第六章策略聯盟 Strategic Alliances

供應鏈管理Supply Chain Management 第六章策略聯盟Strategic Alliances

簡介 • 一個企業若是所有商業功能都要自己做，並不見得是最有效的方法 • 一個公司常常會發現，使用其他公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著 • 經常是供應鏈的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行一特定功能的最適當公司 • 一般必須透過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行

確保與物流相關企業功能之方法 • 一個公司要確保與物流相關企業功能之達成方法： • 內部活動（Internal Activities） • 如果一個公司的資源或專業人員是可利用的，那該公司可透過使用內部這些資源來執行某些活動 • 收購（Acquisition） • 假如一個公司內部沒有專業的人士或特殊的資源，它可以透過收購其他公司來擁有這些資源 • 一般性交易活動（Arm’s-Length Transaction） • 當一個公司需要特定的物品或服務，就去購買或租用這些物品及服務 • 策略聯盟（Strategic Alliance）

策略聯盟 • 策略聯盟的定義 • 二家或以上公司之間風險與報酬互相共享，屬於多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係 • 策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源

策略聯盟的議題 • 為了決定對公司最適當的策略聯盟，思考以下將面對之議題： • 加值於產品 • 改善市場獲取能力 • 強化營運能力 • 增加技術上的優勢 • 強化策略性的成長 • 加強組織的技能 • 建立財務上的優勢

策略聯盟的可能缺點 • 核心優勢之削減 • 這些核心優勢不能因為聯盟而被削弱 • 但如果核心優勢的資源因此轉移，或為了求得聯盟的成功而損傷到技術或策略優勢的話，這就可能會發生 • 與競爭者之差異減弱 • 與競爭者的主要差異不能夠減弱 • 假如關鍵技術被共享或進入障礙被降低時，這就可能會發生

第三方物流（Third-Party Logistics） • 將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（Third-Party Logistics，簡稱3PL）已變得越來越普遍 • 3PL產業最初開始於1980年代，在1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的成長率成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元

第三方物流定義（1） • 3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執行公司的物料管理或產品配銷的部分或全部功能（Outside firms perform materials management and logistics functions） • 3PL的關係比傳統的物流供應商關係來的複雜 ─ 他們是真正的策略聯盟 • 雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務，如貨車運輸及倉儲，而這種關係有兩種特色： • 它們是以交易為基礎 • 受僱的公司往往只具有特定的單一功能

第三方物流定義（2） • 現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理（Long Term Commitments and Multiple Functions） • 3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有 • 大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟

第三方物流的優點 • 專注於核心力量（Focus on Core Strengths） • 使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注於本身的核心力 • 提供技術上的彈性（Provides Technological Flexibility） • 使用3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術彈性 • 提供其他的彈性（Provides Other Flexibility） • 3PL也可能對一個公司提供更大的彈性，例如 • Geography ：在地理位置上的彈性 • Workforce Size ：資源及工作上的彈性 • Additional Services ：服務的彈性 • Resource Flexibility：人力調配上的彈性

第三方物流的缺點 • 控制權的喪失 • 這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL僱用公司的顧客互動 • 許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊塗上僱用公司的名稱、3PL公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告 • 假如物流是一個公司的核心競爭力，那麼將這些活動外包給做的比自己差的公司是無意義的，例如： • Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心 • Caterpillar自行營運自己的零件供應作業

3PL的議題及要求（1） • 3PL契約通常是一個複雜的商業決策，在決定正式進入3PL的合約關係前，還存在許多重要的考量： • 知道自己的成本 • 一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前與外包後成本的差異 • 3PL的顧客導向 • 3PL關係的價值直接與提供者是否能了解僱主公司的需求，並能改變自身服務來適應僱主公司的需求息息相關

3PL的議題及要求（2） • 第三方物流的專業化 • 3PL提供者的物流專長是否為目前公司物流所迫切需要的 • 自有資產的3PL相對於非自有資產3PL • 自有資產的公司具有較大的規模、充足的人力資源、龐大的顧客基礎、及適當的系統支援 • 但缺點是偏愛授與自己的部門、工作較官僚化、決策制定週期較長 • 非自有資產的公司較有彈性且能提供客製化服務，並可以自由組合及搭配不同的3PL提供者，同時這些非自有資產的公司有較低的間接成本及特殊的產業專長 • 缺點是資源有限且談判力量較低

3PL執行議題（1） • 任何3PL聯盟剛開始的六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻 • 雙方必須明白這是一個互利並且風險與報酬共擔的第三方聯盟 • 參與者必須認定對方為夥伴 ─ 即沒有任何一位成員可以採取一種「交易價格」的心態

