전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안

<전사 기업관리 사이클 최적화를 위한 비즈니스 솔루션 페어 > 전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안 2008. 09. 25 김종준 (Managing Consultant) IBM Global Business Services

목 차 • 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 • 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 • 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 최적화된 전략적 경영관리는 전사적인 관점에서 Business Portfolio관리를 위한 조직 R&R을 정의하고, 가치분석을 통해 가치중심의 책임경영체계를 지향하는 것임 전사적으로 사업가치에 대해서책임을 지는 조직은 ? 어느 사업부가 가치를 창출(파괴)하는가 ? 궁극적으로 지향하는 것은 무엇인가? Corporate EVA 기업가치 극대화 F 디멘젼 G 디멘젼 E 디멘젼 H 디멘젼 사업단위 1 사업단위 2 사업단위 3 … D 디멘젼 사업부 사업부 사업부 사업부 C 디멘젼 사업부 사업부 사업부 Corporate Value 사업부 B 디멘젼 A 디멘젼 ValueCenter 1 ValueCenter 2 ValueCenter 3 ValueCenter 4 가치중심의 책임경영체계 구축 투하자본 가치분석 Business Portfolio 관리를위한 조직 R&R 정의 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 책임경영은 명확하게 주어진 회사의 목표 달성을 위해서, 사업 전략이 수립되고, 조직/ 개인의 R&R이 결정/ 공유되며, 합리적인 기준에 의해 측정된 성과에 따라 보상이 이루어지는 경영임 책임경영 Cycle 계획 (Plan) 책임 경영은 • 조직을 역할과 책임에 따른 책임 중심점으로 정의하고, • 투명하고 객관적인 측정지표에 따른, • 조직별 성과를 공정하게 평가/보상하여 기업의 가치를 극대화 하고자 하는 경영 관리 체계입니다. 실행 (Do) 평가/보상 (Feedback) 조직 R&R 모니터링 (See) | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 책임경영 체계는 과거의 복합적인 성과달성 구조가 아닌제품/서비스 시장 또는 기능별 조직 구조와 역할에 따른 수익 및 가치 창출을 위한 책임구조를 갖추어야 함 복합적 성과 달성 수익/가치 창출 조직 미션의 변화 - 제품/서비스 시장에 따른 책임구조 “각각의 제품/서비스 시장에서의 개별 경쟁력을 강화” - 전사의 경영성과(이익)는 각 책임단위의 개별 경영성과(이익)들의 합. - 즉, 각 책임조직은 자신의 손익계산서가 있으며, 이들의 합은 전사 손익계산서와 정확히 일치 - 책임단위가 하위부서로 세분화될 수록 정교화됨. 전사 + + + + 복합 조직 A SBU B SBU C SBU D SBU 전사 OR 대응시장에서의 시장 경쟁력 국내 영업 해외 영업 해외 법인 연구소 생산 공장 핵심역량(기능)에 따른 책임구조 전사 • 조직별 명확한 손익계산서가 없기 때문에, 이익이나 손실에 대한 책임규명이 어려움 • 복합조직은 제품/서비스, 지역, 기능 등이 복합적으로 반영된 형태로서, 책임의 분화가 조직구조와 일치하지 않고 있음 “각 조직의 핵심역량 경쟁력을 강화” 영업 연구소 생산 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 책임유형에 따라, 기업가치 극대화를 위한 목표를 부여하고 이를 달성할 수 있도록 조직의 자발적인 참여를 유도할 수 있는 측정지표를 발굴하고 관리할 필요가 있으며… 책임 유형 가치 목표 측정지표 InvestmentCenter • 투자 의사결정 및 투자에 따른 사업 결과에 대한 책임을 지는 단위 • 일반적으로 사업본부단위(BU)에 해당 • 경제적 부가가치 (EVA) • 투자 수익율(ROI) • 투자 효율성 제고를 통한 가치 극대화 • 영업활동의 결과로써수익(Revenue)과 비용(Cost)에 대한 책임을 지는 단위 • 일반적으로 영업 조직 및 마케팅 조직 단위에 해당 Profit Center • 매출액 • 영업이익, 공헌이익 • 매출과 비용 관리를 통한 이익 극대화 • 사업 수행을 위해 수반되는 지원/서비스 기능을 수행하며 이를 위해 발생되는 비용에 대한 책임을 지는 단위 • 일반적으로 지원 조직에 해당 Cost Center • 변동비 및 고정비 • 단위당 변동비 • 비용 관리를 통한 원가 효율 극대화 Revenue Center • 매출액 • 매출액 증가율 • 영업활동을 통해 발생된 수익에 대해서만 책임을 지는 단위 • 매출의 극대화 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 궁극적으로는 책임 중심점별로 주어진 측정 지표의 달성도를 객관적으로 측정하여 성과에 근거한 차별적 보상이 이루어져야 함 역할에 따른 책임 중심점별 공정한 수익/비용 측정을 기반으로 평가 및 보상 공헌도에 따른 수익/비용의 배부 책임중심점 책임중심점별 성과평가 결과에 따른 차별적 보상 실행 책임중심점 책임중심점 내부거래의 인식 • 조직간 합의를 통하여 조직별 경영성과를 계산하기 위한 책임회계 모델 개발 • 조직별 수익/ 비용의 집계 • 공통 비용의 조직별 배부 공통 비용의 배부 | Confidential | 29-Oct-14

