CH15

1. CH15 顧客生命週期與顧客價值管理

2. 第一節顧客生命週期 顧客生命週期指的是你跟顧客關係的不同階段，也就是顧客從決定交易，到決定不再購買，中間所經過的種種過程。 每一個顧客都有其生命週期，企業若可以記錄下顧客生命週期中的主要事情，即可創造很多商機。客戶做各種重大購買行為的時機，其實都會影響你跟客戶之間的關係。

3. 第二節 顧客生命週期各階段目標與行銷手法 • 顧客與企業的關係會隨時間演變，通常會歷經以下五個階段：潛在顧客新顧客回流客主顧客跳槽客。 • 在未來，能夠針對個別顧客，量身訂作行銷組合中的各項要素，才會是最成功的企業，這種企業最有機會在未來提升顧客權益。

4. 顧客生命週期五階段的行銷策略與戰術 • 針對在顧客生命週期不同階段的顧客，必須採取不同的行銷策略與戰術，以下分別說明： • 1. 潛在顧客：這些人具有潛在價值，因為他們可能會在未來成為顧客。這個階段的首要挑戰是，建立產品知名度、或提供初次購買優惠，以吸引顧客初次消費。可運用媒體 、病毒行銷，建立品牌形象。 • 2. 新顧客：這種顧客正在觀察產品使用的成效。這個階段的主要目標是，強化消費體驗，並且吸引顧客再次惠顧。常用的戰術有傑出的顧客服務，提供品牌與產品介紹資訊或是經營社群，強化品牌偏好 • 3. 回流客：這種顧客願意第二次惠顧，表示顧客對你的產品感到滿意，這時，顧客服務以及顧客能不能方便買到進階產品，是重要的因素。可透過顧客滿意度調查、交叉銷售與向上銷售，把顧客轉變為常客。

5. 4. 主顧客：這種顧客會經常惠顧，表示你的產品能夠持續滿足顧客需求。到了這個階段，顧客獎勵辦法扮演了非常重要的角色，這時企業應該運用的戰術包括與顧客溝通，也就是瞭解顧客的需求，並且有效運用顧客資訊。對於高價值的顧客，提供顧客忠誠辦法，維繫顧客的品牌忠誠度。 • 5. 跳槽客：這種顧客原本是主顧客，現在開始考慮更換供應商，嘗試競爭對手的產品。如果主顧客決定不再跟你的企業往來，你就得找到方法挽回生意。必須先試著瞭解，顧客為什麼不再往來。這個階段常用的戰術是，進行個別接觸、舉辦回娘家活動，清楚表達企業對顧客的歡迎與珍惜。

6. 顧客生命週期六階段的行銷方式及手段 • 良好的顧客關係經營，需要針對顧客不同生命週期階段來著手，其過程會經歷從一般的消費者目標對象潛在顧客顧客忠誠顧客，而在與忠誠顧客的維繫過程，也有些可能又恢復成顧客，甚或成為流失顧客。 • 因此，在經營顧客生命週期的過程，企業必須運用從接近獲取轉換保留贏回顧客不同的行銷方式及手段，以滿足每階段顧客的需要與感受達成讓每階段顧客價值最大化之目標(圖15-1)。

7. 第三節 生命週期成本與目標成本之比較 • 生命週期成本 • 在產品生命週期中所包含的資本、設備、操作、維修及處置的成本，也可能包含社會成本稱為生命週期成本(life-cycle cost)。 • 廣義的生命週期成本又稱生命全週期成本，則不僅包括上述所發生之成本之外，還要把消費者購入產品後所發生的使用成本、維修成本、廢棄處理成本也包含在內。

8. 1. 生產者和消費者的觀點之生命週期成本：從產品的市場角度而言，生命週期成本是指從產品開始製造到消費者丟棄產品為止所發生的所有成本。 • 2. 廢棄處置成本：若從整個社會觀點來看，把整個社會當作消費者，在環境保護也要求了成本的支出，所謂的廢棄處置成本等。 • 3. 個別價值鏈成本：追溯和累積從研究發展到顧客服務在內的個別價值鏈成本。運用產品生命週期預算和成本以制定產品價格決策，須累計一項產品從研發開始到最後的顧客服務所有年度的所有成本，包括研究發展成本、產品或製程的設計成本、生產成本、行銷成本、分配成本、顧客服務成本。 • 4. 顧客生命週期成本(customer life-cycle costs)：顧客生命週期成本強調顧客取得並使用產品或勞務直到被更換為止所支出的所有成本。

