Download
1 / 112
E N D
Humánerőforrás-menedzsment Ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, elkötelezettsége és motiváltságaa nemzeti és a vállalati tőke egyik részét alkotja. A menedzserek mindennapjait jelentős részben az emberekkel kapcsolatos problémák megoldása és az emberekben rejlő lehetőségek feltárása és fejlesztése tölti ki. Az emberi erőforrások kezelésében való jártasság napjainkban a versenyképesség, a siker kulcstényezője, ezért stratégiai kérdéssé vált.
Humánerőforrás-menedzsment Az emberierőforrás-menedzsment (EEM) a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.
Humánerőforrás-menedzsment A személyügyi menedzsment szerepe, hogy támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek) a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás).
Humánerőforrás-menedzsment Az emberi erőforrás speciális jellege: • nem fogy az alkalmazás során • nem raktározható • innovatív (újító) • döntéseket hoz • nem tulajdona a vállalatnak
Humánerőforrás-menedzsment EEM-tevékenységek • Az emberi erőforrások tervezése • A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése • Toborzás és kiválasztás • Teljesítményértékelés • Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés • Bérezés, jutalmazás • Érdekegyeztetés vagy munkakapcsolatok
McKinsey 7S-modellje A McKinsey-féle 7S-modell: bemutatja a szervezet hatékonyságát befolyásoló tényezőket, a tényezőket hét csoportra osztja: • A stratégia (strategy) • a struktúra (structure) és • a rendszer (system) a kemény tényezők, • a képességek (skills), • az alkalmazottak (staff), • a stílus (style) és • a közös értékek (shared values) a puha tényezők.
McKinsey 7S-modellje Minden puha tényező az emberierőforrás-menedzsment hatókörébe esik, ezért a humán menedzser a stratégiai team kulcstényezője.
A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati, szervezeti stratégia része, elemei a humánerőforrás-menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (pl. az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) és ellenőrzési módjuk kijelölése.
Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységében három időszakot (hosszú, közép- és rövid táv), ill. három szintet különböztetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív
A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben Max Weber: a hatalom és a befolyás a menedzser alapvető eszköze. Enélkül nem tudná irányítani a beosztottak munkáját.
A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben A hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére A befolyásolás tágabb fogalom. Ez is mások viselkedésének megváltoztatására irányul, de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás speciális taktikán, gyakran négyszemközti interakciókon alapul. A hatáskör az autoritás fogalma, amely magában foglalja a legitim jogot mások befolyásolására.
A hatalom és a befolyásolás alapjai a munkaszervezetekben A hatalom gyakorlásának egyik pólusa a hatalommal élő (a menedzser), másik pólusa az a közeg, amelyik az akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a beosztottak).
A személyes hatalom forrásai A személyes hatalom forrásai: French és Raven öt tényezőt különböztet meg: • Jutalmazáson alapuló hatalom • Kényszerítésen alapuló hatalom • Legitim hatalom • Személyiségjegyeken alapuló hatalom • Szakértői hatalom
Hatalomforrások A hatalomforrások két csoportba oszthatók: - a szakértői és a személyiségjegyeken alapuló hatalom informális természetű, - a legitim, a jutalmazáson és kényszerítésen alapuló hatalom pedig formális hatalomforrás, azaz pozícióból fakad
Politika a szervezeti életben A menedzseri munka szükségszerűen tartalmaz hatalmi, politikai elemeket, hiszen a szervezeti rendszeren belüli domináns pozíció megszerzése, fenntartása és kihasználása alapvető jelentőségű a számára. Sikereiben fontos szerepet játszanak a politikai készségek.
Politika a szervezeti életben Hibás politikai taktikák, amelyeket a szervezet általában büntet: • a szolgálati út megkerülése • a szélsőséges agresszivitás • a felső vezetés kérésének visszautasítása • a főnök lejáratása
Politikai magatartás A politikai magatartás alakítása A felhasználható eszközök: - példamutatás - a munkafeladatok világos megfogalmazása - a klikkek, szövetségek működésének megakadályozása - a felek szembesítése
Etika a szervezeti politika területén Cavanagh, Moberg és Velasques szerint a politikai magatartás akkor etikus és helyes, ha • tiszteletben tartja minden érintett jogait • kiállja a törvényesség próbáját, mert ez magától értetődő bizonyítéka az igazságosságnak és a jogszerűségnek.
A munkával való elégedettség A munkával kapcsolatos beállítódottságot (attitűd) jelenti, azaz a munkával kapcsolatos érzéseket, gondolatokat, cselekvési tendenciákat tartalmazza. A munkával való elégedettséget befolyásolják: - a munkafeladat - a másokkal folytatott kommunikáció - a munkával kapcsolatos elvárások
A motiváció Cselekvéseink alapvető okai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése indít el. A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, motivációnak nevezzük. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezünk.
A motiváció A motiváció fogalmát kétféleképpen használjuk: 1. egyrészt mint a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű), 2. másrészt az ösztönzés szinonimájaként azt a vezetői magatartást jelöli, amellyel a vezető beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom)
A motiváció A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, s különféle cselekvésekre késztetnek.
A motiváció A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia által létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az ember szempontjából fontos eredmény, az elégedettség (vagy elégedetlenség). A munkával való elégedettséget a munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. az ellenszolgáltatás) befolyásolják.
Motivációelméletek A sokféle modell közül két modellcsoportra koncentrálnak a szakirodalomban: • a tartalomelméleti és a • folyamatelméleti modellekre.
Tartalomelméleti modellek A Maslow-féle szükségleti hierarchiamodell Abraham Maslow a különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról dolgozott ki elméletet. Megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési szükségletnek nevezi.
