科龙：一条被刻意猎杀的龙

1. 科龙：一条被刻意猎杀的龙 成员:王文、吴金亚、吴银、徐桂萍、薛春蕾 ＰＰＴ制作：王文　演讲：吴金亚

2. 曾经是中国最具成长性的家电公司 • 从捶打出第一台电冰箱到“全国销量第一” • 它用了7年时间 • 从创利6亿到巨亏36.93亿元 • 它也用了7年时间 • 经济学家说，科龙的结局是时也，运也，命也。欲哭无泪。

3. 人物介绍 潘宁： 1984年，在广东顺德的容桂镇，只有小学四年级文化水平的潘宁以零件代模具，用汽水瓶当实验品，凭借手锤，手锉等简陋工具和万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第一台双门电冰箱。 潘宁是容桂镇公交办公室的副主任

4. 王国端： 潘宁多年的副手 徐铁峰： 容桂镇镇长

5. 顾雏军： 出生在江苏泰县一个叫仓场的小村里，早年就读江苏工学院内燃机专业，后来考上了天津大学的热力学研究生。这是一个性格倔强而又无比自傲的人。 1991年，在惠州办了一家空调厂，生产小康牌空调，广告上自称是“目前世界上耗电最省的家用空调”。1994年，惠州市技术监督局认定小康空调产品质量不合格，硬是把厂子查封了。顾雏军一怒之下，状告惠州市技术监督局。

6. 兵败惠州后，顾雏军当即北上。在天津经济开发区新建了一家无氟制冷剂工厂，名字是“格林柯尔”。1998年，格林柯尔制冷剂被国家环保总局批准为环保实用技术推荐产品，湖南、湖北及天津等省市还把他的产品作为无氟首选替代品。兵败惠州后，顾雏军当即北上。在天津经济开发区新建了一家无氟制冷剂工厂，名字是“格林柯尔”。1998年，格林柯尔制冷剂被国家环保总局批准为环保实用技术推荐产品，湖南、湖北及天津等省市还把他的产品作为无氟首选替代品。 国内最具影响力的经济类报纸、新华社旗下的《经济参考报》在头版头条刊发一条新闻称：一个刚刚30岁、名叫顾雏军的青年科学家发明了“顾氏循环热力理论及技术”。据称该技术应用于电冰箱和小型空调可以节能20%-40%，而且不用氟利昂。报纸对他的技术羡慕不已，还配发了一条很吸引眼球的评论——《快抢财神顾雏军》。

7. 科龙大事记 • 1984年10月，潘宁在十分简陋的条件下打造出中国第一台双门电冰箱，顺德珠江电冰箱厂成立。 • 1986年，潘宁聘请香港影视明星汪明荃代言容声电冰箱广告，是为港台明星代言第一例。 • 1992年1月底，邓小平视察珠江电冰箱厂。年底，珠江电冰箱厂荣登全国电冰箱销量第一的宝座，在这个位置上，它一直稳稳坐了8年。 • 1994年，珠江电冰箱厂改组成科龙集团，新创科龙品牌。 • 1996年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。

8. 1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6.6亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”。 • 1998年10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。 • 1998年12月，在没有任何预兆的情况下，潘宁辞去总裁职务，第二年4月，卸任董事长 • 1999年，继任者王国端发动“科龙革命”。7月，科龙电器在深圳证券交易所发行A股，募集资金10.6亿元。 • 2000年6月，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。 • 2001年4月，科龙电器年报公布，亏损6.78亿元。

9. 2001年10月31日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以5.6亿元（后来金额降低为3.48亿元）收购科龙电器20.6%的股权，成为第一大股东。 2001年10月31日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以5.6亿元（后来金额降低为3.48亿元）收购科龙电器20.6%的股权，成为第一大股东。 • 2002年4月，科龙电器公布年报，亏损15.55亿元，创下中国家电上市公司之最。 • 从2002年起，顾雏军实行“顾氏新政”，2003年度中报赢利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的局面。 • 2002年5月，顾雏军宣布在南昌投资3.6亿美元建造格林柯尔科技工业园。10月，以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂。12月，以1000万元接手上海上菱电器的两条电冰箱生产线。