책임 단위는 어디인가? • 어떤 기준으로 책임중심점을 설정할 것인가? • 가치창출의 책임을 지는 조직단위는 어디인가? 책임중심점 정의 조직구조 및 역할 변화 조직 및 의사결정 권한 재설계 조직 구조 및 권한 위양 수준은? • 책임경영을 위한 조직 구조는? • 조직별 권한 위양 항목(예산,인사권) 및 수준은? 단위 조직 평가 방법은? • 단위조직 평가 방법은 무엇인가? • 책임중심점별 특성을 어떻게 반영할 것인가? BSC 1.수익/ 비용의 조직별 귀속 및 배부 체계 수립 2. 사내 거래 이익/가치를 조직 단위별로 구분 측정할 수 있는가? • 의사결정 기준으로서 이익과 가치의 정의는 무엇인가? • 책임단위별 수익/ 비용은 어떻게 측정할 것인가? • 책임단위별 내부거래는 어떻게 인식할 것인가? • 조직단위별 투하자본은 어떻게 인식할 것인가? 기준 이익/ 가치로 충분한가? • 이익만으로 한 조직의 성과를 입체적으로 평가할 수 있는가? • 가치창출을 위한 구체적 행동 변화의 전달 및 유도 방안은? 가치지표 의사결정기준 및 방식의 변화 이익/ 가치의 합리적 목표설정 방식은? • 전사 목표이익의 설정과정은 ? • 전략대안에 따른 합리적 목표이익의 할당과 자원배분 방식은? PBF* 방식 BSC 주기적 성과측정 보고/분석 제도와 지원 Tool은? • 지표별 측정의 주기와 분석/보고 단위는? • 지표별 객관적인 성과측정을 위한 제반 제도 및 시스템 인프라의 준비는? 평가/보상 제도의 변화 보상의 기준으로서의 성과의 적용수준은? • 집단 성과와 개별 성과와의 비율은? • 조직별/ 계층별 성과급의 적용 형태는? HR Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 따라서, 책임경영을 구축하는 과정은 다음의 질문에 답을 준비하는 것임 * PBF : Planning, Budgeting, Forecasting | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 책임경영체계를 구축하기 위해서는 “Plan-Do-See”의 Cycle에 따라 최적화된 전략적 경영관리 체제를 조기에 안정화해야 하며… “효율적인 전략구체화 및 경영계획 실행방안은 ?” • 조직 구조 및 역할 재조정 • 비전/전략 구체화 • - BSC (전략체계도 & KPI) • 중장기 경영계획 • 년 사업계획 • 실행계획 • - Rolling Forecasting 전략 및 계획 (Plan) 실행 (Do) 평가/보상 (Feedback) 조직 • BSC • 조직 성과 보상 • R&D • 구매/조달 • 생산 • 영업/물류 • 재무/회계 • Support etc. R&R “정확하고 적시적인 경영 정보를 통한 전략적 의사결정 방법은? 모니터링 (See) • BSC/Dashboard • 다차원 수익성분석 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크 최적화된 전략적 경영관리(SEM, Strategic Enterprise Management) 체계를구현하기 위해서는 전략수립과 경영계획, 그리고 KPI 중심의 성과관리 프로세스를 통합할 필요가 있음 | Confidential | 29-Oct-14

