医院科室如何实施绩效管理主讲张英中国千嘉医院职业化培训组委会人力资源总监

医院科室如何实施绩效管理 主讲张英中国千嘉医院职业化培训组委会人力资源总监清华大学MHPA班特聘教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学EMHA班客座教授

医院面临的环境与风险 我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。医院所面临的现实环境：风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。

医院面临的环境与风险 医院所面临的现实环境：弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。

科室为什么要进行经营与管理？ 外部竞争的环境顾客需求的变化内部资源的局限管理能力的有限

管理的10个阶段 第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理第十阶段: 品牌管理

管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验,就是说: 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！

管理第二阶段：效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不只是效率！

管理第三阶段：成本管理 中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。

管理第四阶段：质量管理 • 质量包含4个层次的含义： • 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； • 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； • 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关 • 方满意为依据； • 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。 • 卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。

第五阶段:人本管理 管理定位，以人为本人本管理也需要定位超我自我 A C B D A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激； D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作； B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况 ——人本管理也需要定位

管理第六阶段：知识管理 现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，根本原因是我们的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。

管理第七阶段：创新管理 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。

管理第八阶段：文化管理 医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。

管理第九阶段：战略管理 战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。

管理第十阶段：品牌管理 技术与服务越来越同质化，理性的标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。

人力资源 字面意思: 人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

人力资源特点 活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性

人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理发展阶段 管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末—1920年）管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年—二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代人性与生产性的多层调合，对人性的管理（二次大战—1970年）在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代随着环境、组织与人事等情况的变化，在（1970年—20世纪80年代管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）为人性管理是企业经营管理的前提。

医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。

医院人力资源管理的发展阶段 第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。

医院人力资源管理的发展阶段 第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。

医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人力资源管理注重成果过程人成本资本人事部门非生产生产非效益部门效益部门管理对象员工劳资双方管理内容以事为中心的开发员工的潜能绩效考核管理方案例行在竟争中不断变动劳资关系从属对立平等和谐

医院人力资源管理的战略地位 人力资源管理营销管理医疗技术管理目标市场医院财务经营管理

医院人力资源管理的“123456” 1个理念：人力资源是医院的第一资源 2个目标：提高能力激发活力 3个机制：竞争机制激励机制约束机制 4个职能：选人用人育人留人 5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展 6个模块：机构管理岗位管理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理

医院人力资源管理系统 机构管理成长管理岗位管理人力资源管理竞争机制激励机制约束机制培训管理绩效管理薪酬管理

医院人力资源管理系统----机构管理 业务分析制度整合机构设计机构管理管理流程部门职能科室职责

医院人力资源管理系统----岗位管理 工作分析招聘配置岗位说明岗位管理定岗定编岗位评价能力模型

医院人力资源管理系统----绩效管理 业绩分析结果应用确定目标绩效管理绩效辅导实施考核绩效沟通

医院人力资源管理系统----薪酬管理 薪酬分析薪酬管控薪酬调查薪酬管理福利设计建立体系薪酬结构

医院人力资源管理系统----培训管理 需求分析效果评估内容规划培训管理培训考核培训计划实施培训

医院人力资源管理系统----成长管理 个人分析成长策略环境评估成长管理职业规划发展辅导通道设计

医院核心员工的特点 才华出众强调自我是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题: 知识化的专业人士稀缺资源的掌握者实现个人价值的途径多元化

计划经济时代——身份管理 人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼

市场经济时代——岗位管理 岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。

战略组织岗位与绩效的关系 战略流程文化/行为组织结构人力资源管理框架技术岗位

医院战略及目标 岗位管理岗位评价岗位设计岗位分析医院组织结构图部门职能与职责岗位说明书业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查任职资格职务价值评定岗位职权职责岗位分析岗位管理

岗位评价 对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行岗位所承担的责任岗位所承受的风险岗位工作的复杂程度岗位任职的资格条件

岗位评价 岗位所承担的责任对全院工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任对医院某个科室所承担的责任对医院某个专业所承担的责任对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任

岗位评价 岗位所承担的风险工作风险的易发生程度工作风险发生后果的严重程度下属风险发生后所承担的责任程度抵抗风险中所承担的责任轻重

岗位评价 岗位工作的复杂程度技术含量与技术的难度技能的复杂程度工作中的不确定性程度基本工作量的大小工作时间的不规律程度工作涉及范围程度工作的沟通难度对创新的要求程度

岗位评价 岗位任职的资格条件专业知识方面岗位所需要的专业学历知识更新要求程度经验资历任职资格与职称要求经验与岗位基本技能的熟练程度

绩效管理的基本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。

对绩效管理的基本理解 ▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程。 ▶绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。 ▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。 ▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。

科室绩效管理模型 医院文化医院文化指标沟通评估目的（教练）薪酬医院文化医院文化

目前科室绩效管理工作中存在的问题 ◑医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。 ◑科室管理未成体系。 ◑科室员工职责不清,目标不明。 ◑工作缺乏规范的流程和衡量标准。 ◑各项工作考核主体不明确。 ◑考核结果未能得到很好的应用。

科室绩效管理的步聚 A 确定医院的目标 E 应用绩效考核结果 B 设定科室目标与员工目标制定《岗位说明书》与绩效标准 D 实施绩效考核与沟通 C 持续监督绩效进度

科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。

科室绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。

科室绩效管理的流程 医院战略目标业务单元职责 • 制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工 • 根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重制定绩效指标确定指标权重 • 制定绩效目标，起草绩效协议 • 审批并签订各个层面的绩效协议 • 沟通考核结果，上下达成共识 • 总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划确立绩效目标签订绩效协议沟通绩效结果制定下期计划实施绩效考核衡量绩效结果 • 召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核 • 对照绩效目标，确定绩效完成情况结果管理

医院科室如何实施绩效管理 主 讲 张 英 中国千嘉医院职业化培训组委会 人力资源总监