10. 2003年5月，以4.18亿元控股上市公司亚星客车，宣布投资4亿美元建造年产冰箱360万台的科龙基地。6月，以2.09亿元受让美菱电器20.03%的股份，成为其最大单一股东。顾雏军宣布投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔—美菱工业园。2003年5月，以4.18亿元控股上市公司亚星客车，宣布投资4亿美元建造年产冰箱360万台的科龙基地。6月，以2.09亿元受让美菱电器20.03%的股份，成为其最大单一股东。顾雏军宣布投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔—美菱工业园。 • 2003年12月，顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。 • 2004年8月，以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月9日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学的演讲中公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。

11. 2003年12月，顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。 • 2004年8月，以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月9日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学的演讲中公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。 • 2004年11月，深圳证券交易所与香港联合交易所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。

12. 2005年1月，香港联合交易所以交易为名对顾雏军进行公开谴责，科龙股价应声大跌。6月份，正常经营活动全面停止。 2005年1月，香港联合交易所以交易为名对顾雏军进行公开谴责，科龙股价应声大跌。6月份，正常经营活动全面停止。 • 2005年7月29日，顾雏军被佛山市公安人员拘捕。9月，他在看守所里将科龙股份转让给青岛海信集团。美菱、亚星等股权相继被收购或转让。 • 2006年8月，科龙电器公布前一年的年报，宣布巨额亏损36.93亿元刷新内地上市公司亏损纪录，牵涉93宗诉讼官司，公司的净资产为-10.90亿元。 • 2006年12月，海信科龙召开全国营销大会，主题为“传承、专注、同飞”，目标是“3到5年内成为全国电冰箱第一、全球三强，空调进入全球四强”。

13. 成功的原因

14. 1.潘宁的成功领导 • 2.顺德政府全力扶持 • 3.质量为本 • 4.痴迷技术 • 大众情怀 • 变革思维

15. 失败的原因

16. 1.企业内部管理体制不健全，形成祸起萧墙的局面。1.企业内部管理体制不健全，形成祸起萧墙的局面。 科龙集团股份被大股东转移，将企业掏空挖尽；部门冗杂，经费过高;企业家之间的交接也存在大量问题。

17. 2.政企不分，政府拥有绝对控制权 潘宁创立的珠江电冰箱厂是乡镇集体企业，这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲惨命运；随后品牌显赫、效益绝佳科龙集团也成为政府官员调控地方资源的一个最佳工具。

18. 3.企业家未能树立良好形象 顾雏军个人欲望膨胀，图一己之私而不择手段，自作聪明，虚张声势，采取投桃报李，乘虚而入等一系列手段维护自己的利益。此外，徐铁峰时期的领导班子生活奢侈，没有良好的个人作风。

19. 4.企业改革的一些手段违背了基本的商业规律。4.企业改革的一些手段违背了基本的商业规律。 顾雏军采取改革起初虽有效果但是过于激进；违背正常的商业逻辑，也超出了他的资本能力；他近乎疯狂的收购行动最终将企业送上了不归路。

20. 知识点的总结

21. 决策的重要性 • 战略性计划 • 组织与组织设计 • 企业变革需谨慎 • 企业文化的形成

22. 启示和教训 其中的甘苦不是只言片语可以道清说明，我们要做的是借鉴它的经验与教训，让我们现代企业能够少走弯路。

23. 毋庸置疑，刚刚开始的科龙开始是成功的，科龙没有变身之前是容声企业，当时的成功是世人有目共睹的，它的成功很有借鉴意义。毋庸置疑，刚刚开始的科龙开始是成功的，科龙没有变身之前是容声企业，当时的成功是世人有目共睹的，它的成功很有借鉴意义。 1.吃苦创业的精神 容声企业不是从天而降，它是靠一批有能力、有理想，更有吃苦精神的先锋创出来的，第一台容声双门冰箱就是潘宁利用极其简陋的工具打造出来的，所以现代企业首先要具备的就是这样的精神

