生涯管理之特殊挑戰

生涯管理之特殊挑戰 Chapter 12

第12章　生涯管理之特殊挑戰 學習目標 詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目標： 1.為員工設計出有效的社會化計畫。 2.討論為何從事事業與管理工作的員工，需要雙重事業生涯發展路徑。 3.提供如何協助高原期員工的建言。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 4.發展足以協助員工與公司避免技術過時的政策。 5.發展協助員工處理存在於工作與生活之間的衝突的政策。 6.選擇與設計取代策略，使得因瓜代員工和「倖存者」所造成的負面效果降到最小。 7.解釋為何退休者是公司相當具有價值的兼職員工。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 社會化與引導訓練 ˙組織社會化（organizational socialization）是讓新進員工轉變成為具效率的公司員工的過程。 ˙社會化共有三個階段： 1.預期社會化、 2.遭遇 3.安定。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 表12-1　　透過社會化過程，員工應學習與發展的事項

第12章　生涯管理之特殊挑戰 預期社會化 ˙預期社會化發生在員工加入公司之前，透過預期社會化 (anticipatory socialization)，發展員工對公司、工作、工作條件與人際關係的期望，這些期望早在招募與甄選期間，就會透過和公司代表之間的互動發展開來（例如召募人員、未來的同僚與經理人），而期望也有可能是員工根據之前從事類似工作的經驗而來。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 遭　遇 ˙遭遇階段（encounter phase）發生在員工開始從事一份新工作之時。 ˙無論在面試和實地參觀工作場所期間，員工所獲得的資訊有多麼真實，一旦個人開始正式工作時，仍會經歷種種預期之外的人事物。員工需要更加熟悉工作職務、接受適當的訓練，以及了解公司的實務與作業程序。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 安　定 ˙在安定階段裡（settling-in phase），員工開始對自身的工作需求與社會關係感到滿足，他們開始會去化解工作衝突（例如，工作量太重、與工作相互衝突的需要）以及存在於工作與非工作活動之間的衝突。 ˙員工需要完成社會化過程中的三個階段，才能心無旁驚地對公司全然付出。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 表12-2　　引導訓練計畫的內容

第12章　生涯管理之特殊挑戰 表12-3　　有效的引導訓練計畫之特質

第12章　生涯管理之特殊挑戰 Corning設計出一套新的職前訓練過程，此一過程包括： ‧經理人員的準備工作：組織提供負責人員雇用之經理人指導手冊與查核表，讓他們了解在新進員工來公司報到前後所應採取的步驟。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧自我學習的引導：組織應鼓勵經理人在員工報到後，先花上二週的時間，讓員工適應新的工作內容和公司環境，而不是把訓練的重點全放在員工日常工作職責上。組織會提供每位新進員工一本工作手冊，要求他們從中學習有關公司的顧客、供應商、目標與文化等資訊，它可以讓員工自行決定應如何完成工作手冊中的各項問題（如面試、參觀公司的資源中心）。經理人與員工共同參與，如：評論員工就工作手冊上的問題所作的答案。如果員工需要更多的資訊，那麼學習的時間就會拉長。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧組織文化的承續：在新進員工進入公司的前3個月期間，員工參與Corning公司之文化與價值研討會。從Corning的員工流動情況來看，該公司的引導計畫無疑是成功的，跟那些未參與此一新計畫的員工相較，新進員工最後選擇留在公司的比例增加了25%到35%左右。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 雙重事業生涯路徑 ˙事業生涯路徑（career path）是指員工在公司內部從事一系列類似的工作與技能之職位調動。 ˙事業生涯路徑的發展包括工作與資訊流量分析、執行不同工作所要求的職務類型、工作環境的相似處與相異處，以及員工在接任、移交工作方面實際的調動類型（例如，接任的員工是來自公司哪一部門；他們一旦離開這份工作，會接手的職位為何）。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 圖12-1　　科學人員與經理人的傳統事業生涯路徑

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙雙重事業生涯路徑系統讓員工可以保有技術性質的事業生涯路徑，或者進行管理層面的事業生涯路徑。 有效的事業生涯路徑具有以下幾個特質： ‧技術人員的薪資、地位與獎金制度，和那些經理人員相差無幾。 ‧個別貢獻者的底薪可能比經理人稍低，但是他們有機會因紅利的發放提高其薪酬總額（例如，專利權和發展新產品）。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧個別貢獻者的事業生涯路徑，並不是用來滿足那些沒有管理潛質、工作表現不佳的員工，這個事業生涯路徑是專為具備傑出技術技能的員工而設計的。 ‧個別貢獻者有機會選擇他們自己的事業生涯路徑，公司則應提供評價資源，評價資訊可以讓員工了解他們的興趣、工作價值、技能的優缺點，以及和那些位居技術與管理職位的員工相比，其相似的程度有多少。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 圖12-2　　雙重事業生涯系統之實例