9. 目標成本 • 生命週期成本與目標成本(target costs)密切相關。生命週期成本較適用於長期訂價決策，而決定產品長期價格的考量因素大致有三：產品成本、競爭者策略及顧客反應。 • 若考慮競爭者策略與顧客反應的訂價方式，則稱之為「以市場為基礎的訂價法」，若考慮產品成本的訂價方式，則稱之為「以成本為基礎的訂價法」。 • 以市場為基礎所決定之價格，即為「目標價格」，是瞭解顧客對產品認知價值及競爭對手反應後所估計之價格。公司為在目標價格下，仍能獲致利潤，必須降低產品之研發、設計、行銷、生產與售後服務之成本，以達目標成本水準，此種決定成本的方式，即為「目標成本制」。

10. 第四節 顧客金字塔的發展策略 • 顧客分級管理與利潤貢獻 • 顧客獲利性的概念顧客的價值可由顧客獲利性來衡量，顧客獲利性是計算在一段時間內，廠商從每一個顧客所獲得的銷貨收入，減去在每一個顧客身上所花費的產品成本與變動行銷成本後，所得的淨現值。從相關的研究文獻顯示，顧客獲利性的應用主要有下列三項： • 1. 市場區隔 • 2. 資源分配 • 3. 行銷策略

11. 客戶利潤率 1. 重要性 2. 指標 3. 獲取客戶的成本與利潤、升等銷售與交叉銷售、留住客戶的作法與客戶轉介的影響 4. 應用原則 • 客戶行為區隔:強調透過資料探勘的技術，並結合傳統以資料為基礎的區隔方式與客戶價值調查(問卷)，進行客戶行為分析與區隔，區隔涵蓋層面：交易層面、帳目價值、交易熟悉度、最近購買日、購買頻率、購買金額評估、人口統計資料、生命週期階段。 • 誰是重要客戶:價值分類顧客對產品及服務品質之心理演化如表15-2，而顧客對服務利益之演進階段分析則如表15-3。

12. 顧客金字塔 • 美國著名行銷學者隋塞莫爾(Valarie A. Zeithaml)、勒斯特(Roland T. Rust)和蘭蒙(Katherine N. Lemon)認為：管理人員可以根據企業從不同顧客所獲得的經濟收益，把顧客劃分為幾個不同的類別，理解不同類別顧客的需要，為不同類別的顧客提供不同的服務，可明顯提高本企業的經濟收益。據此，他們於2002年提出「顧客金字塔」模型，此模型就是根據顧客營利能力的差異為企業尋找、服務和創造能營利的顧客，以便企業把資源配置到這些顧客身上，也就是說細分出顧客層級(鉑層顧客、金層顧客、鐵層顧客、鉛層顧客)。

13. 顧客金宇塔模型的運用─對顧客分類管理 • 1. 核心顧客(黃金層級顧客)的管理：核心顧客不斷壯大，與企業關係更加密切，他們將要求更好的服務和更低的價格。此時，企業把銷售資源都投入在非核心顧客身上，如何能對理性顧客做出有效的反應呢？要解決這個問題，應在顧客關係方面作些調整。 • (1) 採取不同措施，增進對顧客需求的瞭解 • (2) 制定顧客滿意戰略(customer satisfaction, CS) • (3) 提高顧客忠誠

14. 2. 非核心顧客(鋼鐵層級顧客)的管理：企業將使這部分顧客變得有利可圖或終止合作關係。企業可審核後20%顧客的特點，分析非核心顧客不能給企業帶來利潤的原因，以確定是否投入努力使顧客轉變。否則，企業應透過友好的第三方服務於顧客。如果這些途徑都不行，企業應放棄顧客。 • (1) 使顧客轉變為核心顧客 • (2) 把顧客轉讓給第三方 • (3) 放棄顧客

15. 五層次顧客金字塔 • 顧客分類和區隔方式可分為目標族群客戶、潛在顧客、原有顧客、忠誠顧客、流失顧客。 • 企業能否營收、獲利、取得市場佔有率、順利發放員工薪資，這些其實都得靠一項極為重要的資源顧客。 • 企業建立「顧客金字塔」，分析企業顧客群。一旦對顧客的認知更加完備，就會知道哪些顧客可以被提升成為採購量大的主顧客。

