中興大學永續經營面臨之挑戰及其因應策略

1. 中興大學共識營 中興大學永續經營面臨之挑戰及其因應策略 興大秘書室 陳吉仲 mayjune@nchu.edu.tw mayjunejulychen@gmail.com NCHU FOREVER

2. 報告大綱 興大歷年之基礎統計分析 未來十年國內環境變化分析 興大永續發展所面臨之挑戰 興大永續發展之策略(或共識)研擬 建議與期盼 討論題綱

3. 興大歷年之基礎統計分析 PAST.PRESENT.FUTURE 教學及行政單位統計 學生人數統計 人力統計 收入與成本統計 空間統計

4. 教學單位成長趨勢圖 學院數較20年前增加 2倍 系所學位學程數較20年前增加超過 2倍

5. 學生人數結構變化圖 學生總人數較20年前增加超過 1 倍 學生結構變化，目前興大學生佔全國大學生1% 碩士生3% 博士生5%

6. 人力及人事費成長趨勢圖 -編制內教職員工- 近10年教師增加100人，職工減少47人，人事費增加約 4億4千2百萬元 人力成長 人事經費 人事費單位：百萬元

7. 人力及人事費成長趨勢圖-約聘人員及退休人員-人力及人事費成長趨勢圖-約聘人員及退休人員- 約聘人員較 5 年前約增加109人,人事費較10年前增加約 1億5千1百萬元 人力成長 人事經費 人事費單位：百萬元 退休人員較10年前約增加 449 人

8. 近10年人事費用一覽表 人事費用較 10 年前增加約 7億4千8百21萬元 單位:百萬元

9. 近10年支出費用一覽表 支出費用較 10 年前增加約 21億5 千 6 百 14 萬元 單位:百萬元

10. 近10年收入項目一覽表 收入金額較 10 年前增加約 13億8千8百26萬元 單位:百萬元 註：學雜費淨額係指學雜費收入扣除減免學雜費金額

11. 歷年收支原因短差分析 收支短差經費由歷年校務基金節餘款支應，自2001年來已累積支應約 10億2千多萬元，其中各項設備折舊費用約4億8千3百多萬未動支現金。 單位:百萬元 註： 1.自籌新建重大工程及部份圖儀設備經費(由歷年現金結餘支應) 2.各項設備須依規定提列折舊費用，未有相對應之收入，亦未動支現金。

12. 校務基金預算分配原則- 以102年度為例 - 每年預算來源主要為教育部補助款及學雜費收入，預算分配需先扣除人事費、水電費及工程款等基本開支後再分配予各單位。 單位:千元 註： 1.學雜費淨額＝學雜費收入－碩專班－產發班－暑修－學士後。 2.各學院分配經費，考量學校可分配額度，參考學生人數計算。

13. 歷年新增建物概覽

14. 歷年拆除建物概覽 註：依據現有資料及同仁記憶、推估。

15. 歷年空間增減情況 歷年來新增建物面積約31萬4,195平方公尺，拆除建物面積約2萬3,406平方公尺，實際增加面積 29萬1,508平方公尺。 註：1.不含語言中心、圖書館、體育館、游泳池、雲平樓、中國生產力中心(創新育成)、北溝及烏日等處建物、中科育成中心。 2.101-102新增建物面積含國農大樓、人文大樓、應科大樓等。

16. 教學研究單位空間概覽 各學院空間均大於教育部規定應有面積，共計超過面積約 8萬6,877平方公尺。 註：1.文學院以人文大樓面積計算，不含語言中心。2.農學院含國農大樓，不含園藝場、農試場、林管處、食生工廠、實習商店、溫室。3.工學院及生科院含應科大樓分配空間。4.獸醫院不含獸醫教學醫院向上分院、管院及法政不含便利商店空間。

17. 各棟大樓教室排課率(1/2)-以101學年度為例- 全校教室總數: 332間，可排總節數: 19,920節，排課總節數-上學期:5,156 上學期：4,993 全校平均排課率約：26%

18. 各棟大樓教室排課率(2/2)-以101學年度為例- 說明：1. 總間數:排除老師研究室(實驗室)不計入;實驗室不計入;25人以下之空間亦不計入。2.每間可排課節數以60計(每日排12節一週五天，共60節) 。3.排課節數:一週七天,白天及夜間排課節數均計。4.排課率：排課節數除以可排節數% 。5.資料範圍:101學年有排課之教室(或空間)及其排課節數

19. 近10年課程數 近10年全校課程數增開：384門；大學部增開：399門；碩專班增開157門；博士班增開414門；進修學士班減開：250門；碩士班減開：336門 註：1.計算學年課程數皆不含研究生論文；2.95學年以前碩博班課程以合開為主。

20. 近10年修課概況 歷年研究所最低門檻成班開課數佔全校碩博課程比例為碩士17%；博士38% 近10年研究所最低門檻成班開課數 歷年研究所最低門檻成班開課數統計 92-101學年度各學位課程平均選課人數 54人 43人 50% 11人 17人 4 人 大學部 碩專班(含產專班) 進修學士班 博士班 碩士班

