專案管理

1. 專案管理 M954011064 廖東樺 M964011065 潘氏瓊梅 M964011027 魏君名

2. 大綱 一、何謂專案管理 二、專案結構 三、工作分解結構 四、專案管制圖 五、網路規劃模式 六、時間與成本模式 七、資源管理與要徑分析注意事項 八、結論與個案

3. 一、何謂專案管理 • 專案是一連串彼此相關聯，目標相同且需耗費一段時間的作業。 (專案是一項或一系列項目的工作，它有始有中也有終。專案經理必須在有限定的時間和經費的條件下，按期把它完成和交付[Liz Maclachlan，1996])。 • 專案管理規劃、指揮與控制資源 (人力、設備、物料)，以滿足專案技術、成本與時間的限制。

4. 二、專案結構 • 單純式專案 • 功能式專案 • 矩陣式專案 專案開始前，管理高層必須決定要使用何種組織結構以整合企業與專案，專案結構的類型可概分為：

5. 單純式專案 Pure Project • 單純式專案亦可稱為孤立型工作，由一個自己自足的獨立團隊全職進行專案工作。

6. 單純式專案優點 • 專案經理對於專案擁有完全的自主權。 • 團隊成員只需對專案經理負責，不必分心向功能部門的經理表示忠誠。 • 縮短溝通時間，可以迅速地作出決策。 • 團隊具有高度的榮譽感、使命感與積極的行動力。

7. 單純式專案缺點 • 設備與人員無法跨專案分享，容易造成資源的重複。 • 由於團隊成員經常在實體上與心理上獨立於公司總部，容易造成對公司目標、政策的忽略。 • 由於功能性部門的弱化，容易造成公司在科技專業知識的落後。 • 由於沒有功能性部門為後盾，團隊成員會擔心專案完成後會因此而失業， 繼而延誤專案完成的時間。

8. 總裁 研發 工程 製造 專案 A 專案 B 專案 C 專案 D 專案 E 專案 F 專案 G 專案 H 專案 I 功能式專案Functional project 功能式專案是將專案建立在功能部門内。

9. 功能式專案優點 • 團隊成員可同時進行多個專案。 • 功能部門能保有專業技術與知識，不受員工流動的影響。 • 當專案完成時，專案成員將回到功能部門，成員在功能部門具有升遷的機會。 • 功能部門大量的專業人員可對專案面臨的技術問題，提供完整的解決方案。

10. 功能式專案缺點 • 專案與功能部門沒有直接關聯的部份可能會被犧牲掉。 • 團隊成員較缺乏主動性。 • 較不重視顧客的需求，且回應顧客的術速度較慢。

11. 矩陣式專案 Matrix project • 矩陣式專案（matrix project）是古典特殊的組織形態，其融合功能式和單純式專案結構的特性。 • 矩陣式專案成員由不同功能式部門員工組成，專案經理（PM）決定工作的內容與工作執行的時間，而功能式部門的經理則掌控參與專案的人員與技術。

12. 總裁 研發 工程 製造 行銷 專案A 專案B 專案C 矩陣式專案

13. 矩陣式專案優點 • 強化與功能部門間的溝通。 • 專案經理必須負責專案的成敗。 • 可將資源重複的狀況降到最低。 • 專案完成後，團隊成員將回到各功能部門，因此不會像單純式專案組織下，擔心專案完成可能失業的問題。 • 可以貫徹上層組織的政策，使得專案獲得較大的支持。

14. 矩陣式專案缺點 • 團隊成員將面臨兩個老闆，且由於功能部門主管擁有升遷的決定權，因此，通常功能部門經理的意見會凌駕於專案經理之上。 • 除非專案經理具有很強的協調能力，否則很容易失敗。 • 當專案經理緊握專案資源而不願分享時， 可能導致其他專案執行的困難，此時將產生『局部最佳化』的危險。

15. 三、工作分解結構 • 專案是由工作說明書（statement of work, SOW）記載專案欲達成目標、簡述工作的內容、專案起迄時間的排程、預算、完成步驟…等。 • 專案可細分成任務（task）、子任務（subtask）、工作單元（work package）。 • 工作分解結構（work breakdown structure ）定義專案的各項任務、子任務與工作單元的架構的層級。

