دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز عنوان : انواع پرداختهای تشویقی به کارکنان

1. دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز عنوان : انواع پرداختهای تشویقی به کارکنان مربوط به درس : مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته تهیه و تنظیم : محمد مردآور استاد راهنما : جناب آقای غلامحسین حیدری قمی تفرشی

2. مقدمه پرداختهاي تشويقي چيز تازه اي نيست‌، اما معمولاً به عنوان يک روش غير سنتي جبران خدمت تلقي مي‌گردد . تمايل به پرداختهاي تشويقي يا پرداختهاي بر اساس عملکرد ناشي از چالشهاي رو به رشد رقابت شديد است . با اينکه درجات موفقيت اين گونه پرداختها در سازمانهاي مختلف متفاوت است، ولي آنها نقش بسيار مهمي در انگيزش کارکنان ايفا مي‌کنند . البته مديران منابع انساني بايد توجه داشته باشند که پرداختهاي تشويقي تنها راه انگيزش نيست و نبايد تنها با اين گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند . دلايل اصلي استفاده از برنامه هاي پرداخت تشويقي عبارتند از : 1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارايي ، کيفيت و به طور کلي با اهداف سازمان : با اين نوع پرداختها اهداف سازماني و اهداف کارکنان در يک جهت قرار مي‌گيرند . اين عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد مي‌کند ، به علت اينکه سهمي از موفقيت سازمان نصيب کارکنان مي‌شود . به عنوال مثال پاداشهاي سالانه و طرحهاي مشارکت کارکنان در سود باعث ايجاد تعهد مي‌شود.

3. 2 . تشويق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردي‌، گروهي ، تيمي و واحدهاي بازرگاني : منظور اين است که بين تشويق و عملکرد کاري ويژه اي که کارمند يا گروههاي کاري مستقيما در آن تاثير دارند ارتباط برقرار مي‌شود . يعني يک مسير ديد مستقيم بين اين دو مولفه ايجاد مي‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه اي و ديگر انواع توافق شده . 3. کاهش هزينه هاي ثابت پرداخت در صورت دست‌نيافتن به اهداف موردنظر : يکي از راههاي کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبناي ريسک است که در قسمتهاي بعدي توضيح داده مي‌شود . همچنين با افزايش عملکرد و بهره وري در حقيقت هزينه ها کاهش پيدا مي‌کند . 4 . رقابت پذير کردن اجرتها : يعني بين رويه هاي پرداختهاي جبراني شرکتها رقابت ايجاد مي‌شود . اين نوع پرداختها يک علامت روشن و واضح براي کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتي بيشتر از ديگر شرکتها و يک نوع ايجاد فرصت براي کارکنان است . بي اعتنا به اين دلايل تمامي سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلي خود هستند ، به همين دليل از شاخصهاي متفاوتي استفاده مي‌کنند . اين شاخصها به دو نوع کمي و کيفي تقسيم مي‌شوند .

4. شاخصهاي کمي عبارتند از نرخ بازگشت سرمايه ، افزايش سود ، افزايش ارزش سهام ، کاهش در هزينه توليد فروش بيشتر و کاهش زمانهاي از دست رفته تصادفي و غيره . معيارهاي کيفي عبارتند از کار گروهي ، رضايت مشتريان و ... . انواع طرح پرداخت راههاي مختلفي براي طبقه بندي طرحهاي پرداخت تشويقي وجود دارد . يک راه خوب ومفيد براي اين کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوين فردي ، گروهي يا گروههاي کوچک ( مثل تيم‌هاي کاري )‌، سازماني يا گروههاي بزرگ است. ( مثل واحد بازرگاني ). وسعت و ميدان عمل وسيعي براي طراحي هر يک از طرحهاي پرداخت وجود دارد .نهايتا انتخاب طرح ( براي چه کسي ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگي به اهداف مد نظر ، فرايندهاي حمايتي مديريتي و آنچه باعث موفقيت سازمان از طريق فرهنگ و ساختار موجود، مي‌شود، دارد . پاداش در مقابل تشويق پاداش، جايزه اي دلخواه پس از يک رويداد است . پاداش ممکن است براي انجام يک کار مشخص يا به بيان ساده تر يک تلاش اضافه تر يا انجام دادن يک کار به صورت موفقيت آميز باشد .

