執行長 ( 管理者 ) 該 內升 或 空降 ?

1. 馬克．強森(Mark W. Johnson)、克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Chritensen)、孔翰寧(Henning Kagermann) • 執行長(管理者)該 內升 或 空降 ? • 企業要維持欣欣向榮的祕訣之一，是認清什麼時候要從根本改起。也就是說，不只技術要創新、設計要創新，連商業模式也要創新！不過別急著行動，了解顧客需求、評估利潤狀況、檢視改變幅度後，才能穩紮穩打、勝券在握。

2. 商業模式難以實現的兩個問題 • 缺乏定義：極少人正式地研究商業模式發展的運作動力和流程。 • 未充分了解公司目前的商業模式：企業不知道什麼時候可善用核心業務，也不知道什麼時候要翻新商業模式才能成功。 • 探討過數十家公司的問題後，我們發現在一開始時，對內部和外部的利害關係人（stakeholder）來說，新商業模式往往缺乏吸引力。要知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣子，企業需要一張創新地圖

3. 創新地圖的三大步驟 • 了解：要成功，不是一開始就構想商業模式。首先要做的事，是思考有什麼機會，能滿足顧客真正想把工作做好的需求。 • 畫出一張藍圖：描述公司如何在有利潤的情況下，滿足那種需求。 • 比較：比較那個模式和目前的模式，觀察要改變多少才能抓住機會。這麼做之後，你才會知道是否可運用現有的商業模式和組織，或必須分出新的事業單位來執行新商業模式。

4. 建立出色的商業模式的步驟 • 步驟1：提出顧客價值主張：顧客價值主張最重要的特質，是必須具備精準度；也就是如何一針見血地判斷顧客需要做的工作。要精準提出顧客價值主張，其中一個方法，就是去想想看阻礙我們把特定工作做好時的四大障礙：財富、通路、技能或時間不足。 • 步驟2：設計利潤公式：利潤公式包含幾個要素：收入模式：價格×數量、成本結構、利潤率模式、資源速度（resource velocity）。 • 步驟3：確認關鍵資源和流程：明確提出顧客和公司本身的價值主張後，公司接著必須考慮需要哪些關鍵資源和流程，才能生產符合那些價值主張的產品或服務。

5. 案例：喜利得避免商業化 • 喜利得抓住開創新局的機會，把產品轉變成服務，因而提高獲利。它不再出售工具（價格愈來愈低），而是賣「需要時剛好符合所需的工具，不必煩惱維修或儲存問題」的服務。為迎合顧客價值主張這種急劇的改變，商業模式的每一部分都需要調整。

6. 判斷：何時需要新商業模式 • 管理階層的判斷顯然還是有必要的。我們觀察到，五種狀況發生時，往往需要策略性地改變商業模式： • 有機會滿足一大群潛在顧客的需求 • 有機會利用全新的技術 • 有機會專攻不曾存在卻待做的工作 • 必須擊退推出低檔產品的破壞者 • 要回應變遷中的競爭基礎

7. 案例：寶僑家品(P&G) 寶僑以既有的商業模式，推出改寫業界版圖的速易潔，是因為速易潔的利潤公式、關鍵資源，和其他家用消費品沒有太大的不同。但當長於以複雜的技術支援，供應高獲利率矽膠產品的道康寧，想以低感觸、標準化的產品，服務低檔顧客層，高階主管唐．席茨經過模擬，很快就知道，既有流程和根深柢固的習慣，會阻礙任何實施新模式的企圖。他發現，必須另起爐灶，設立有自身新品牌認同的新業務單位。 延伸閱讀：寶鹼公司的不斷創新〈Innovation at Procter & Gamble〉

8. 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第28期 • 相關文章推薦: • 顛覆式科技：掌握未來市場走向 • 誰殺了創新 • 變遷時代 創新商業思考 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽: www.HBRtaiwan.com

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