第12章　生涯管理之特殊挑戰 高原期 ˙所謂的高原期（plateauing）是指員工未來接收到職責加重的指派任務的可能性很低。 ˙處於高原期的員工，可能是因為他根本不想加重自己的職責，他的工作表現可能有達到公司要求的最低標準。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 員工之所以會有高原期，有以下幾個理由： ‧欠缺能力 ‧欠缺訓練 ‧對成就的需求低 ‧不公平的薪給決策，或是對加薪幅度不滿意 ‧對工作責任感到困惑 ‧公司成長慢，以致發展機會減少

第12章　生涯管理之特殊挑戰 表12-4　　高原期員工可能的補救方法

第12章　生涯管理之特殊挑戰 技能過時 ˙技能過時（obsolescence）是指自從員工完成教育之後，即缺乏再吸收新的工作流程、工作技巧與技術等相關知識，致使其工作能力降低。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 藉由以下種種方式亦可避免技能過時： ‧提供員工交換資訊與想法的機會。 ‧在員工事業生涯的早期，指派他們具有挑戰性的任務。 ‧提供員工具挑戰性的任務，讓他們可以「伸展」其技能。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧針對更新技能的行為（如選修課程）、建議、顧客服務與產品創新提供獎勵。 ‧讓員工參與專業性質的會議、訂閱專業期刊和雜誌、或是進入大學、技術學校、成本低廉的社區中心選修課程。 ‧鼓勵員工彼此以面對面或是電子郵件的方式互動，以討論問題、激發新的想法。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 圖12-3　　與技能更新相關之因素

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙年假是公司協助員工避免技能過時的方法之一。年假（sabbatical）是指員工暫離公司以便更新，或是發展技能，員工在年假期間仍可得到全額薪資與福利。 ˙年假，讓員工可以遠離每天工作的壓力、獲得新的技能與觀點，年假也可以讓員工有更多的時間從事個人的追求：像是寫書、照顧年幼子女，從顧問公司一直到速食餐廳等眾多產業均會使用休年假的方式。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 平衡工作與生活 ˙丈夫在外工作，妻子為家庭主婦，擁有二個以上子女的家庭只占全美家庭總數的7%，愈來愈多的雙薪家庭與單親家庭讓公司面臨了新的挑戰，公司必須仔細地考量應如何管理需同時兼顧工作與家庭需求的員工。 ˙類似的衝突也會發生在沒有家庭負擔或撫養責任的員工身上，有許多公司將「工作──家庭」政策擴充為「工作──生活」計畫。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙訓練可以在平衡工作與非工作方面扮演兩個重要角色：首先，訓練人員和經理人可擔負起政策與程序發展的責任。其次，訓練人員可負責發展訓練計畫，以教導經理人他們在行政方面的角色，並監督其「工作──生活」政策運用的情況。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 工作──生活衝突型態 ˙挫折感只是工作與非工作衝突，其中一個後遺症而已，工作──生活衝突也有可能是和健康亮起紅燈、生產力降低、疲累、公司員工流動率上升和心智狀況不佳有關。 ˙當工作需求與非工作需求彼此相互干擾時，時間本位衝突(time-based conflict)即告發生。 ˙壓力本位衝突（strain-based conflict）則起因於工作與非工作角色的壓力。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙行為本位衝突（behavior-based conflict）則是當員工在工作角色上所展現的行為，並不適用於其在非工作方面所扮演的角色時，衝突即告發生。 ˙例如，經理人的工作需要的是思維具邏輯、不偏不倚、有權威感。但經理人在與其家人、朋友相處時，卻必須要有一顆溫暖、易感、和善的心。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 公司調節工作與非工作的措施有關工作與非工作措施以及工作需求之資訊的溝通 ˙員工需要了解公司內部與工作有關的時間需要和壓力，這類的資訊有助員工選擇與其認定的工作重要性相配合的事業生涯機會。彈性安排工作與非工作行程表 ˙工作──生活衝突的主要處理方法是讓員工更有彈性地決定何時執行工作（工作行程表）和何處執行工作（工作安排）。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 表12-5　　替代之工作行程表與工作安排