16. 顧客金字塔是一個可以用來協助改善顧客獲利性與行為的視覺化分析工具，依照顧客金字塔的顧客分類，可以將顧客與企業接觸的程度分成五個層次，如 圖15-2所示。以下將說明這五個層次的分類： • 1. 活躍顧客(active customers)：即忠誠顧客，指最近某個時間內向企業購買產品或服務的顧客。 • 2. 靜態顧客(inactive customers)：即原有顧客，指過去某個時間內，曾經向企業購買產品或服務，但是最近某個時間內未曾購買企業產品或服務。 • 3. 潛在顧客(prospects)：指與企業具有某種程度的關係，但最近與過去都未曾向企業購買任何產品或服務，這類顧客已經回應企業相關的訊息亦即這類顧客對企業的產品或服務具有需求或期望，因此短期內企業期望將這類顧客提升成為活躍顧客。

17. 4. 疑似顧客(suspects)：即目標族群客戶，這類顧客可能需要企業的產品或服務，但企業並未與這類顧客建立任何關係，亦即這類顧客尚未回應企業任何訊息。短期內企業期望將這類顧客提升成為潛在顧客，但是長期目標則是期望將這類顧客轉換成為活躍顧客。 5. 無利潤顧客(the rest of the world)：即流失顧客，這類顧客並未有任何的需求或期望去購買或使用企業的產品或服務。企業無法從這類顧客獲取任何利潤，企業須重新調整行銷預算，以避免用在這類毫無利潤貢獻的顧客上。

18. 顧客財務貢獻金字塔 • 如圖15-3所示。財務貢獻金字塔圖乃一延伸型顧客金字塔圖，包括四個顧客層級，詳細分述如下： • 1. 白金級顧客：企業獲利最高的族群，經常是產品的重度使用者，價格敏感度不高，願意投入及嘗試新產品。 • 2. 黃金級顧客：在獲利性上不如白金級顧客那般高，顧客要求折價因此侷限了企業之獲利，同時重要程度比起白金級顧客來得低。此類型顧客可能是產品的重度使用者，但為了降低風險，經常與許多供應商保持生意往來。 • 3. 鐵級顧客：為企業基本必備的客群之一，此層級顧客的存在可使企業產能利用率上達到所需求的數量，但此類型顧客的產品使用頻率程度、忠誠度、及獲利性是不值得企業以特殊方式加以對待。 • 4. 鉛級顧客：此類型造成企業花費不貲，顧客留駐期間花費及獲利，遠遠不及顧客的需索。某部分組成更是問題客訴顧客，不斷向其他人抱怨這家公司，耗用太多企業之資源。

19. 顧客價值金字塔 • 全方位多角度的顧客價值評估是對顧客按某些指標進行評估其價值，然後按預定的價值級別以金字塔的形式展現，供分析人員分析。包括：評選項設置及其評分標準、價值模型的構建、價值的計算、價值級別的設置、金字塔的展現和下鑽分析。 • 「顧客終生價值」描述了企業預計該顧客在其終生購買行為中會給本企業帶來的利潤總和，企業必須以預測期間的收益減去在預測期間中吸引、推銷和服務該顧客所產生的成本來進行計算，不同產品和服務有不同的「顧客終生價值」估計值。

20. 第五節 顧客價值的定義 • 顧客價值(customer value)是指顧客對於公司績效在整個業界的競爭地位的相對性評估，它具有兩種不同的意義： • (1)心中價值：顧客以他們從產品或服務中所獲得的核心利益來定義價值，也就是說以獲得的滿足感大小，主觀判別其價值高低； • (2)價格價值：用「價格」來認定他們所獲得的價值；顧客認為可以用較低的價格買到相同的產品，所獲得的價值較高。

21. 經由諸位學者之研究與論點，可知顧客價值的基礎有下列五項：經由諸位學者之研究與論點，可知顧客價值的基礎有下列五項： (1)由顧客定義產品品質、服務品質與合理價格 (2)顧客價值的期待是相對於競爭者的提供 (3)顧客價值是動態的，總是往較高的期望移動 (4)傳遞產品品質與服務品質的責任是全部的行銷通路皆需承擔，而不是只有製造商 (5)顧客價值是整個組織對顧客的一致承諾。

22. 第六節 顧客價值分析 • 顧客價值主要區別為： • (1)顧客內心所在乎的價值，又稱為顧客認知價值 • (2)顧客對企業的貢獻價值。以顧客過去消費資料分析顧客對企業的價值，稱為顧客獲利性。

