国际工程项目管理

1. 国际工程项目管理 杨爱华 yangah@263.net 北京航空航天大学公共管理学院管理学教授 华北电力大学经管学院客座教授 国际项目管理职业资格认证（IPMP）中国培训师 国家职业资格项目管理师专业委员会副秘书长 清华大学国际工程项目管理研究院特邀教授 中科院大学工程管理与信息技术学院客座教授 1

2. 一.国际工程项目承包模式分析 （一）项目管理的核心理念 （二）国际工程总承包的发展趋势 （三）EPC项目各个阶段的目标 （四）总承包的组织构架及模式 （五）投标与报价体系的建立 2

3. （一）项目管理的核心理念 时间 质量 费用 • 甲方看项目 • 乙方看项目 • 丙方看项目 1、概念理解。仅仅关注三重约束在今天不能完成项目 HR 杨爱华说：成功的项目就是在一定的时间内、 花可能花的钱、冒险去办一件大家都满意的事。 3

4. 2、项目的概念ISO 10006（ GB/T 19016 ） 由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。 注1:一个单个项目可以是一个大项目结构的组成部分。 ---单项工程;阶段工程;注2:项目是个过程，不是目的物。建电站是项目，电站不是项目。对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定。---边干边改与变更管理。 注3:一个项目的结果可以是一个或几个项目产品(多绩效指标)。 注4:一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。不是指其产品一次性，例如建造三峡工程，希望世代永存。但项目结束，建设组织即解散（一条命)。 注5:独特的产品或服务项目所完成的产品或服务是独特的。项目活动之间的相互关系可能是复杂的。

5. 3、什么是项目管理 US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化 杨爱华项目管理核心理念-2012

6. 项目的组织内管理——难以摆平的三驾马车 职能部门经理 Manager in Dept. 项目负责人 Project Manager 项目成员 Project Members 杨爱华项目管理EPC-2013

7. 学项目管理，跟着近平走,实现中国梦摆平stakeholder学项目管理，跟着近平走,实现中国梦摆平stakeholder 政府 分承包商 供应商 团队成员 职能经理 团队界线 团队发起人 内部客户 企业界线 团队负责人 团队成员 老板 经理们掌握的内部资源 外部客户 同事 团队包容系统的边界 杨爱华项目管理EPC-2013

8. 4、五过程：如何控制？审计和纪检的事 。 实施阶段 设计阶段 启动过程 计划过程 启动过程 计划过程 控制过程 实施过程 控制过程 实施过程 收尾过程 收尾过程 8

9. 5、生命期与阶段管理的意义 施工图设计 中长期规划 施工招标 确定需求 初步设计 项目初步验收 开工报告 年度计划 项目论证 试运行 施工安排 施工准备 项目立项 设计阶段 实施阶段 验收投产阶段 立项阶段 新的项目设想 杨爱华项目管理EPC 9

10. 6、工程项目管理的基本内容 进度控制 投资控制 质量控制 安全管理(人最重要—有的也叫控制) 信息管理 合同管理 组织和协调 (简称三控制、三管理、一协调) 10

11. 7.项目与企业和个人的发展 运作 项目 杨爱华项目管理EPC 11

12. （二）国际工程建设项目的发展趋势 设计—招标—建造DBB（Design-Bid-Build）模式 建筑管理CM （Construction Management）模式 管理承包MC （Management Contracting）模式 设计—管理DM（Design-Manage）模式 更替型合同（Novation Contract）模式 设计—施工模式 BOT（Build-Operate-Transfer）模式 伙伴（ Partnering）合同模式到PPP 带VE条款的合同模式，PFI建设模式 PMC-IPMT等等 EPC交钥匙工程模式 12

13. 缘起：学习国际通行工程项目管理方式 几个重要的标志性政策： 1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 1984年11月，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》 1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知 1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》1989年4月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联合发出了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知 1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》 1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》 2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》 2004，国务院关于政府投资体制改革的决定 国发【2004】20号 上述文件对加速与国际通行的项目管理模式接轨起了重要作用。 13

14. 1.设计—招标—建造模式 （Design-Bid-Build） 采用这种方式由业主委托设计机构（建筑师/工程师）进行前期的各项有关工作，签定专业服务合同。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过施工招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包与设备、材料的采购一般由承包商和分包商和供应商单独签订合同组织实施。业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/工程师进行，建筑师/工程师与承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理协调工作。 14

15. 1.设计—招标—建造模式 （Design-Bid-Build） 传统模式的主要优缺点： 优点：缺点： – 项目周期较长 –业主的管理费用较高 –在项目前期，投入较大 –变更时，引起的索赔费用较高 –由于承包商无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差 –当设计单位与承包商的争端，往往使业主的利益受损 –对于大型技术复杂的项目，缺陷更加明显 – 长期、广泛应用，管理方法成熟 –可自由选择咨询人员 –对设计的完全控制 –采用竞争性投标 –标准化的合同关系 –业主可只签订一份施工合同 –在招投标之前，设计图纸已完成，业主对项目的费用已心中有数，通过招投标竞争价格对业主有利。 15