Illustrative Only Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 비전 및 전략구체화는 최적화된 전략적 경영관리 Cycle의 출발점으로전사의 통합 비전과 전략을 토대로, 책임조직 단위별 전략체계도 및 스코어카드를 작성해야 함 전략 실행관리를 위한 주요 관리요소 비전 및 전략 전사 및 책임조직 단위별 전략체계도 및 스코어카드 Presentation only Presentation only • 전략테마 (방향) • - 당해년도 추진전략들의 추진 방향성 • 전략목표 • - 당해년도 주요 추진전략 • KPI (핵심성과지표) • - 전략실행 결과 측정 지표 “비전 및 전략의 실행력 극대화를 관리체계 수립” • KPI Target & Actual • - 해당 KPI의 목표치 및 실적치 집계 (사업계획과 연계) • 전략실행 및 KPI 목표달성을 위한 주요 실행과제 | Confidential | 29-Oct-14

중장기 전략계획 연도 별 손익계산서 연도 별 대차대조표 연도 별 현금흐름표 연도 별 7 Value Driver 목표 연도 별 전략변수 목표 Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 중장기 경영계획 체계는 각각의 전략 대안들을 평가하고 최적의 목표를 수립하는 것으로, 전략변수 및 Value Driver를 활용한 시뮬레이션을 통해 최적의 경영목표를 설정하는 것임 중장기 경영전략 수립 중장기 경영계획 목표 수립 중장기 경영계획 수립 경영환경 분석 전략체계 수립 대안 평가 및 Target 설정 전략변수 경영 시나리오 別 대안도출 외 부 환 경 분 석 거시경제분석 성장성 (Growth) 순 판매 증감률 판매 계획안 7 Value Drivers 시장 전략 순 단가 증감률 Revenue (매출성장) 가격 계획안 Industry분석 고객 전략 원가 절감률 단가 계획안 EBIT (영업이익) 경쟁사분석 서비스 Mix 비율 Simulation 운송/물류 전략 매출원가 계획안 기 업 가 치 Tax (현금세금) 이해관계자 기대수준조사 L/F, 장비 회전 비율 수익성 (Returns) 마케팅 계획안 가격 전략 투자 증감률 내 부 역 량 분 석 과거 년도 실적분석 Working Capital (운전자본 규모) 투자 계획안 장기차입 비율 원가 전략 Feedback Fixed Asset (고정자산 투자) 자금 계획안 자본 비율 역량파악 투자전략 WACC (자본비용) 시장 성장률 외생변수 시나리오 수익성분석 환율 변동률 안정성 (Risk) 재무 전략 Competitive Period (경쟁우위기간) 물가 상승률 * 전략변수: 예상되는 변수들 중 부분 예시임 | Confidential | 29-Oct-14