3PL執行議題（2） • 有效的溝通 • 系統上可溝通 • 3PL提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提供給他們的資料的隱密性，不使其公開 • 特殊的績效評估方式必須要雙方都同意 • 應討論關於轉包商所需具備的特殊準則 • 應在簽約前考慮仲裁議題 • 解約條款應被協議納入合約中 • 應討論確保績效目標達成之方法

零售商與供應商之夥伴關係（Retailer-Supplier Partnerships：RSP） • 零售商與其供應商形成策略聯盟正遍佈於許多產業中 • 當毛利逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，為了善用彼此的知識，供應商與零售商相互合作就變得特別有意義

RSP的類型（1） • RSP的類型可視為一個連續帶的觀念來解說： • 一端是資訊分享，它能幫助供應商的計劃更有效能 • 而在另一端則是寄售的方式，代表著供應商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有存貨 • 基本的快速回應（Quick Response，簡稱QR）策略 • Vendors receive POS data from retailers, and use this information to synchronize production and inventory activities at the supplier • The retailer still prepares individual orders, but the POS data is used by the supplier to improve forecasting and scheduling

RSP的類型（2） • 持續補貨（Continuous Replenishment，簡稱CR）策略 • Continuous Replenishment: Vendors receive POS data and use it prepare shipments at previously agreed upon intervals to maintain agreed to levels of inventory. • Advanced Continuous Replenishment: Suppliers may gradually decrease inventory levels at the retailer’s store or distribution centre as long as service levels are met. Inventory levels are thus continuously improved in a structured way. • 供應商管理存貨（Vendor-Managed Inventory，VMI）策略 • 供應商決定每一個產品的適當存貨水準，並使用適當的存貨政策來維持這些水準 • 開始時，供應商的建議必須被零售商所同意，但最後許多VMI專案的目的是消除零售商對某些特定產品訂單的過度重視行為

RSP的主要特色

RSP的要求條件（1） • Advanced information systems — 最重要的條件是先進的資訊系統： • EDI或網際網路 • POS 、條碼及掃瞄技術 • 存貨、生產控制及規劃系統 • Top management commitment — 高階主管的承諾對於專案的成功是必要的： • 資訊共享（Information must be shared） • 權力轉移（Power and responsibility within an organisation might change） • 激勵或薪酬調整

RSP的要求條件（2） • Mutual Trust — 夥伴之間能建立一種就算最後失敗也都能互賴的信任感： • Management of the entire supply chain：供應商必須證明他們可以管理整個供應鏈 • Information sharing：機密的資訊 • 零售商額外的剩餘空間沒有用來圖利供應商的競爭者

RSP中的存貨所有權 • 存貨所有權的議題攸關成敗，特別是當其中的一方涉入VMI的領域時 • 原本的存貨所有權是零售商收到這些貨物時才正式由零售商擁有這些存貨 • 而今有一些VMI的夥伴關係正朝向一種寄售關係來發展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權依舊為供應商所擁有的關係型態 • 在原本的VMI系統中可能會存在一些批評，例如供應商會因為一些誘因而在合約准許範圍內儘可能地移轉存貨至零售商端 • 這種安排對供應商或許是有利的，因為它使供應商可以做到產銷協調，進而降低總成本 • 有時候，依據供應商與零售商的相對權力，供應合約中必須協議出總系統成本節省（Overall System Savings）的分配方式

RSP執行上的議題 • Confidentiality — 當資訊在零售商與供應商之間共享時，保密性的議題將會出現 • 尤其是當一個零售商同時與同一品類的許多供應商從事商業活動之際，零售商將會發現同一品類資訊對於供應商在做準確預測以及庫存量的決定時非常的重要 • 同樣地，供應商所作的庫存決定之間也存在某種程度的關係。在零售商持有每位夥伴機密資訊的狀態下，如何管理這些潛在性的對立 • Communication and Cooperation — 當採取任何型態的策略聯盟時，很重要的是雙方必須了解開始時一定會有問題，只有透過溝通與合作方能解決問題

RSP執行的步驟 • Contractual Negotiations — 開始時，契約中的條款必須經由雙方協商同意。包括關於所有權以及所有權轉移的決策、信用條件、訂購責任以及績效衡量（例如服務或存貨水準） • 接著執行下列三項工作： • Develop or integrate information systems — 如果沒有整合性資訊系統，則為供應商及零售商開發。這些資訊系統必須讓雙方都能輕易的使用 • Develop effective forecasting techniques — 雙方皆必須建立一套有效的預測技術 • Develop a tactical decision support tool to assist in coordinating inventory management and transportation policies — 要開發出一套戰術性的決策支援工具，用來協調存貨管理與運輸政策。這套系統開發將取決於夥伴關係的特