16. 企劃案 1 專案1 專案2 2 任務1.1 任務1.2 3 子任務1.1.1 子任務1.1.2 4 工作單元1.1.1.1 工作單元1.1.1.2 工作分解結構

17. 四、專案管制圖 1、甘特圖(Gantt Chart)： 簡單的甘特圖(Gantt Chart)是用來表示各工作所需要的時間及先後順序。獨立的作業可同時進行，其他的作業則必須依次序完成。

18. 專案管制圖 2、成本分析圖： 成本分析圖將成本顯示在時間軸上，縱軸為人工、物料及經常性費用的金額，表示成本的來源及數量

19. 專案管制圖 3、人工小時與成本之部門分布圖： 顯示在製造、財務等不同領域上，所需花費人工時數的百分比。

20. 專案管制圖 4、時間及成本累計圖 時間及成本累計圖可顯示實際與預定成本的支用，成本是否超支

21. 專案管制圖 5、里程碑圖： 可用來檢測專案計畫是否依進度在執行，里程碑的最好位置為主要活動的結束時刻

22. 五、網路規劃模式 • 1950年代發展出兩個著名網路規劃模式 • CPM (Critical Path Method) 要徑法 由杜邦公司規劃例行停機維修時程所發展此模式假設流程中作業時間可估計且不變動 • PERT (Program Evaluation and Review Technique) 計劃評核術 由美國海軍發展導彈專案所發展 此模式可處理作業時間不確定的專案

23. CPM與單一估計時間 • 前提：每一作業時間已知 • 步驟： 1.確認所有作業並推估完成時間 2.作業項目的先後次序及建構網路圖 3.尋找要徑 網路中耗時最長的路徑 無閒置時間的路徑 4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間

24. CPM與單一估計時間 • 例子： 1.選擇一家公司(A一週) 2.蒐集公司年度報告及績效分析(B兩週) 3.蒐集公司股價資料及繪製股價圖(C一週) 4.組員進行資料分析,利用群體決策決定 是否投資(D一週)

25. CPM與單一估計時間 • 步驟1.確認所有作業並推估完成時間

26. B(2) A(1) D(1) C(1) CPM與單一估計時間 • 步驟2.作業項目的先後次序及建構網路圖

27. CPM與單一估計時間 • 步驟3.尋找要徑 要徑即是所有路徑之中,所有作業時間最長的路徑 A-B-D路徑需時四星期,而A-C-D路徑需時三星期,因此本專案要徑為A-B-D,在要徑上之作業無寬裕(閒置)時間(Slack Time),若有延遲則專案將會delay

28. CPM與單一估計時間 • 步驟4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結 束)時間 1.先說明網路圖表示方法 最早開始 最早結束 最晚開始 最晚結束 作業時間

29. B(2) A(1) D(1) C(1) CPM與單一估計時間 2.說明例子 1 3 0 1 1 3 3 4 0 1 1 2 3 4 2 3

30. CPM與單一估計時間 • 例題3.1單一估計時間 1.確認作業 • 活動 代號 先前的活動 週 • 設計 A － 21 • 原型製造 B A 5 • 設備評估 C A 7 • 原型測試 D B 2 • 記錄設備報告 E C,D 5 • 記錄方式報告 F C,D 8 • 記錄最後報告 G E,F 2

31. C(7) F(8) G(2) A(21) E(5) B(5) D(2) CPM與單一估計時間 2.作業的次序與網路結構

32. CPM與單一估計時間 3.決定要徑 A-C-F-G 38週 (要徑) A-C-E-G 35週 A-B-D-F-G 38週 (要徑) A-B-D-E-G 35週

33. C(7) F(8) G(2) A(21) E(5) B(5) D(2) CPM與單一估計時間 4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間 21 28 28 36 21 28 28 36 0 21 36 38 0 21 36 38 21 26 26 28 28 33 21 26 26 28 31 36