16. 2.建筑管理（CM）模式 建筑工程管理模式（Construction Management Approach , CM），又称阶段发包方式或称快速轨道方式，也有人称管理咨询模式，这是近年在国外广泛流行的一种管理模式。 这种模式与前一种设计图纸全部完成之后才进行招标的建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。 专业分包人直接与发包人签订承包合同。在设计后期，CM经理开始安排各个分包人按一定的次序依次进场开始施工。 16

17. 2.建筑管理（CM）模式 在整个工程施工阶段，CM经理从开始到结束全面负责组织协调工作，并进行进度、质量和费用控制等； CM模式是一种典型的代表发包人在施工阶段进行项目管理的模式； CM经理提供的是给发包人的咨询服务，获得的报酬是发包人支付的咨询费 CM管理方式是针对传统模式的不足而产生的，由于CM经理的参与，打破了传统模式中的业主、工程师、承包商的关系。 17

18. 3.管理承包（MC）模式 建筑师 工料测量师 结构工程师 设备工程师 业 主 管理承包商 工程承包商 工程承包商 工程承包商 设 分 设 供 分 设 供 分 供 备 包 备 应 包 备 应 包 应 租 商 租 商 商 租 商 商 商 赁 赁 赁 商 商 商 18

19. 3.管理承包（MC）模式 在MC模式中，在设计的同时，施工开始之前，业主就委托一个管理承包人，由该管理承包商全面负责对整个项目后面的管理工作； 在MC模式中，管理承包商不直接进行施工，项目施工任务全部由专业分包商完成，各个专业分包商直接与管理承包商直接鉴定合同； 在MC模式中，管理承包商在设计队伍进行设计的过程中由于可尽可能早地参与项目，因此，能对项目设计方案的可建造性提出建议，并选出最佳方案。 19

20. 4.设计—管理（Design-Manage）模式 设计－管理方式（Design-Manage ）是由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计－管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括CM服务在内的合同。设计－管理方式类似CM方式但更为复杂，在通常的CM方式中，业主分别就设计服务和专业施工过程管理服务签订合同。在这种模式中，设计师与CM经理是同一实体，这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。 20

21. 4.设计—管理（Design-Manage）模式 业 主 业 主 业主或咨询 设计－ 施工 业主或咨询 设计－ 工程师（规划 管理 总承 工程师（规划 管理 与预算） 包商 公司 与预算） 公司 合同关系 供 供 供 分 分 分 供 供 供 分 分 分 协调关系 应 应 应 包 包 包 应 应 应 包 包 包 商 商 商 商 商 商 商 商 商 商 商 商 单向 21

22. 5.更替型合同模式 30 80 深度 ％～ ％ 业主 设计 合 同 更 替 70 20 剩余 ％～ ％ 设计 承包商 分包商 分包商 分包商 22

23. 5.更替型合同模式 业主先与设计单位签订设计合同，委托其完成30％～80％的设计任务，当设计达到30％～80％时，业主开始招标选择承包商，剩余70％～20％设计由承包商再与设计单位签订合同，再完成剩余的70％～20％的设计任务，设计费由承包商支付，这样，合同主体发生更替，变成承包商的分包商。 这种模式的好处： 由于由同一设计单位完成初步设计、详图设计，设计变更较少； 设计单位作为承包商的分包商，可以考虑施工过程的变异情况。 23

24. 6.设计—施工模式 业 主 业主代表 设计/建造 或EPC 交钥匙 承包商 确定项目原则的专业咨询公司 咨询设计分公司 供应商 供应商 供应商 分包商 分包商 分包商 合同关系 协调关系 24

25. 设计—施工合同模式 设计－建造方式（Design-Build Method）也称D＋B模式，或称设计施工一体化模式。业主通过招投标以合同的方式选择一承包商，该承包商根据业主的要求负责项目的设计与施工。设计－建造承包商对设计阶段的成本负责，设计工作可由承包商的机构完成或由与设计－建造承包商签订合同的专业设计机构完成。同样，工程实施可以采取竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成。 • 设计－建造方式便于采用阶段施工法 • 在项目实施过程中保持单一的合同责任 • 大部分实际施工工作都要以竞争性招标方式分包出去 • 在设计－建造合同中，业主应明确拟建项目的基本要求 • 设计－建造方式是一种项目组方式 • “交钥匙”方式（Tyrn Key）是具有特定含义的设计－建造方式 25