23. 顧客價值的建立 • 顧客資料庫的用途，包括如何進行產品訊息的告知，以及各種銷售動作的進行依據。還可以顧客資料庫建立一些長期的顧客關係，這種關係的建立，需依靠平日和顧客接觸，瞭解他們的喜好，在適當的時間裡，表達對他們的關心。 • 建立公司的理念，並且與顧客分享，在價值觀與態度上面取得與顧客一致的立場，從資料庫開始就建立良好的顧客關係，這樣的顧客管理，才是真正具有積極意義的顧客管理，如此方能創造忠誠的顧客，進而完成「顧客滿意並具促進銷售的積極意義」。

24. 顧客認知價值 • 消費者購買商品或服務時，心中自有衡量標準，皆期待能夠物超所值。亦即獲得的價值大於所付出的價值(或金額)。吳思華(1996)認為價值是能夠讓顧客減少成本或增加效用的事物，而顧客是價值的認知者，因此顧客認知的價值構面可分為五種形式： • 1. 實體效用 • 2. 心理效用 • 3. 時間效用 • 4. 地點效用 • 5. 選購效用

25. 不同的顧客會有不同的期望，所重視的價值也不相同。雖然顧客對於價值的衡量取決於獲得利益與支付的成本，但許多抽象的利益在購買過程中，並不會認真考慮商品的利益與成本，而是依賴商品的企業形象、品牌、商譽等，形成對商品的信任感來簡化購買選擇的過程。因此有學者提出顧客價值測量模型如下： • 1. 價值焦點思考(value-focused thinking) • 2. 顧客價值階層模型(customer value hierarchy model) • 3. 顧客價值觀測架構 • 4. 顧客價值三角模式 (圖15-4) • 5. 整體顧客價值模式 (圖15-5)

26. 顧客貢獻價值 • RFM分析模型 • Hughes (1994)所提出之RFM顧客價值分析模型(RFM analysis model)不同於其他方法，此分析模型是利用顧客過去的歷史交易紀錄，亦即利用三種指標：最近一次的購買日(Recency)、一段期間內的購買頻率(Frequency)及一段期間內的購買金額(Monetary) 來進行顧客價值的衡量，以判斷顧客的價值。

27. 利用RFM這三種指標可以用來衡量企業與顧客的關係，判定每位顧客的價值性，據此擬出顧客關係策略，為最常用來評量顧客忠誠度及顧客貢獻度時的方法。三指標的意義如下利用RFM這三種指標可以用來衡量企業與顧客的關係，判定每位顧客的價值性，據此擬出顧客關係策略，為最常用來評量顧客忠誠度及顧客貢獻度時的方法。三指標的意義如下 1.最近購買日：指顧客最近一次購買距離分析時點的天數。 2. 購買頻率：指顧客在一定期間內購買該企業產品的次數，亦即顧客在單位期間內，購買產品的次數。 3. 購買金額：指在一段期間內，顧客購買該企業產品的總金額。

28. RFM是非常有用的消費行為分析工具，不但簡單而且具成本效益，更能提供企業每個顧客交易資訊。其具備以下特性(Hughes, 1994)： 1. 個別RFM屬性針對不同產業有不同的差異性。 2. RFM分析模型不具有預測能力，僅就顧客過去的歷史交易資料區隔顧客。 3. 具便利性：顧客有服務需求時，很容易獲得協助。 4. 具主動性：企業與顧客之間的溝通可由企業主動發起。 5. 具有效更新性：對於顧客的要求，能做到某程度的修改、更新。 6. 具能力與意願兼顧性：讓顧客感受到親切的服務態度。

29. RFM顧客分群管理與價值分析 1. 顧客分群分析：依據資料的集中程度由系統進行自動分群，分群後的每一組客戶均具備某些共同特徵可以據此擬定差異化行銷策略。以下為多維度顧客分群規則 (1) 最佳顧客：高價值忠誠、高價值新顧客、潛在忠誠、高價值流失顧客 (2) 頻率型顧客：高購買頻率、頻率型促銷、潛在頻率型、頻率型流失顧客 (3) 消費型顧客：白金型顧客、消費型促銷、潛在消費型、消費型流失顧客。 (4) 不確定顧客：低消耗成本、不確定新顧客、高消耗成本、不確定流失顧客。