21. 教師承接計畫概覽 平均計畫經費先增加後減少，另外學校老師經費的變異數較大，因為國科會計畫件數佔總師資人數的62%。 研究計畫經費總收入 每位教師人均計畫經費 單位：百萬元 單位：百萬元 每位教師人均計畫件數 國科會計畫總件數

22. 未來十年國內環境變化分析 • 人口結構改變 • 少子化效應 • 高等教育市場結構鬆綁 • 中央政府財政問題 • 中區的對手競爭激烈 PAST.PRESENT.FUTURE

23. 人口結構改變 (1/2) 至 2060 年台灣65歲以上人口 將佔總人口 40% 資料來源：經建會(2012) 未來老年化(65歲以上)比例趨勢圖

24. 人口結構改變 (2/2) 經建會預估2022年18歲人口將減少至20萬人左右，亦即未來10年人口數減少超過10萬人 資料來源：行政院經建會人口中推估 單 位 ： 千 人 未來50年之18歲人口預測

25. 民國75~101年出生人口趨勢圖 105年進入大學 (虎年出生)較前一年出生數少了 近 5萬5千人 108年進入大學 (蛇年出生)較前一年出生數少了 近 4萬5千人， 117年進入大學 (虎年出生)較上一虎年出生數少了 超過 10萬人。 資料來源：教育部統計處 單 位 ： 千 人

26. 少子化效應 • 3年後(105年)報考人數預估將減少約6萬人(註：今年高中職新生缺額有6萬3千名-3年後進大學) • 以目前一所大學平均每年招收約1500名計算，這會讓約40所(約全國的1/4)大學完全招不到任何學生 • 以一系招收約50名計算， 這會讓1200個系招不到任何學生 TAIWANHIGHEREDUCATION

27. 高等教育市場結構鬆綁 • 全國總教育經費約佔中央政府歲出之18.5%左右，其中高等教育佔全國總教育的20%左右 • 中央政府補助國立大學預算將逐年減少，而學雜費收入所佔比例會逐年增加 • 高等教育機構數會逐年減少，但彼此間競爭更激烈 TAIWANHIGHEREDUCATION

28. 中區的對手競爭激烈 • 興大的最大優勢在於地理位置—位處中部的核心且是國立大學 • 此優勢將隨高等教育制度的改變及中部對手強烈的競爭而逐漸喪失 • 中國醫藥大學和亞洲大學集團的堀起即是一例 • 逢甲大學已積極開發水湳機場亦是另一例 NCHU COMPETITIVENESS

29. 興大永續發展所面臨之挑戰 • 外在環境變遷的挑戰 • 內部環境的挑戰 PAST.PRESENT.FUTURE

30. 外在環境變遷的挑戰 1.少子化對招生之影響 • 未來15年內的就學人口減少為20萬人時，學雜費收入會減少； • 每減少1%的報到率將會減少9000萬元的學雜費收入; • 但我們的系所單位仍在成長 ... CHANGE AND IMPACT

31. 外在環境變遷的挑戰 2.高度依賴中央政府的補助 • 來自教育部補助和國科會及農會委計畫經費收入佔全校總收入的87%； • 中央政府若預算拮据時，會影響到每年學校的收入； • 興大永續經營要做到不依賴政府的補助。 CHANGE AND IMPACT

32. 外在環境變遷的挑戰 3.校內調整和外在環境變遷之落差 • 從教學(如遠距教學) 和研究皆產生極大之落差。 • 研究領域及發展方向的調整：面臨40%的老年化社會之研究領域應做適度之調整。 CHANGE AND IMPACT

33. 內部環境之挑戰 1. 人事費用比例偏高 • 人事費用佔總支出的44% • 編制內及約聘人員人事費用卻佔可分配預算的65%。 • 業務在電腦化或資訊化但聘用人員卻不斷在增加興大須思考或擬定某一合理的人事費用佔總預算之比例。 CHALLENGEANDCHANGE

34. 內部環境之挑戰 2. 資源尚待整合 • 二十年內 • 學生數增加了104% (8455 17259)， 大學生增加40%，碩士生增加 370%，博士生增加 700% • 專任教師數增加 40%(549757) • 教學單位數增加 106%(3266) • 可分配的經費資源是否增加? • 未來二十年應如何規劃? (單位整合、系的招生數調降?)各教學單位的研究所(含博士和碩士)員額數如何因應時代改變而有所調整? CHALLENGEANDCHANGE

35. 內部環境之挑戰 3. 資產未能有效運用 • 學校閒置資產未完全有效活化 • 學校品牌未完全有效運用 • 各行政單位的資源未能完全整合 CHALLENGEANDCHANGE

36. 內部環境之挑戰 4.經費及分配使用效率待提升 • 學校未有一機制在檢討行政及教學單位經費使用之效率。 • 全校教職員不瞭解學校校務基金分配方式，以致不知降低人力費用、工程費用及水電費用對各單位的經費有提升之效果。 • 經費分配未和各種表現連結，如教學單位經費分配未和招生有所連結、頂尖計畫分配未完全依據研究表現來執行。 CHALLENGEANDCHANGE