26. 设计—施工合同模式 特点： 对设计的反馈在统一组织内进行；有利于项目全过程优化； 承包商承担全过程责任，得具备设计施工全面协调能力； 通常采用设计费与工程费合并的总价合同或成本加酬金合同。 设计班子只对承包商负责而不是对发包人负责，这样，承包人就可以根据工程的特点和自己的优势直接参与和协调设计工作。 效果： 有利于降低全过程的建设费用； 有利于鼓励技术能力竞争； 有利于把纠纷、矛盾减小到最少 26

27. 7.BOT（Build-Operate-Transfer ）模式 BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—运营—移交模式。在这种模式下，东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给工程项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。 27

28. BOT（Build-Operate-Transfer ）的主要协议 政 府 贷款人/政府 政 府 特 许 协 议 采 购 协 议 有条件的转让协议 贷 款 协 议 承 包 合 同 总承包商 （建造） 项目公司 贷款人 保 险 协 议 股 东 协 议 运 营 协 议 项目股东 （股本金） 经营开发公司（运营） 保险公司 28

29. BOT（Build-Operate-Transfer ）运作 项目发起人 政 府 项目批准书 保险公司 特 许 协 议 设计、咨询公司 分包商 各种金融机构 项目股东 （股本金） 总承包商 （建造） 供应商 各种投资者 顾问机构 (法律、财务等) 项目公司 股票、债券 工程监理公司 各债权人 （贷款） 各种基金 经营开发公司（运营） 商业银行 各综合开发公司 出口信贷 （收费） 用 户 （移交） 29

30. BOT合同模式的派生模式 BOO（Build-Own-Operate）建设-拥有-经营 BTO（Build-Transfer-Operate）建设-转让-经营 BOOT 建设-拥有-经营-转让 BROT 建设-租赁-经营-转让 BT 建设-转让 30

31. 8.伙伴合同模式 Partnering模式定义为：它是业主与项目参与方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。 对于一个建设项目而言，项目参与者有业主、设计单位、施工单位、供货单位等。由于项目参与方各有自己的目标和利益，导致在项目建设过程中产生许多矛盾和争议，甚至引起诉讼。 Partnering模式就是基于这种想法，在80年代末在美国发展起来的一种新的模式。 这种协定突破了传统的组织界限，有着共同的项目目标，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，培育良好的工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，在实现项目目标的同时也保证参与方的目标和利益的实现。 Partnering模式使项目参与方由彼此的竞争变为一种合作关系，并创造了一种融洽的气氛。 31

32. 8.伙伴合同模式 特点： 合作成功的关键在于各方相互信任，尊重对方的利益，并愿意为共同的目标而努力； 合作中的各方必须明晓对方的需要、目的和利益，并尽力帮助，如果合作成员的利益得不到保障，合作必然会以失败告终； 款项的及时支付是合作成功的必要条件； 条款中必须明确规定如何处理工程变更导致的费用等问题； 尽量避免费用超支、进度拖延和法律纠纷。 32

33. 8.伙伴合同模式到PPP 公私合作关系：Public-private Partnership---- 公共基础设施项目（如新的电信系统、机场和电厂）的一个资助模式。公共合作伙伴的代表是地方和国家政府。私营合作伙伴可以是私营企业、国营公司或特定专业领域的企业财团。 应用范围很广，从简单的，短期（有或没有投资需求）管理合同到长期合同，包括资金、规划、建设、营运、维修和资产剥离。PPP安排对需要高技能工人和大笔资金支出的大项目来说是有益的。它们对要求国家在法律上拥有服务大众的基础设施的国家来说很有用。 33

34. 9.带VE条款的合同模式 在原来FIDIC合同条件中没有VE条款，在新版中（共20条）就有一条价值工程条款。如果国内采用新版FIDIC条款，承包商在这个领域余地就很大； 对这条条款简单理解，如果承包商提供了一个改进的设计方案，在保证原功能不变情况下降低了投资，比如通过材料代用等，降低了投资要奖励分给承包商50％。因为设计的节约是最大的节约，一个设计方案的改变，可以使投资大大降下来。 对带有这种条款的合同模式，价值工程在施工过程中对承包商来说将是一个非常重要的技术经济方法。 F ——功能 C ——成本 V ——价值 34

35. 9.带VE条款的合同模式 目的在于从承包商的经验获得有利于降低成本、提高功能的工程技术和管理方法 —— 即价值工程原理的应用； 有利于技术能力竞争，积累经验和资料，对技术能力强承包商可能会获得超额利润； 投标书中带VE提案，对原设计进行改进，使中标可能性提高； 按照VE提案采用和实施效果，确定对承包商的奖励或报酬。 35

36. 10.PFI建设模式 PFI —— Private-Finance-Initiative PFI是利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术、管理等优势，从事公共项目的开发、建设经营的一种建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私有制机构组建的项目公司在合同特许期限内，集项目的建设、经营和产权于一体。政府将项目开发过程的风险转移给能够合理承担风险的私有制机构，提高私有资金的经济效益，为公众提供更好更优质的服务。 PFI已成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模式、总概念。包容着BOT、BTO、BROT等建设模式的内涵。 36