30. 為了創造顧客價值及顧客滿意，愈來愈多的企業認同瞭解顧客需求的重要性，但卻不知如何著手，更遑論如何將客戶的需求轉化為產品價值，成為企業新產品、新市場開發最有價值的資訊。顧客需求資訊來源如下： • 1. 顧客的短期需求分析：產業動態監測及生命週期分析、觀察法(surveil-lance)、訪談(SPIN selling)、先驅使用者分析(lead user analysis)。 • 2. 顧客的未來需求分析：情境發展、RFID情境影片觀賞及需求發掘演練。 • 3. 常用的手法：問卷調查、未來消費性電子產品需求分析、焦點團體。 • 4. 顧客需求資訊之綜合應用：需求分析在技術預測之應用、需求分析在教育訓練服務之應用。

31. 顧客價值指標 • 顧客價值指標(customer value index, CVI)由楊清潭(2003)提出，主要為了改善RFM 分析模型的兩個問題。 1. RFM 模型的等分隔法可能會產生兩個顧客RFM 屬性非常接近，卻因排序位置上的差異，而歸類於不同的顧客價值等級。 2. RFM 模型依據Hughes(1994)的研究，應用於不同行業有不同的重要性，如應用於直銷業時，以R 指標最佳，其次是F、而M 最差。 • 顧客價值指標執行步驟如下： 1. 將個別RFM 屬性的數值排序，採取百分位數表示法，以0-1 之間的數值表示。 2. 每位顧客的RFM 值依百分位數法計算後，統計R、F、M 個別的標準差。 3. 將R、F、M 屬性值當成三度空間向量，個別標準差為權重，計算到原點的 歐幾里得距離(Euclidian Distance)。 4. 將上述計算結果轉換為百分位數，視為該顧客的價值指標。

32. 顧客終身價值的計算與分析模型 • Hughes (1994)進一步說明Dwyer對於顧客終生價值的計算方式，其認為顧客終生價值，係指在未來的一段時間之內，企業或廠商可從個別顧客獲得之利潤的淨現值。此利潤之淨現值應是可以估計的整體顧客的平均值，亦可以是分別累計個別顧客的價值。此估算式亦可解釋為「企業花費在與顧客維持關係的最大投資限度」。此估算式需考量下列資訊： • 1. 維持率(retention rate) • 2. 年銷售量(annual sales) • 3. 直接成本(direct cost) • 4. 折現率(discount rate)

33. 顧客終身價值(CLV)用來表達組織從個體的顧客身上所獲得的淨值。亦即在一段連續的時間上，企業對單一顧客的銷貨收入減掉產品成本與變動成本的累折現值。顧客價值之計算主要是將顧客在未來數年間之消費金額與相對應之產品成本與維持成本加以扣除，再折現以求得顧客未來數年淨貢獻的現值。在這樣的理論基礎之下，發展出不少顧客價值分析模型，說明如下。顧客終身價值(CLV)用來表達組織從個體的顧客身上所獲得的淨值。亦即在一段連續的時間上，企業對單一顧客的銷貨收入減掉產品成本與變動成本的累折現值。顧客價值之計算主要是將顧客在未來數年間之消費金額與相對應之產品成本與維持成本加以扣除，再折現以求得顧客未來數年淨貢獻的現值。在這樣的理論基礎之下，發展出不少顧客價值分析模型，說明如下。 • 1. 顧客區隔模型：現今對顧客區隔方式主要有三種：以顧客終身價值高低為分隔依據、以計算顧客終身價值內的元素為分隔依據、以顧客終身價值與其他顧客個人資訊作分隔。 • 2. 馬可夫鏈模型(Markov chains model, MCM)所謂馬可夫性質為「系統在次一階段將轉移至各狀態的機率僅與目前所處的狀態有關，而與之前如何變成目前狀態的歷史過程無關」。Phillip和Robert 認為MCM能夠同時處理顧客保留(customer retention)及顧客遷移(customer migration)問題。馬可夫鏈模型可以有效預測顧客終生價值，但固定消費期間(T)、平均支出費用(M) 、幣值波動(d) 及顧客的消費機率(Pr)等，在較複雜產業可能無法正確獲得。

34. 第七節 顧客價值羅盤─客戶聯結策略的四個面向 • yland和Cole 認為企業在價值羅盤(見圖15-7)的四個面向上的定位，決定了顧客關係的價值，當然也決定了企業的價值。 • 透過價值羅盤的分析，可以探討企業管理顧客組合的策略、價值定位、在價值傳遞過程中扮演的角色，以及如何與顧客分享報酬與風險等因素，對企業與顧客間關係的影響。