24. 2.视质量和技术进步为生命 在当年的电冰箱厂中珠江电冰箱厂是身份最为低微的一家，容声就是具有代表的一家，但是其却靠新颖的款式、上乘的质量以及灵活的营销而崭露头角。容声更是赢得了“北海尔，南容声”的荣誉名声。可见产品的质量是一个品牌的核心。

25. 科龙大败局的出现也有许多值得我们注意的地方。科龙大败局的出现也有许多值得我们注意的地方。

26. 1.企业的产权必须要掌握在企业手中，政企分开，企业家应当尽量避免身份歧视和制度性的打压，创造核心的技术开发能力。1.企业的产权必须要掌握在企业手中，政企分开，企业家应当尽量避免身份歧视和制度性的打压，创造核心的技术开发能力。 北京大学教授周其仁说过：科龙问题的根子是产权体制。一开始的容声是乡镇集体企业，其产权控制在地方政府手中，任何大动作都要受到政府的监督与限制，就连以后潘宁的无故下台也是这一问题的必然结果。

27. 2.改革手段不能太激进，遵循商业的基本逻辑 在现金流、团队及运营能力方面都要保证常规的运作。科龙的失败与顾雏军的一系列的不符合规定，超出正常逻辑的商业违法行为有千丝万缕的联系。

28. 3.企业家要能克制住膨胀的欲望，领导人不仅要有优越的领导能力，还应树立好自身形象，勤俭节约，从全局出发。3.企业家要能克制住膨胀的欲望，领导人不仅要有优越的领导能力，还应树立好自身形象，勤俭节约，从全局出发。 很多企业家分不清“野心”与“梦想”，这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然而，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。 本可以死而复活的科龙差不多就是这样毁在顾雏军的欲望中的。

29. 最后要提醒的是，中国的企业必须要走出四个误区。最后要提醒的是，中国的企业必须要走出四个误区。 • 切忌激进主义，不要盲目追求发展速度。 • 不要缺失核心，要把握好企业发展的中心环节，认清重点，积极投资核心技术。 • 走出战略误区，以企业的实际情况为基础，制定有利于企业发展的战略方针。 • 避免走入政商迷区，搞好政商关系，但在产权问题上要坚持到底，必须企业控制产权。

34. 在公司初创期，一直非常重要的事实是，珠江冰箱厂的壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。在公司初创期，一直非常重要的事实是，珠江冰箱厂的壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。 当时的华南地区，领改革开放的风气之先，地方政府对企业扶持不遗余力，因此带来“镇镇点火、村村冒烟”的繁荣景象。在所有市镇中，顺德、中山、东莞、南海因经济最为活跃而被称为“广东四小虎”。顺德位居四小虎之首，其对科龙的全力扶持堪称典范。有个例子一直被人津津乐道：1990年代初期，潘宁要扩建厂区，但是容桂镇上已无地可征，镇领导摊开地图，仔细盘算，最后决定炸掉镇内的一座小山，将之夷为平地，让潘宁建车间。有记者对此感慨不已，称，“若其他地方政府都这样替企业着想，哪有经济发展不起来的道理？”因此用了《可怕的顺德人》为报道的标题。 　 由于政府的开明与倾力支持，当时的顺德的确非常“可怕”，全国家电产量的1/3在广东，而顺德就占去了半壁江山，它是全国最大的冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心，容声、美的、万家乐和格兰仕并称中国家电四朵金花，在这一年评选的全国十大乡镇企业中，顺德竟赫然占去五席。