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙工作共享可能是最具挑戰性的工作選擇，工作共享（job sharing）是指二名員工共分一全職工作的工時、職責和福利。 欲使工作共享有效，則公司： ‧必須確認工作共享在客戶與顧客身上所造成的衝擊，如果滿足客戶、顧客需求的措施一經妥協的話（例如，顧客想要與同一位員工接觸），那麼工作共享就不再有吸引力。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧有興趣作工作共享的員工必須能找到另一個跟他作同樣工作，且願意降低工時的員工相互配合。 ‧二名一同作工作共享的員工必須具備類似的工作價值與士氣，而人際關係衝突也會干擾任務的完成。 ‧經理人必須主動與工作共享的員工作溝通，並接受他們可能無法立即提供協商的事實。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧會議行程、指派的工作任務和假期均需經過仔細地協調，員工應該重疊一些上班時間讓彼此見面共同討論工作內容。 ‧工作共享的績效評估應包括個人與團隊評估。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 支援服務 ˙公司需要提供三種支援服務：經理人訓練、托兒與老人安養。 ˙公司應對經理人施加訓練，讓他們了解所謂的工作──家庭政策並不是要來懲罰員工。來自於經理人的支援愈多（例如，樂意聆聽員工和家庭有關的工作問題，並依公司的計畫提供解決之道），則員工將經歷的工作─ ─家庭衝突將會愈小。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙在工作力當中，接近三分之二女性員工的子女年齡在14歲以下，公司有很多方法可以用來協助員工在托兒方面的需要，公司最常採用的托兒服務，是協助員工了解托兒的資源，以及讓員工可以以稅前方式支付托兒費用之彈性福利計畫。 ˙托兒服務應具備相當的彈性，以符合多元化工作力的需求，單親家庭員工可能比配偶是兼職的員工需要更多的協助。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙老人安養是許多員工愈來愈關切的事情── 如何照料上了年紀的雙親，目前至少有20% 的員工都擔負起照顧父母其中一方的責任。 ˙老人安養的壓力會產生類似雙薪家庭所碰到的困難：缺勤率、打斷工作、對工作抱持負面態度、還有缺乏活力，如果家中長輩罹患愛滋海默症等使健康情況逐日衰退的疾病的話，對老人安養的需要甚至比托兒更大。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 表12-6　　發展扶養照料協助計畫之建議

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙在眾多緩和工作──家庭衝突議題裡，最具爭議性的論點就是為事業型和事業── 家庭型的婦女各自建立不同的事業生涯路徑。 ˙運用此一策略以緩和工作──家庭衝突，包括在女性事業生涯早期即釐清她是屬於事業──家庭型抑或事業型婦女（即女性究竟是把事業還是家庭擺第一）。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙事業──家庭型婦女需不遺餘力地照料子女、上班時間需具彈性，也就是因為有這些配套措施，事業──家庭型婦女的待遇比事業型婦女來得低，事業──家庭型婦女對事業成長與薪酬方面承受的工作壓力亦較少。 ˙另一方面，對於具才幹的事業──家庭型婦女，公司應確保他們的發展與成長機會和那些具才幹的男性員工並無二致。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 對抗失業 ˙公司一旦裁員就會面臨員工歸屬感降低、對管理階層產生不信任感，以及難以召募到新員工等現象。對被裁員的人來講，失業會造成壓力並打亂個人的生活。 ˙由於合併或是併購（可能會有多餘的職位、具類似技能的員工人數會太多）或是公司業務不振，迫使公司為求繼續生存不得不減少員工人數以求降低勞動成本，這時員工失業就在所難免了。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙從生涯管理的觀點來看，公司和經理人有二大責任：第一，他們必須協助那些失去工作的員工第二，必須採取各種措施以確保裁員之後「倖存的員工」（仍留在公司的員工）對組織仍保有生產力與歸屬感。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 為使員工對裁員有心理準備、降低因裁員而衍生的負面效果，公司需提供取代服務，取代服務應包括以下種種措施： ‧提前警告員工並對員工解釋公司裁員原因。 ‧提供員工心理、財務與事業生涯等諮商。 ‧提供員工技能與興趣評價。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ‧提供工作戰鬥服務，像是協助員工撰寫履歷表、面試訓練。 ‧提供工作銀行、外縣市報紙，以及有關不同行業、各地區徵才之電話與書刊。 ‧提供電子設備傳遞工作機會、自我導向生涯管理指南、價值與興趣量表。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 ˙有許多公司和政府部門合作以協助員工另謀出路。 ˙位居高階管理與專業職位的員工，通常會比低階員工得到更具個人色彩的取代服務（例如個人辦公室、私人秘書），取代也包括訓練經理人如何主持員工之約滿會議。 ˙一般來講，公司會把較多的資源放在即將被裁員的員工身上，而繼續留在公司的員工（即「倖存者」）所分配到的新資源反而較少。

表12-7　　員工約滿會議之指導方針

第12章　生涯管理之特殊挑戰 以下幾種情況，倖存者比較可能會認為裁員是公司不得已才採取的作法： (1)如果公司要求員工減薪以避免裁員； (2)如果公司把用來決定應該裁員何人的因素（例如績效、年資）均等地應用到全體員工身上； (3)如果公司有事先通知要裁員； (4)如果公司能夠清楚並適當地解釋裁員的原因。

第12章　生涯管理之特殊挑戰 年長員工的處理方式滿足年長員工的需求公司可以採取幾項行動以滿足年長員工的需求。 ˙首先，彈性工時可以讓年長員工照料生病的配偶、回學校進修、旅遊或是減少工時。 ˙第二，研究發現公司所舉辦的訓練計畫，40歲是吸收能力的巔峰，之後則隨員工年齡的增長一路遞減，公司需要確定年長員工確實接收到他們所需要的訓練以避免技能過時，並且能夠進一步使用新的科技。

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