35. 決定客戶關係價值的因素有四： • 1. 顧客組合管理：如何選擇有價值的關係及相關的管理原則。 • 2. 價值定位：指企業對於客戶之價值鍵或總體經驗的貢獻。 • 3. 附加價值角色：企業如何在客戶與供應商的相關價值鍵中尋找一種獲得最大利潤回收的地位。 • 4. 報酬與風險的分享：這是指客戶與供應商之間互動以創造並分享價值的基礎。

36. 如何發揮客戶聯結技術 • 客戶聯結技術可以用不同的方式運用在客戶關係上，以增加這項技術的價值。善加運用客戶聯結技術，能夠減低企業獲取客戶所需成本，擴大提供給客戶的價值，強化與客戶的關係，創造全新的價值定位。客戶聯結技術的角色與價值正從以往以支援企業本身管理，轉變到為企業策略的根本要素(Wayland & Cole、邱振儒，2000)。 1. 投資在客戶聯結的主要目標為何？降低成本或是增加效率、創造新的營業收益、鞏固現有客戶關係、擴展新的客戶，或是創造一個新的資訊化事業。 2. 應該採用哪一種成果評量標準作為企業努力的指引或決定最終的成功？這種評量標準應該來自對於客戶的單一觀點，也就是以客戶的各種需求為出發點，抑或是客戶的維繫、營業收益的增加或是客戶滿意度來衡量。 3. 企業需要哪些能力或資源以勝任設計、實行及維持這些系統運作？這些能力與資源應該由內部建立、購買或委託給分包商？ 4. 資訊系統部門在這些行動中應該扮演何種角色？

37. 客戶經濟學的操作與應用 • 1. 客戶關係價值 • 2. 客戶關係價值的分配 • 3. 管理客戶組合以獲取最大的成長

38. 建立正確的客戶組合 • 客戶知識的投資只有在足以讓企業釐清或是創造出更有價值的客戶關係時，這項投資才是值得的。認定及選擇客戶知識所能產生的收益，必須視客戶關係價值的變異數而定。變異數愈大，客戶關係用來認定一項關係是否有其價值，以及避免接觸到每有獲利關係的功能，就變得更加顯著。客戶需求及偏好差異性愈大時，企業在價值定位上找到適當範圍，以及與客戶更密切合作的機會就愈大。

39. 創造客戶的價值在價值定位上設定正確的範圍 • 價值定位代表著企業在顧客價值鏈或總體經驗的涉入程度和貢獻。企業必須充分瞭解顧客的價值鏈、相關競爭對手分享此價值的能力及顧客對企業提供更寬廣服務時的信任度，才能在價值定位上取得有利的地位。 • 利用簡化的價值鏈模式，價值定位可以分為下列三項：核心產品、延伸性服務、總體解決方案(圖15-10)。

40. 價值的創造與傳遞扮演正確的附加價值角色 • 賣方扮演的角色以及其相對於客戶或是整個產業價值鏈的地位，取決於以下因素：賣方創造附加價值的基礎、傳遞給買方的方法、市場結構與需求的本質。 • 在三種因素的交互作用下會產生三種不同的賣方角色產品管理者、程序管理者與網路管理者。

41. 買賣雙方共創價值報酬與風險分享 • 報酬與風險分享意指顧客與供應商之間互動以創造並分享價值的基礎。此面向的變動因素取決於市場結構，企業為特別合作關係所提供的酬傭及買賣雙方相關風險承擔能力。有幾個代表性的位置，分別是以市場為基礎或中立的模式、以表現為基礎的模式和以成果為基礎的模式。 • 報酬與風險分享的三個模式說明如下 • 1. 以市場為基礎或中立的報酬與風險分享 • 2. 表現基礎的報酬與風險分享 • 3. 成果基礎的報酬與風險分享

42. 創造一個以客戶為基礎的企業策略 • 沒有客戶，公司就失去存在的價值，客戶聯結技術的用意就是讓企業與客戶建立一對一的關係，強化企業在行銷、銷售及服務客戶的能力，進行個人化的銷售活動，讓消費者融入銷售流程，增加消費者的參與感(Wayland & Cole、邱振儒，2000)。客戶聯結的一般性作法如圖15-12所示。 • 產業環境日趨自由化、國際化及全球化，企業面臨的挑戰是：企業可以為消費者服務到何種程度？可以和客戶維持到何種程度的關係？可以為客戶貢獻何種價值？對企業而言，客戶關係無疑將是企業永續經營最需建立的核心競爭力