35. 以"戴明管理法"、六西格玛为标志的二次管理革命,无非是强调"质量"。以"戴明管理法"、六西格玛为标志的二次管理革命,无非是强调"质量"。 科龙的前身珠江冰箱厂成立之初,即确定以"质量取胜"为企业发展战略。1984年底创立的科龙,85年就开始探索全面质量管理,不仅用质量意识,更用严格的制度体系来保障产品质量。为了号召员工在质量上追求卓越,公司定期举办"质量运动会"、"百日质量竞赛"等系列活动。 作为一家刚创立的乡镇小厂,面对严重供不应求的市场,不为短期利益所左右,一开始就把质量视为企业的生命,科龙的创立者所展现的不仅是一种高屋建瓴的战略眼光,更是一种对顾客负责的宝贵理念 科龙更深刻地体会到质量改善不仅不增加成本、反而带来惊人的成本节约和利润增长的奥妙,对质量取胜战略的贯彻落实更加坚定。1992年,在更名并推出新的"科龙"品牌后,企业对"容声"品牌的传播投入明显减少,但容声冰箱的销售仍一直保持稳定增长,靠的就是多年的产品质量优势形成的广泛口碑。据全国消费者协会的多次权威调查,每万台冰箱投诉率容声全国最低。1994年6月16日,江泽民同志视察科龙,在冰箱生产线前,对随行人员说:"容声冰箱我知道,容声容声,质量保证,对吗?"科龙的质量取胜战略影响之大,可见一斑。

36. 创业初期,科龙就摈弃了集体企业中常见的"挣钱分钱、分光吃光"的思想,不断进行技术改造。现在,顾雏军反复强调的是这样一句话------"在产品和技术上,要永远领先竞争对手半步。"科龙的研发系统现已渗透到全球多个国家。在美国纽约、日本东京、中国香港等地均建立了机构,使科龙始终保持与世界最新技术同步。仅从2002年3月至今,科龙就申请了200多项专利,差不多平均每3天就有一项新技术问世。 进入科龙后,制冷技术专家出身的顾雏军去的第一个地方便是技术中心和实验室。由于顾的专业背景和全球眼光,科龙控制世界制冷技术制高点的步伐明显加快。2002年2月,科龙推出的世界级专利--分立多循环技术,成为自1923年冰箱诞生以来一项最伟大的发明。

37. 任何一个企业要在市场生存,必须在三种关键利益上为顾客创造优势性价值--物理利益、心理利益和价格利益,简单地说就是品质、品位和实惠。科龙旗下拥有四大品牌------科龙、容声、华宝、康拜恩,除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外,其余三个品牌均更强调品质和实惠--让更多的人用得起、用得好。任何一个企业要在市场生存,必须在三种关键利益上为顾客创造优势性价值--物理利益、心理利益和价格利益,简单地说就是品质、品位和实惠。科龙旗下拥有四大品牌------科龙、容声、华宝、康拜恩,除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外,其余三个品牌均更强调品质和实惠--让更多的人用得起、用得好。

38. 变革是现代企业的灵魂。很多企业之所以会"因偶然而成功,因必然而失败",主要的原因就在于不能因应环境的变化而不断变革。市场高度成熟后,企业靠一个点子、一个项目生存的时代一去不复返了。顾客在变,技术在变,环境在变,一切都在变,一个企业只有不断地预见变化、驾驭变化,才能在竞争激烈的市场立于不败之地,最后享受变化,而不是被变化所抛弃。变革是现代企业的灵魂。很多企业之所以会"因偶然而成功,因必然而失败",主要的原因就在于不能因应环境的变化而不断变革。市场高度成熟后,企业靠一个点子、一个项目生存的时代一去不复返了。顾客在变,技术在变,环境在变,一切都在变,一个企业只有不断地预见变化、驾驭变化,才能在竞争激烈的市场立于不败之地,最后享受变化,而不是被变化所抛弃。 创业之初,科龙是个乡镇小厂,正是凭着对市场的灵敏嗅觉和迅速应变而屡占先机,一跃而为国内家电业的领军企业。科龙20年历史,共经历四次换帅,数次改良和革命,变革的因子深入血液,而变革中唯一不变的核心信条和动力是"发展才是硬道理"。 科龙最彻底的革命是在2001年底,具有国际背景的民营股东格林科尔成为科龙最大单一股东。经过这次产权改革,科龙最终解决了"所有者缺位"的问题,为企业走上良性发展轨道最终奠定了体制基础,使得政府意志、政经裙带对企业的影响,大企业病、"跑冒滴漏"等问题,都得到彻底根治。