RSP的優點 • RSP一個很大的優點是供應商對訂購數量的知識，暗示著供應商對長鞭效應的控制能力 • 例如在快速回應下，這項知識是藉由顧客需求資訊的轉移而獲得，且讓供應商得以降低前置時間 • 在VMI中，零售商提供需求的資訊，而供應商做出訂貨的決定，因此能完全掌控訂購數量的變異性 • 零售商可降低整體系統成本與改善全面的系統服務水準 • 供應商有 • 較佳的服務水準 • 邊際費用的降低 • 存貨成本的減少

RSP的缺點及問題 • Expensive advanced technology is required — 採用先進科技是必要的，但卻十分昂貴 • Supplier/retailer trust must be developed — 在傳統上一直處於對立的零售商與供應商的關係中，培養互相信類的關係是最重要的 • Supplier responsibility increases — 在策略夥伴關係中，供應商通常比形式上具有更多責任，而迫使供應商去增聘人員 • Expenses at the supplier often increase — 供應商方面的花費常常會因管理責任的增加而變多

Examples of RSP Successes and Failures（1） • Western Publishing-Golden Books: • Western Publishing is using VMI for its Golden Books line of children’s books at several retailers. • POS data automatically triggers re-orders when inventory falls below a reorder point. • This inventory is delivered either to a distribution centre, or in many cases, directly to the store. • Ownership of the books shifts to the retailer once deliveries have been made. • In the case of Toys R Us, the company has even managed the entire book section for the retailer, including inventory from suppliers other than Western Publishing. • Extra sales, increased costs to Western

Examples of RSP Successes and Failures（2） • VF Corporation’s Market Response System: • The VF Corporation, which has many well known brand names (including Wrangler, Lee, Girbaud, and many others), began its VMI program in 1989. • Currently, about 40 percent of its production is handled using some type of automatic replenishment scheme. • This is particularly notable because the program encompasses 350 different retailers, 40,000 store locations, and more than 15 million replenishment levels. • VF’s program is considered one of the most successful in the apparel industry.

配銷商整合（1） • 多年以來有許多企業專家建議生產者，特別是工業品生產者，要對待其配銷商就像夥伴一般 • 這意味著重視配銷商的價值以及他們與最終使用者的關係，並且提供他們達到成功的必要協助 • 配銷商擁有關於顧客需求及慾望的資訊，而成功的製造商會在發展新產品及產品線時使用這些資訊 • 相同地，配銷商通常是依靠製造商來提供必要的零件及專業知識

配銷商整合（2） • 一般即使是一個強而有效的配銷商網路也無法一直滿足顧客的要求，例如一個緊急訂單（Rush Order）可能沒辦法從存貨中及時調出，或是顧客可能會要求一些供應商本身不具備的專業化技術 • 過去這些議題乃是藉增加存貨及人員來克服在執行上的障礙，其中對配銷商或製造商皆然 • 現今資訊系統的科技引導出第三種解決方案，配銷商被整合在一起，使某個配銷商的專業知識及存貨，可以提供給其他的配銷商使用

配銷商整合的型態（1） • 關於存貨，DI可創造一個橫跨整個配銷網路的大型存貨共用體，可在提高服務水準的同時降低總存貨成本 • 透過DI也可用來引導需求到最合適的配銷商手中，來符合顧客的特殊服務要求 • 在DI的體系中，每一個配銷商可以檢查其他配銷商的存貨以尋找所需的產品或零件 • 經銷商的合約中規定，在某些情況下可交換零件，並取得共同約定的價款 • 而這種方式只有在具備複雜的資訊系統下才允許配銷商去檢視其他配銷商的存貨，並整合物流系統來使所有零件可以更便宜並更有效率的運送

配銷商整合的型態（2） • What is Required? • Trust • Pledges • Guarantees from the manufacturer • Advanced information systems • DI也可以用來改善每個配銷商原先之技術能力以及反應顧客異常需求的能力 • 在這種型式的聯盟中，不同的配銷商建立起不同領域的專業知識 • 一個顧客的特殊需求可以循線找到最專業的配銷商來滿足

配銷商整合中的議題（1） • 首先，配銷商可能會懷疑加入此一系統的報酬 • 有時他們會覺得他們提供自己在存貨控制上的專業技術給技術較低的夥伴，特別是當一些較大型的配銷商擁有較多的存貨時 • 此外，參加的配銷商會被迫依靠其他的配銷商 ─ 有些他們甚至不認識，來幫助他們提供好的顧客服務 • 這種新的關係往往會將某些經銷商的責任和專長剝奪掉，而只集中在少數配銷商身上

配銷商整合中的議題（2） • 建立一個DI關係需要製造商投入很多資源與努力 • 配銷商必須確定這是一個長期的聯盟 • 推動組織必須努力建立參與者間的信任感 • 最後，製造商可能必須提供承諾及保證來確保配銷商的投入

第六章策略聯盟 Strategic Alliances