgimento nelle fasi di ideazione del prodotto • Partecipazione alle fasi di test pilota del prodotto sul mercato • Integrazione con la Logistica • Qualità dei dati storici da considerare • Modalità di condivisione delle informazioni • Utilizzo di strumenti comuni e integrati e standardizzazione dei documenti • Area Amministrativa • Nel processo di controllo fatture fornitori sarebbe opportuno rilevare il numero delle fatture il cui controllo dà esito negativo, • In sede di chiusura mensile l’operazione più onerosa è quella della chiusura e del controllo dell’inventario.

  30. Alcuni esempi (segue) • Area Risorse Umane • Sull’attuale disegno dei ruoli devono essere definiti espliciti collegamenti ai processi, (definizione di obiettivi di prestazione di ruolo coerenti agli Indicatori Chiave di Prestazione di processo. • L’attuale premio di risultato va reso più “traente” per generare un effetto positivo sulle persone. • Area Sistemi Informativi • Gestione delle relazioni con i Clienti (CRM). • Sistemi di pianificazione e programmazione della produzione a flusso senza ordini di produzione. • Utilizzo di sistemi di tipo kanban anche per la gestione della produzione interna di semilavorati.

  31. I risultati fino a ieri...

  32. WHAT EXCELLENCE MEANS Achieve the best results in.......... finance +61% +203% +41% EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA DAB OPERATIONS

  33. WHAT EXCELLENCE MEANS Achieve the best results in.......... process EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA DAB OPERATIONS

  34. WHAT EXCELLENCE MEANS Achieve the best results in.......... performance and people EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA DAB OPERATIONS

  35. WHAT EXCELLENCE MEANS Achieve the best results in.......... customer perspective EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA DAB OPERATIONS

  36. ..... da inizio 2005 ad oggi Stock - 17% on budget Delivery reliability 85% Lead-time -20,4% (from 17,9 to 14,24 days) Suppliers reliability 83,47% (+ 6,8%) Efficiency 91,68% (+ 0,5%) OCE 82,34% OEE (critical mach.) not available Prod rejection rate 1510 ppm

  37. APPENDICE Sviluppo team autonomi • Scopo: • -Autonomia operativa • Delega di gestione del processo • Responsabilità sugli obiettivi • Interazione a matrice su competenze ed esperienze esempio Struttura: facilitatore e champion master/coach team leader team operativo Presupposti:visione comune, process oriented, capacità di relazione e conduzione dei gruppi, 3C, abilità e competenza di ruolo, padronanza degli strumenti EFFICACIA EFFICIENZA ECCELLENZA DAB OPERATIONS

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