37. 11、国际工程项目管理发展的趋势--PMC 项目管理承包商PMC（Project Management Contractor）作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。 PMC就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、项目融资，以及项目设计、采购、施工、试运行等整个过程或部分过程中帮助业主进行有效的工程质量、进度和费用控制，保证项目的成功实施。 2014/10/27 37

38. 12 EPC(Engineering，Procurement and Construction) 工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。 38

39. EPC交钥匙工程模式 特点： 项目投资机会研究、计划、策划、设计、施工、试运转全包； 业主接受工程后，就能开始运营； 风险大，多采用成本加酬金合同； 只有一个承包商，责任明确，招标时间短； 有的还承担设施运营人员的事前培训； 甚至承包商还承担项目融资服务，扩展承包内涵。 39

40. 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。

41. EPC工程总承包项目中施工管理的特点 （1）工程公司自身通常不拥有施工队伍。 （2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包 管理。 （3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担， 也可以分别委托给几个施工分包商承担。 （4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是： a.施工计划（总体规划、单项施工计划等）。 b.协调施工与设计、采购、开车之间，以及 与业主、分包商之间的工作。 c.控制施工质量、安全、进度和费用等。 （5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式， 因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。

42. 建设工程项目管理（PM） 管理 项目管理服务（PM） 项目管理 项目管理承包（PMC） 项目管理（CM） 国际模式 项目管理团队（PMT） 国际模式 承包 建设工程总承包（D+B，EPC，EP，PC） 施工总承包（MC） 分包（SC） 小型发包 平行发包 伙伴关系 国际模式

43. 设计-招标-施工（DBB）＝传统方式 施工总承包（general contractor） EPC(msc) 以大量分包为主 EPC(spc) 以自己实施为主 EPCm 以管理为主，不订或订分包合同 EPCs 以施工监理为特点 EPCa 施工时作按实际工时计算的咨询 《工程项目管理模式及其创新》王卓甫 2006 各种工作方式的不同命名

44. （三）EPC项目各个阶段的目标与主要任务 项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 试运行阶段 (1)任命施工经理 (1)编制施工分包 (1)施工动员会 (1)施工经理进驻 (1)配合竣工后试验 (2)编制施工计划 招标文件 (2)开箱检验 现场,代理项目 (2)缺陷修复 (3)协调主进度计 (2)施工招标 (3) 交接保管 经理部分工作 划 (3)编制施工管理 (2)检查开工前准 (4)组织现场调查 程序文件 备工作 (5)准备施工分包 (4)编制施工进度 (3)建立现场管理 计划 制度 (5) 设计可施工性 (4)规定施工分包 分析 商的报告要求 (6) 熟悉设计文件 (5)设备材料的交 (7)召开施工动员 接保管 会 (6)管理分包商 (7)施工监督 (8)整理竣工文件 (9)机械竣工 44

45. 1、工程项目两类项目过程的对应关系： (1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程F（可研、批准） 设计过程E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收） （2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托） 45

46. 两类项目过程的分析 （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 a） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程 项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项 目产品的过程各不相同。 b） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造 和建筑、安装）项目产品。 c） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 a） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理 过程。 b） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制） 项目的各项工作。 c） 此类过程，关注项目的效率和效益。

47. 2.EPC工程总承包项目实施过程三个方面的关系 EPC工程总承包项目管理 产品实现过程 签订合同 项目初始阶段工作 设计 采购 开车 开车 项目管理过程 项目启动过程 项目策划过程 项目实施过程 项目控制过程 项目收尾过程 综合、范围、进度、费用、质量、人力资源、信息沟通、风险、合同 工程公司项目管理 项目管理基础工作 支持 （1）组织机构 （2）职能职责 （3）项目管理为中心 （4）部室管理为基础 （5）矩阵管理 （6）人力资源保证 （7）融资能力 （8）奖励政策等 （1）质量管理体系 （2）项目管理体系 （3）《工作手册》 （4）工作分解结构 （5）工作包辞典 （6）人工时定额 （7）检测基准表 （8）项目管理软件等 47

48. 3、 任命项目经理 （1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。 （2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。 （3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。 （4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。

49. 4、 组建项目组（部） （1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下： 1）项目经理； 8）财务经理； 2）项目控制经理； 9）安全工程师； 3）设计经理； 10）进度控制工程师； 4）采购经理； 11）费用控制工程师； 5）施工经理； 12）合同管理工程师； 6）开车经理； 13） IT 工程师； 7）质量经理； 14）项目秘书等。

50. 5、进行项目策划 EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程： （1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理 计划。 （2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 （5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。 （6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编制进度 计划。 （7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。 （9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。 （接下页）