2,834 3,001 2,564 2,354 612 650 582 532 254 261 248 235 생산계획 재고계획 1,007 901 879 952 인력계획 자금조달계획 12% 13% 12% 13% 예산 배분 연간 투자 계획 462 623 554 512 품질 계획 매출 핵심 가치 동인 영업순이익 운전자본 투자자산 WACC EVA 가치 Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 년간 사업계획은 중장기 목표와 연계된 당해년도 사업목표를 구체화하고, 이를 달성하기 위한 책임조직, 상세 디멘전별, 그리고 세부 기능단위별 사업계획을 수립하는 것임 년간 사업계획 책임조직 단위별 계획 운영계획 전략계획 • 책임조직단위 목표 할당을 통해 전략 실행 주체에 대한 책임 부여 SBU 1 SBU 3 전사 목표 중장기 경영계획 목표 SBU 2 SBU 4 총량 목표 `05 `06 `07 `08 상세 디멘젼별계획 전략계획 운영계획 • 전략계획 수립 목표에 대한 상세 운영목표 수립 (VDT 운영계획 시뮬레이션) 독일 프랑스 이태리 구주 2.0 2.4 2.4 G 소나타 세부 단위 실행계획 수립 운영계획 전략계획 • 세부 단위의 목표 달성을 위한 운영전략을 검토하고 상세 실행 계획을 수립 매출 비용 자산 자본 | Confidential | 29-Oct-14

Illustrative Only Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 예를 들어, 아래와 같이 계획수립 Dimension에 따라, Value Driver Tree를 구성하고, 계획 수립을 위한 Driver와 변수(Factor)를 활용하여 계획 수립 모델을 정의할 수 있음 해운 Biz Domain – 변동비 Simulation Factor 민감도 결과 … 유가(민감도) 환률(민감도) Dimension 100 Voyage 사선 운항변동비 물량 항비 변동비 1% 1% ⅹ + + 200 2% 2% 항비 단가 LEVEL 1 팀 300 0.5% 0.5% 물량 화물비 ⅹ LEVEL 2 Tree내 표시 + 400 1% 1% + 항비 단가 LEVEL 3 항 로 250 1% 1% 연료비 항차당 연료비 ⅹ LEVEL 4 화 물 연료비 인상율 200 LEVEL 5 5% 5% 선박Size 150 1% 1% 장기용선 운항변동비 LEVEL 6 항비 Tree에 표시 + + 100 2% 2% 화물비 + 120 10% 10% 연료비 + 70 1% 1% 용선료 Hire ⅹ 80 총 용선 운항duration 2% 2% 50 3% 3% 단기 용선 운항변동비 • Input Data, 자동 계산 40 4% 4% 장기용선 대선 변동비 용선료 TC out • 매출 계획 입력 level + 90 6% 6% 단기 용선 대선 변동비 | Confidential | 29-Oct-14

FY1 FY 2 Target * Gap closure Oct 31 Oct 31 Target * Gap closure Start of FQ1 1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q Period: Nov1–Apr30 Historical Forward looking Start of FQ2 • 목표와 예측의 차이 분석을 통해 잠재적인 기회와 위험 발굴, 운영 과제 개선 노력을 기울일 수 있음 1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q Period: Feb1-Jul31 Start of FQ3 Variance Analysis w/ Driver Model # of advertisements # of advertisements 1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q Period: May1-Oct31 PlanActual Var. # of inbound calls # of inbound calls Cause-effect Model Call center labor expense Start of FQ4 # of agents and labor hrs # of agents and labor hrs 34 50 16 1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q Period: Aug1-Jan31 Call center labor expense Call center labor expense • 연도 말 제한을 두지 않고 향후 5~7 분기 예측을 분기별로 수행함 • 이전 분기 예측 결과를 차 분기 예측 시 활용하여 업무 수행 부담을 감소시킴 • driver가 재무적 결과에 영향을 미치는 운영 업무가 무엇이며, 누가 책임지고 있는가를 관리할 수 있음 Source : BSR, Volume 8, Number 5 Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 Rolling Forecasting은 주기적인 예측을 수행함으로써, 년사업계획과의 Gap을 분석하고, 잠재적인 기회와 위험 및개선 과제를 발굴하는 것임 (특히, 재무 성과에 영향을 미치는 운영 driver를 관리) | Confidential | 29-Oct-14

Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안 모든 기업에 일괄적으로 적용 가능한 경영계획 모델은 없으므로, 각 기업이 처한 상황에 맞추어 선택 적용하는 지혜가 필요함 산업 및 제품/수명 주기, 조직 구조 등을 고려했을 때 계획 수립 주기, 기간은 얼마가 적당할까? 어떤 계획 수립 프로세스가 가장 효율적일까? (Top-down? Bottom-up? Hybrid?) 우리 기업은… ERP에 개발할까? 계획 전용 패키지를 구입할까? 다른 시스템과는 어떤 것들이 연계되어야 할까? 우리의 단위 계획 중 Driver model이 적용 가능한 영역이 어디일까? | Confidential | 29-Oct-14

Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 전략적 성과관리(BSC)는 책임조직에 대한 자원의 집중과전략/프로세스의 정렬을 통해 전략실행력을 강화하고, 궁극적으로 전략 집중형 조직(Strategy Focused Organization)의 초석이 됨 전략집중형 조직 (Strategy Focused Organization) SFO의 5원칙 경영진의 리더쉽 전략의 구체화 조직의 전략적 정렬 전조직원의 일상업무화 지속적인 프로세스화 성과관리(BSC)를 이용하여….. 집 중 (Focus) 정 렬 (Alignment) • 자원의 집중 최고경영진에서 사업단위, 인적 자원, 재무자원에서 정보기술에 이르기까지 기업의 모든 경영자원을 전략의 실행에 집중시킴 • 전략의 정렬 KPI를 통해 사업단위, 지원 단위, 팀 및 개인까지 전사의 전략을 정렬하여 전사적 시너지 창출 • 경영프로세스의 정렬 경영관리 프로세스를 전략 실행을 중심으로 정렬하여 완결된 전략적 학습구조 구축 | Confidential | 29-Oct-14

재무 수익 극대화 고객 업계 최고의 고객 충성도 프로세스 최고의 고객 납기 서비스 고객가치 동인에 대한 이해 효율적인 고객서비스프로세스 무형자산 고객서비스 스킬 확보 Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 전략적 성과관리(BSC)는 수립된 전략이 성공적으로 실행될 수 있도록 전략 실행의 가이드라인 역할을 수행함 “전략은 달성해야 할 목표와, 그 목표를 달성하기 위한 방법을 의미한다.” 전략 = 목표 + 방법 전략체계도 목표 방법 전략 목표 KPI 타겟 이니셔티브 · 과제 최고의 고객 납기 서비스 납기 정확도(%) 97%(당년) 서비스 배송 자동화 과거의 전통적인 전략실행관리는 “방법”만을 관리하는 경향이 있으나, BSC는 “목표와 방법”을 동시에 관리함 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 전략적 성과관리(BSC)와 경영계획 프로세스는 전사 및 책임조직 단위에서 유기적으로 연계 · 통합 운영되어야 함 중기 전략 방향 설정 중장기 경영계획 연간 사업계획 가이드라인 중기 전략 중장기 재무목표 사업계획 조직별 세부 계획 조직별 운영계획 및 예산 수립 조직별 P&L 전사목표 설정 사업별 재무목표 투자계획 설정 경영계획 프로세스 • 중장기 방향설정을 통한 전략수립결과는 전사 Strategy Map으로 전환됨 이니셔티브 예산 전사 BSC 사업본부/부문 BSC 팀 BSC 전사 Strategy Map 사업본부 Strategy Map 팀 Strategy Map Cascading Cascading 성과관리 프로세스 PDT PDT 팀 추가KPI 개발 Cascading Cascading 전사 KPI / 목표 사업본부 KPI / 목표 팀 KPI / 목표 Cascading | Confidential | 29-Oct-14