5. پاداش پس از انجام شدن يک عمل تعيين و پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد . در حالي‌که پاداش، واکنشي است، تشويق انگيزشي است. تمرکز تشويق بر دست‌يابي به اهداف عملکردي و اعطاي جايزه براي رسيدن به اين اهداف است . بنابراين تشويق يک پيغام کاملاً مستقيم براي کارکنان است: “اگر تو به اين سطح از عملکرد برسي اين مقدار جايزه مي‌گيري‌“ . به علت اينکه پاداش بعد از عمل و همچنين دلخواه است، نيازي به سيستم‌هاي مشخص شده براي اندازه گيري عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشويق که نيازمند معيار رسمي براي سنجش عملکرد است . بنابراين با توجه به اينکه تشويق پرداخت را مستقيما به عملکرد مرتبط مي‌کند، سيستم تشويق براي بهبود عملکرد بهتر است . پيوند عملکرد و پرداخت بررسيهاي انجام شده نشان مي‌دهد که کارکنان پيوند ضعيفي بين عملکرد و پرداخت احساس مي‌کنند . از طرف ديگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهاي غيرعملکردي همچون مقام و طول خدمت مي‌بينند.

6. سيستم‌هاي پرداخت متغير و به ويژه سيستم‌هاي پرداخت تشويقي مي‌خواهد که اين پيوند را پررنگتر کند. رابطه بين پرداخت و عملکرد هنگامي اثربخش تر است که بر پايه آن جنبه هاي عملکردي که تحت کنترل و تاثير مستقيم کارمند است، بنا شود : “ اگر بيشتر توليد کني بيشتر مي‌گيري “ . اين عمل يک پيوند فوري و بلافاصله بين اين دو مولفه ايجاد مي‌کند . به اين رابطه به اصطلاح مسير ديد گويند. تشويقي که به عملکرد خوب يک مدير در بخش تحت نظرش درنظر گرفته مي‌شود، داراي مسير ديد قويتري نسبت به آن تشويقي است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده مي‌شود . طرحهاي تشويقي فردي طرحهاي تشويقي فردي آنهايي است که به کارمند با توجه به دست‌يابي به استانداردهاي عملکردي و يا پيشي گرفتن از آن پرداخت مي‌شود . تنها هنگامي مي‌توان از اين تشويقها استفاده کرد که معيارهاي و مقياسهاي دقيق و قابل اتکاي عملکردي داشته باشيم . نخستين اهداف اين نوع پرداخت اين است که اولاً عملکرد فردي را افزايش مي‌دهد و ثانياً به سيستم پرداخت اجازه مي‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بيشتري شود .

7. دو شرط اساسي براي موفقيت تشويق فردي موجود است: اولاً سازمان بايد سهم فردي هر کس را از کار گروهي جدا کند ، ثانياً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند . يک طرح اوليه اين بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهايي‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها يک مقدار کارمزد بر اساس ارزش يا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکيبي از حقوق پايه “و جزء پرداختي متغير” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمايندگان فروش مقداري حقوق به اضافه کميسيون پرداخت مي‌شود . نکته مورد توجه چگونگي ترکيب اين دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزديکي به اهداف جزء متغير پرداخت نشود، ولي اگر جزء ثابت کم باشد مي‌توان حتي با اولين واحدهاي مقدار متغير را پرداخت کرد . طرحهاي تشويقي فردي مي‌توانند بر اساس اينکه اهداف عملکردي کارکنان از چه راهي تعيين مي‌شود، طبقه بندي شوند‌ . به طور کلي سه معيار براي هدف گذاري عملکرد وجود دارد : - الگوي داخلي : عملکرد بايد مساوي يا بيشتر و بهتر از عملکردهاي قبلي سازمان باشد . اين نوع هدف گذاري مي‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود .

8. نکته مهم اينکه براي سيستم ‌هاي تشويقي بر پايه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده هاي اساسي در دسترس باشد تا استانداردهاي عملکردي مورد نياز ايجاد شود . - الگوي خارجي : عملکرد مورد نظر بايد برابر يا بهتر از عملکرد در سازمان ديگر باشد‌. اين نوع مقياس معمولتر و همه گيرتر است و به طور معمول براي کارمندان مديريتي ، فني و حرفه اي استفاده مي‌شود .هدف ،افزايش ارتباط عملکرد با يک استاندارد صنعت يا مقايسه با گروهي از سازمانهاست . - اهداف بازرگاني استراتژيک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگاني تعيين شده براي سازمان سنجيده مي‌شود . مديران مياني و ارشد معمولاً داراي اهداف عملکردي خود بر پايه اهداف استراتژيک سازمان هستند. ملزومات عملکردي بر اساس مسئوليت ويژه هر مدير تغيير مي‌کند و از خروج سرمايه از واحدهاي بازرگاني يا بازگشت سرمايه تا سود ويژه يا ارزش سهام تغيير مي‌کند . برنامه هاي پرداخت تشويقي فردي معمولترين نوع تشويق مورد استفاده در سازمانها است. مزايا و معايب آن در زير ذکر شده است :

9. مزايا : 1. بين پرداخت فردي و سهم در کار، پيوندي واضح ايجاد مي‌کند.2. از کارکنان با عملکرد بالا حمايت مي‌کند.3. اثر مهمي بر شاخصهاي عملکردي کليدي مانند بهره وري، کيفيت و فروش دارد.4. هزينه هاي پرداختهاي جبراني کل را به اهداف سازماني مرتبط مي‌کند .معايب : 1. ممکن است فردگرايي و رقابت بي فايده را افزايش دهد .2. نيازمند يک سيستم جامع و قابل اتکا براي سنجش عملکرد است.3. ممکن است به عملکردهاي خوب قبلي که بدون اين سيستم به وجود مي‌آيد، پايان دهد .4. ممکن است اگر عملکرد خوب يک کارمند با عملکرد بد ديگري خنثي شود، هيچ بهبودي براي سازمان به دست نيايد .

10. پرداختهاي تشويقي گروهي اصول کليدي که قبلاً براي پرداختهاي تشويقي فردي بيان شد، براي گروه ( مثلا تيم‌هاي کاري و گروههاي پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روي اين نوع تشويق در دهه گذشته افزايش يافته است . اين نوع تشويق عکس العملي است، نسبت به چندين تغيير مهم در طراحي و مديريت کاري . فناوريهاي پيچيده و محيط هاي رقابتي منجر به اتکاي بيشتر در بعضي از صنايع به تيم‌هاي پروژه که داراي اهدافي خاص هستند شده است . همچنين يک روند جهاني کوچک سازي در شرکتهاي عمومي و خصوصي، باعث کاهش سطوح مديريتي و ايجاد ساختارهاي سازماني تخت ترشده است که در نتيجه بر کار تيمي و خودمديريتي تمرکز دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد که اثر بخشي گروههاي کاري شديداً با مشارکت کارکنان وسبک حمايت مديريتي مرتبط است .در چنين محيطي تشويقهاي گروهي مي‌تواند يک پيوند بسيار موثر بين عملکرد و پرداخت ايجاد کند . يک جنبه مهم تشويقهاي گروهي توانايي آنها براي افزايش انعطاف پذيري در ماموريت شغلي با تمرکز بيشتر بر گروه است تا فرد . اين عمل ديد گروهي قوي‌تري را نسبت به ديد فردي ايجاد مي‌کند . اهداف عملکردي گروههاي کاري شبيه به طرحهاي تشويق فردي و مرتبط به اهداف بهره وري و مالي و ديگر اهداف ويژه است.

11. مزايا و معايب پرداختهاي گروهي مزايا : 1. کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت مي‌کند .2. افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .3. اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را مي‌دهد .4. يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد مي‌کند .5. مي‌تواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده است. معايب : 1. کاهش تاکيد بر عملکرد فردي که به کارکنان ضعيف اجازه مي‌دهد تا در گروه حل شوند.2. گاهي اوقات باعث مي‌شود که پرداخت براي عملکردهايي که بدون برنامه تشويقي به دست مي آمدند، پايان بپذيرد .