37. 內部環境之挑戰 5. 空間使用效率有待提升 • 教室使用率偏低但各教學大樓卻不斷擴充，每增加一棟大樓的水電費用就增加了2000萬元。 • 教學單位數的擴充亦會造成成本增加，但學生數未來是在減少。 • 各大樓皆有演講廳但使用率偏低而維護費用高。 CHALLENGEANDCHANGE

38. 內部環境之挑戰 6.內部制度僵化且行政效率有待提升 • 一棟宿舍的興建長達十年以上。 • 法令規定下的行政執行方式有許多種，最後大多數是以保護自己的方式執行。 • 一個簡單的研究設備招標要花數個月。 • 太多行政效率有待提升的例子。 CHALLENGEANDCHANGE

39. 內部環境之挑戰 6. 教職員的危機意識 • 校園風氣及既有行政組織及教學運作下，讓許多關心校園發展的教職員聲音未能彰現； • 教職員未能有正確及迅速管道重大校務進展； • 學校重要資訊及統計資料未能清楚表達； • 上述是造成教職員對學校永續發展之危機意識不高之原因。 CHALLENGEANDCHANGE

40. 興大永續發展之共識(策略)研擬 • 校園資源活化 • 人力管控 • 組織再造 • 空間使用效率提升 • 經費分配使用效率提升 PAST.PRESENT.FUTURE

41. 校園資源活化 • 目標：活化校源所有資源 • 策略：成立營運總中心、制度調整 • 執行方式： • 此資源包括有形資源(如校產)和無形資源(如校名或校譽)。 • 將全校有自籌單位整合，透過法規及制度的鬆綁並以民間企業的經營精神，將學校資源活化。 • 營運總中心為校級一級單位，將於校務會議修改興大組織規程。 NCHUFOREVER

42. 人力管控 • 目標：人力零成長(最終是人事經費負成長） • 策略：推動人力凍結、彈性精簡人力及獎勵機制 • 執行方式： • 凍結契約用職員及編制內教師及職員聘(僱)用。 • 各學院原配置教師員額尚未進用者，以編制外教師(專案教學或兼任教師)聘任。 • 鼓勵合署辦公，精簡行政人力。 • 配合組織再造，人力評估及人力移撥，精簡多餘人力。 • 人事獎勵機制要同步實施。 NCHUFOREVER

43. 組織再造 • 目標：提高行政效率、降低營運成本 • 策略：推動組織重組、彈性精簡組織 • 執行方式： • 教學單位：系所整併， 教學單位總數不再增加。 • 行政單位： • - 將行政單位中所有自籌單位納入營運總中心。 • - 行政單位再重組， 包括有教學性質的單位整併為教學總中心。 • - 行政幕僚單位再整合： 業務重疊或類似之行政單位整合。 NCHUFOREVER

44. 空間使用效率提升 • 目標：空間使用效率提升 • 策略：教學型大樓興建總量管制、公共教室整合、會議及演講廳整合 • 執行方式： • 推動教室共用制度，全校設立公共教室，校務基金投入建設這些共用教室。 • 閒置空間活化使用，提升空間使用率，例如：各大樓演講廳。 • 教學大樓的興建只能由BOT或捐贈方式執行。 NCHUFOREVER

45. 經費分配使用效率提升 • 目標：提升經費使用效率 • 策略：經費分配及使用要和成效連結，如研究經費要和研究表現、教學單位經費要和招生 • 執行方式： • 要減緩人事費用、大樓興建費用及水電費用的成長，教學及行政單位所分配的經費才有增加之空間。 • 校務基金分配時要和系所招生連結。 • 頂尖經費分配要和研究表現連結，多分配給年輕老師之邊際效果最佳。 • 經費使用要有成本及效率概念。 NCHUFOREVER

46. 校園制度鬆綁及行政效率提升 • 目標：在法律規範下鬆綁校內行政規範 • 策略：針對人事、經費、工程、招標等校內規定鬆綁 • 執行方式： • 人事：研擬興大教師新聘及升等制度，升等制度包括以研究、教學或者是技術服務等升等制度，設定新聘國際知學者來校制度。 • 經費：突破以校務基金經營方式，另設基金以讓教師研究經費活化使用。 • 工程：重大工程執行彈性化、取消任何監造、管理費。 • 行政效率提升：要提升行政效率重點在於獎懲制度須比照民間企業之設計。 NCHUFOREVER

47. 建議與期盼 • 建議-從興大永續經營出發 • 期盼 PAST.PRESENT.FUTURE

48. 建 議 從興大永續經營出發 • 任何重大校務推展應從興大整體的永續經營出發； • 我們要發展何種大學的興大? 這須要全校教職員共同思考； • 上述的發展策略須大家集思廣義來達成。 NCHU U

49. 期 盼 從興大永續經營出發 • 一個??的校園? • 一個??的大學? • 一個??的研究環境? NCHU U

50. 討論題綱 PAST.PRESENT.FUTURE