ERP/SCM/CRM SOA/ Compliance… DW KM/BPM 6시그마… 영업 생산 상품기획 영업 물류 Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 전략적 성과관리의 실행영역은 전사 혁신영역과 매우 긴밀하게 연계되며, KPI를 통한 혁신의 가속화를 추구할 수 있음 Strategy KPI Control Tower 재무 재무 고객 프로세스 고객 프로세스 학습 성장 학습 성장 • 전략 수립을 위한 내·외부 분석 정보 및 시사점 제공 • 전략 과제 제시 • 신규 KPI 발굴 • KPI 측정 Data Source 제공 • 부진 KPI 분석 정보 제공 • Data Alignment • 혁신 및 개선 포인트 제시 • 조직구성원의 행동변화 혁신영역 | Confidential | 29-Oct-14

D M A I C Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 특히, 전략적 성과관리는 부진 KPI에 대한 원인분석, 문제발견, 개선활동의 프로세스는 6시그마와 효과적으로 연계 운영될 수 있음 KPI 도출/수정 수정계획 계획 대비 실적 분석 목표 설정/수정 개선과제 도출 BSC 전략 계획 연간사업계획 전략 수정 전략목표 도출/수정 BSC 운영 프로 세스 물동계획 Initiative 도출/수정 투자계획 운영예산 인원계획 비용계획 재무계획 전략예산 목표 달성 위한 자원투입 계획 문제발견 6σ 운영 프로 세스 CTQ Pool등록 Project 수행 문제해결 COPQ 분석 전사CTQ 부문CTQ 부서CTQ 목표 미달 KPI를 Six Sigma의 프로젝트 과제상 문제점(Problem)으로 선정(Define)하여 구체적인 개선안 및 계획을 수립하고(Improve), 그 개선안에 대한 활동결과는 다시 BSC에서 모니터링할 수 있음 | Confidential | 29-Oct-14

KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 또한, 조직단위의 성과관리는 KPI의 Cascading을 통해 개인단위의 인사고과와도 연계할 수 있으며, 이를 통해 전략적 인사관리(SHRM) 수행에 기여할 수 있음 인사(개인 업적평가) 경영관리(조직 업적평가) 운영 업무와 관련된 개인 업적의 평가 전략 업무와 관련된 개인 업적의 평가 조직의 전략과 KPI 팀 공통 KPI 개인별 KPI 전략 KPI 3 KPI 4 팀 장 KPI 1 KPI 2 KPI 팀원 1 KPI 1 KPI 2 KPI KPI 3 팀원 2 KPI 1 KPI KPI 4 팀원 3 KPI 1 KPI 조직에서 실행해야 하는 전략에 대한 개인의 업무 수행 몰입도를 증대시키기 위하여 개인 업적 평가 기준은 해당 조직 BSC의 전략 KPI와 일상적인 운영 업무 KPI로 구성함 | Confidential | 29-Oct-14

Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 통합 모니터링 체계는 BSC를 통한 월단위 성과 모니터링, Dashboard를 통한 일간/주간 단위의 성과 모니터링, Real-time tool을 활용한 실시간 성과모니터링을 수행할 수 있음 모니터링 주체 모니터링 주기 주요 정보 BSC 경영층 본부장 팀장 월/분기/반기/년 KPI 정보 (조직별) 통합 모니터링 체계 Dashboard (EIS포함) 경영층 (본부장/팀장) 일/주/월 단위 (Batch 기반) KPI 및 경영정보 (조직별, 디멘전별) Real-time Monitoring All (권한에 의거) 초/분 단위 (Real-time) KPI 및 경영정보 (프로세스별) | Confidential | 29-Oct-14

Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안 BSC를 통한 성과모니터링 체계는 책임조직(사업단위)별 경영성과와 개별 전략단위의 KPI 경영성과 정보를 포함 통합 모니터링 체계 BSC Dashboard (EIS포함) Real-time Monitoring | Confidential | 29-Oct-14

감사합니다. For More Information, Please Contact: 김종준 (Jongjune Kim) Managing Consultant IBM GBS jjkim@kr.ibm.com Mobile: 010-4995-8231

전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안

전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안

Presentation Transcript