34. CPM與單一估計時間

35. CPM與三個估計時間 • 作業的完成時間僅靠一個估計值是不可靠的,最佳的方法是使用三個估計時間,而且這不僅讓我們預估時間,更能據此預測專案在預定時間內完成之機率 • 三個估計時間： 1.樂觀時間(a):機率一般小於百分之一 2.最可能時間(m) 3.悲觀時間(b):機率一般小於百分之一

36. CPM與三個估計時間 • 確認作業且計算期望值並繪結搆圖 • 決定要徑 • 計算變異數

37. CPM與三個估計時間 • 利用標準常態分配計算在特定期間完成專案之機率 (此法最有價值之處) 1.加總要徑上每一作業之變異數值 2.將此數值與專案預定完成日期,專案期望完成 時代入Z轉換公式,公式如下： 　計算Z值,查Z表,即得機率值 註.若專案網路中有兩個以上要徑則取變異數大者

38. CPM與三個估計時間 • 例題3.1三個估計時間

39. CPM與三個估計時間 • 專注於變異較大的活動 A, C, F, G • 變異數 • Z值 • 機率為 0.19 (完成時間小於35週)

40. 六、時間與成本模式 • 最小成本排程 專案之成本與完成時間 • 縮短時程 會增加成本 • 直接成本 • 延長時程 會增加成本 • 間接成本

41. 時間與成本模式 • 直接成本 加班 增加雇員 轉調員工 添購、租賃設備

42. 時間與成本模式 • 間接成本 管理費用 設備與資本的機會成本 契約的罰款 獎金的損失

43. 時間與成本模式 最小成本之步驟 • 要徑 • 縮短要徑中最小成本作業 • 繪製專案之直接、間接及總成本曲線 • 繪製網路圖 • 正常成本 NC • 正常時間 NT • 趕工時間 CT (最短的作業時間) • 趕工成本 CC • 決定作業之單位時間趕工成本

44. 步驟1.調整 CPM的圖形及活動成本 步驟2.測定每單位時間的成本 CC, CT CT $10 活 A 活動 NT 8 動 5,2 成 NC, NT B 6 本 2, 1 3,1 $18,$9 A D 1 2 3 4 4,3 時間 $10,$6 $9,$5 C 步驟3.要徑的計算 $8,$6 CC ES=2 EF=7 NC B,5 ES=0 ES=7 A,2 D,3 EF=2 EF=10 C,4 ES=2 EF=6 時間與成本模式

45. CC-NC 可以減少之天數 趕工時每天的成本活動 活動 CC-NC NC-CT NT-CT $10-$6 $10-$6 2 1 A － $ 4 1 - 2 1 $18-$9 5 2 $18-$9 B － $ 3 3 - 5 2 $8-$6 4 3 $8-$6 C － $ 2 1 - 4 3 $9-$5 $9-$5 3 1 D － $ 2 2 - 3 1 時間與成本模式

46. 趕工時，每一活動每天之成本 趕工時最少成本之活動 網路中所有活動之成本 專案執行時間 現存之要徑 每一活動 可趕工天數 A A A A B B B B D D D D $ 2 6 1 0 所有活動都是正常的時間和成本 A-4,B-3,D-2 A - 1 , B - 3 , D - 2 D 2 8 9 A-4,B-3,D-2 A - 1 , B - 3 , D - 1 D 3 0 8 A-4,B-3 A - 1 , B - 3 B 3 3 7 A-4,B-3,G-2 A - 1 , B - 2 , C - 1 A * 3 7 6 A A A B B B C C C D D D B-3,G-2 B - 2 , C - 1 B & C 4 2 5 B-3 B - 1 B 4 5 5 時間與成本模式

47. 時間與成本模式 • The indirect cost remain constant for eight days and then increase at the rate of $5 per day

48. 七、資源管理與要徑分析注意事項 • 資源管理 • 進度追蹤 • 要徑分析注意事項

49. 八、結論與個案 • 結論：除了本章的網路相關技術,有效專案　　管理仍要有清晰分析,規劃,責任歸屬,有效簡單的報告系統與人力資源管理. • 個案：CPAone的專案管理