43. 第八節 增加顧客終身價值的方法 • 提高四大類顧客之終身價值 • 評量顧客價值的方法及最有價值的客戶 • 計算方法有兩種：計算顧客購買金額的「終身價值」，或是被推薦顧客的購買金額的「引介價值」。 • 四大類顧客 • 1. 擁護者 • 2. 宣揚者 • 3. 富裕者 • 4. 守財者

44. 透過客戶深度洞察力創造價值的作法 • 根據資源分配效果極大化來對客戶區隔並排出優先順序、創造更有效率的行銷訊息、自有品牌 vs. 批發商品牌、針對既有產品或服務進行創新與改進、建立客戶忠誠度、增加產品及服務的配備， • 例如為服務女性使用者，HP雷射印表機加裝大把手設計、線上旅行社Travelocity提供客戶景點指南、增進交叉銷售的成功，Amazon推薦相關的產品。

45. 增加顧客終身價值的方法 • 下列為增加顧客終身價值的方法共有兩個主要方向 • 1. 留住現有客戶 • 2. 增加新客戶 • 此外，Blattberg和Deighton (1996) 提供幾個在管理實務上使客戶終身價值最大的方法，有以下幾點： • 1. 優先投資高價值之顧客。 • 2. 將原先的產品管理導向轉變為顧客管理導向。 • 3. 考慮附加銷售(add-on sales)以增加顧客權益。 • 4. 尋找減少獲致成本的方法。 • 5. 追蹤顧客權益在行銷專案中的增減變化。 • 6. 將品牌優勢轉換為顧客權益。 • 7. 注意產業生態的轉變。 • 8. 針對獲致及維持顧客訂定不同的行銷計畫。

46. 第九節 顧客終身價值的應用、挑戰與未來發展方向 • 顧客終身價值的應用 • 市場區隔 • 資源分配 • 策略決策 • 顧客報酬率才是所有決策基礎，企業最佳競爭模式

47. ROC作為管理指標的幾大理由如下15 ： 1. 稀有性：顧客是企業最稀有的資源，基本上，企業今天最重要的挑戰，就是要取得顧客對公司的信任。 2. 平衡：ROC可以協助企業在決策時有適當的取捨，作出正確決定，ROC可以評量企業目前作業方式，會增加或減損企業整體價值的幅度。 3. 立場：要提升ROC，企業必須站在顧客的立場設想，要影響顧客的購買行為，則必須瞭解自己能夠為顧客帶來什麼樣的價值。 4. 個別化： 要追求最高的ROC，企業必須提供顧客因人而異的服務，根據個別顧客的狀況，提供他們量身訂作的價值主張。 5. 桿槓作用： ROC能夠讓企業的競爭策略發揮最大的桿槓作用，企業的所有價值都是來自於顧客，追求最大ROC的最好方式，就是從個別顧客的每一筆交易中創造最大的獲利。愈瞭解顧客的差異，就愈能夠成功提高自己的ROC。只要認真瞭解顧客的差異，就能夠找出增加每位顧客終身價值的方法。

48. 客戶終身價值的挑戰 • Foster等(1996) 認為要發展客戶終身價值至少有四大問題要解決：(1)如何獲得可靠、正確的顧客利潤和成本資料；(2)如何確認未來下游客戶的成本；(3)如何將多期的歷史資料納入分析；(4)如何瞭解顧客不同的成本衡量方式。 • Mulhern (1999)認為客戶終身價值的理論基礎有三個要注意的地 方：(1)什麼因素扮演著決定客戶終身價值的關鍵因素？(2)什麼因素會使企業從每一顧客身上所獲得的利益，產生程度上的不同？(3)如何將客戶終身價值的衡量納入行銷規劃當中？

49. 客戶終身價值未來的發展方向 • 客戶終身價值未來的發展方向，有以下三個方向 • 1. 支援策略決策 • 2. 評估無形資產 • 3. 分析顧客的維持率

50. 問題與討論 1. 何謂顧客生命週期？請敘述顧客生命週期各階段目標與行銷手法。 2. 顧客價值羅盤─客戶聯結策略有那四個面向？ 3. 增加顧客終身價值的方法有哪些？