Abraham Maslow A szükségletek hierarchiája Maslow szerint: Alapszükségletek: • Fiziológiai szükségletek • Biztonsági szükségletek • Társas igény
Abraham Maslow Magasabb rendű szükségletek: • Megbecsülés iránti igény • Önmegvalósítás
Abraham Maslow Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet. Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága. Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás. Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév. Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósítása, önmagunk fejlesztésének igénye.
Abraham Maslow A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchiatörvény.
Herzberg kéttényező-elmélete Ez a legismertebb motivációs elmélet nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek szerint másféle tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettségetkeltők inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak. A Herzberg-féle higiénés és motivációs tényezők:
Herzberg kéttényező-elmélete Higiénés tényezők Motivációs tényezők Fizetés A felelősségvállalás lehetősége Munkafeltételek A nagyobb teljesítmény elérésének lehetősége Státusz A fejlődés Munkahelyi biztonság A karrierépítés lehetősége →Elégedetlenség forrása→Elégedettség forrása Munkafeltételek A munka tartalma
McClelland McClelland-féle motivációs modell Három motivációt vizsgált: • a teljesítmény-, • a hatalom- és • az affiliációs (társulási) motívumot.
Folyamatelméleti modellek Azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyek a motivációt létrehozzák. Legismertebbek • az elváráselméleti (Expectancy Theory), • a méltányosságelméleti (Equity Theory), • a célkitűzés-elméleti (Goal Setting Theory) és • a szociális tanuláselméleti modellek.
Porter-Lawler-modell A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja.
Porter-Lawler-modell A modellből a vezetők számára érdekes következtetések vonhatók le: 1. Értékes jutalmakat kell kitűzni! 2. Erősíteni kell az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot! 3. A munkakörök kialakításakor olyan körülményeket kell biztosítani, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket hozzon!
Porter-Lawler-modell 4. Képzett alkalmazottakat kell felvenni! 5. Figyelmet kell fordítani a betanításra! 6. Biztosítani kell a teljesítmény mérhetőségét! 7. Teljesítményalapú jutalmazási rendszert kell alkalmazni! 8. Igazságos és méltányos jutalmakat kell biztosítani!
Motivációnövelés Az alkalmazottak motivációjának növelése A három legfontosabb eszköz: • a jutalmazás, • a célkitűzés és • a munkakör-átalakítás.
Vezetői hatékonyság, vezetési stílus A menedzseri munka hatékonyságának lényeges eleme, hogy a rendszer milyen módon képes hatni a beosztottakra, ill. befolyásolni tevékenységüket. A vezetési stílust számos tényező befolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a környezeti és szituációs tényezők.
Vezetői hatékonyság, vezetési stílus Sokan vizsgálták, hogy miben különbözik a vezető a beosztottaktól, és a sikeres vezető a sikertelentől. Céljuk az volt, hogy meghatározzák a pszichológiai, szociológiai és fizikai tényezőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.
A sikeres vezetéshez tartozó tulajdonságok A sikeres vezetéshez tartozó attribútumok, tulajdonságok között a következő átlagos szint feletti jellemzők szerepelnek: tulajdonságok fizikai jellemzők képességek
A sikeres vezetéshez tartozó tulajdonságok Átlagos szint feletti tulajdonságok Alkalmazkodás Teljesítményorientáció Együttműködés Törekvés Dominancia (befolyásolásra való törekvés) Kitartás Döntésképesség Magabiztosság Stressztűrés Felelősségvállalás
Fizikai tulajdonságok • Aktivitás • Magasság • Súly • Megjelenés
Átlagos szint feletti képességek • Intelligencia • Koncepcióalkotás készsége • Kreativitás • Diplomáciai érzék • Csoportfolyamatok ismerete • Szervezőkészség • Meggyőzés • Kapcsolatok ápolásában való jártasság
Vezetői tulajdonságok A tulajdonságelméleti megközelítés alaptétele megdőlt, vagyis az hogy a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, csak meg kell találni a megfelelő személyiségjegyekkel rendelkező személyeket, akikből sikeres vezetők lesznek. Hatékonyság szempontjából a környezethez való alkalmazkodási képesség legalább olyan fontos, mint a személyiség.
Vezetői tulajdonságok A meghatározó szituációs tényezőket hét szempontra bontják, amelyeket döntési szabályoknak neveznek. Ezek között olyanok vannak, hogy van-e elégséges információ a döntéshozatalhoz, a beosztottak hozzáállása olyan-e, hogy a szervezeti céloknak megfelelően döntenének-e stb.
Evans-House út-cél elmélete Evans-House szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási rendszert mennyire teszik függővé a céloktól, és hogy a célok megoldásához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációit és teljesítményét nagymértékben pozitívan befolyásolja, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük.
Evans-House út-cél elmélete Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési stílust alkalmazhatnak: • Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak, és elvárja a szabályok betartását • Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben • Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt konzultál velük • Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg a beosztottak számára, díjazza a kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében.
A csoportmunka jelentősége A csoportok természete, működése A csoportok természete; csatlakozás a csoporthoz Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több egyén között kommunikáció és interakció jön létre. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együtteséről lehet beszélni. A csoportok nem esetlegesen jönnek létre, kialakulásuk előre várható, így bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható.
A csoportmunka A csoport legfontosabb jellemzője, hogy a gondolkodásmódnak kialakul egy olyan belső rendszere, amely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. Kialakulnak a csoportnormák.
A csoportmunka A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyén arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. Az internalizáció az a folyamat, amelynek során az egyén elsajátítja az értékeket, normákat, s belső meggyőződésből viselkedik ezeknek megfelelően. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az egyedek észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, magatartására, megjelenésére.
