DMEDI Green Belt

1. DMEDI Green Belt Explorar

2. EXPLORAR Introdução a Explorar conceitos de projeto

3. Elemento de projeto/função da matriz QFD Simulação Elemento de projeto RCC/Função da Matriz QFD R (Bombas) Confiabilidade Confiabilidade R(filtro) Importância do RCC F(T) F(T) F(T) F(T) Funções LSL USL LSL USL LSL USL LSL USL LSL USL Especificações do RCC RCCs Sigma Importância do RCC Simulação Entradas Avaliações de capacidade Fluxo para baixo (ALVO ) Fluxo para cima LSL USL RCCs Fluxo para cima F(T) F(T) VS Importância funcional LSL LSL USL USL USL Fluxo para baixo (ALVO ) LSL Especificações funcionais Sigma Importância funcional F(T) USL LSL Especificações funcionais Sigma F(T) LSL USL LSL USL s= 0,0045 Cartão de pontuação S = 0,001 X = 99,7 Matriz Pugh USL Prioridade Alvo Sigma Cliente Necessidades RCC/Medida LSL Classif. de Conceito 5 Conceito 3 Conceito 6 Importância Conceito 1 Conceito 2 Conceito 4 Conceito 7 Critérios-chave Confiabilidade Confiabilidade F(T) F(T) LSL USL LSL USL F(T) 1 LSL USL X = 99,5 3.0 EXPLORAR 3.0 Explorar 5.0 Implementar 4.0 Desenvolver 2.0 Medir 1.0 Definir Objetivo Atividades principais Resultados-chave Ferramentas e técnicas potenciais Função da árvore de estrutura • Entender a finalidade e os resultados da etapa Explorar • Utilizar uma Casa da Qualidade para implementar RCCs em “partes” do projeto • Utilizar técnicas de criatividade para desenvolver conceitos alternativos • Avaliar projetos conceituais • Desenvolver projetos de alto nível • Avaliar e selecionar o melhor projeto de alto nível • Avaliar o risco do seu projeto de alto nível • Conceitos de projeto de produto/processo • Seleção de conceito de “melhor encaixe” • Definição de elementos do projeto • Avaliação da capacidade funcional • Avaliação da capacidade de desempenho (Sigma) • Gráfico, MGPP, BRM, Cartão de Pontuação atualizados • Traduzir RCCs em funções • Identificar alternativas conceituais • Selecionar o conceito que melhor se encaixa • Elaborar mapa de implementação funcional • Avaliar RCCs vs funções através da matriz QFD • Fazer avaliação de capacidade funcional • Transformar requisitos funcionais em elementos de projeto de alto nível • Executar avaliação de capacidade Sigma • Revisão de projeto Benchmarking Ferramentas de criatividade Mapa deimplementaçãofuncional

4. EXPLORARGerar conceitos alternativos de projeto

5. Desenvolver conceitos de projeto • Depois de mapear seus requisitos de cliente (RCCs) quanto às funções de processo, produto ou serviço, você deve criar o maior número possível de conceitos alternativos para atender às necessidades do cliente. • Posteriormente, no processo, você irá restringir o enfoque, aproveitar as idéias e combiná-las em uma solução única. Mas agora precisa criar o maior número possível de idéias.

6. RCCs Geração de idéias Fase I Fase II RCCs Funções Conceitos Funções vs RCCs (Independenteda solução) RCCs NECESSIDADES DO CLIENTE Estamos aqui! Critérios PUGH Funções-chave NOVO Melhor conceito de projeto IMPORTANTE DIFÍCIL Parâmetros de projeto vs RCCs (Dependenteda solução)

7. Pensar criativamente • O que os números a seguir têm em comum? 1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, 64 • Quantos quadrados aparecem? Message is DON’T STOP AT YOUR FIRST EVALUATION

8. Mitos sobre criatividade/invenção • Que imagem você tem de como a criatividade, a invenção ou a inovação ocorrem? • A criatividade/invenção podem ocorrer em um ambiente de equipe? • Quais são as contribuições para criatividade/invenção em sua empresa? • Quais são as barreiras para criatividade/invenção em sua empresa?

9. Obstáculos ao pensamento criativo • Falta de ousadia • Não desafiar paradigmas existentes • Não questionar hipóteses • Medo de estar errado • Primeira infância e experiências na escola • Busca da resposta "certa" • Enfoque no pensamento lógico • Julgar idéias antes que estejam formadas • Inércia psicológica

10. Prospecção de idéias Questionar hipóteses Mapeamento de soluções Mapeamento mental Palavras aleatórias Caixa de idéias Vinte perguntas Comentários despretenciosos Cadeiras musicais Aproveitar idéias Ferramentas para gerar idéias

11. Etapas da prospecção de idéias • Defina claramente o objetivo da sessão de prospecção de idéias. • Selecione Anotador(es) para registrar as idéias em quadros de apresentação. • Peça que as pessoas apresentem idéias numa seqüência circular (cada pessoa tem sua vez no grupo e é permitido "passar" a vez): • Não rejeite ou critique idéias; freqüentemente as idéias inusitadas podem ser as mais úteis • Aproveite as idéias dos outros. Ouça as idéias dos outros, elas podem servir de inspiração. • Uma variação da prospecção de idéias é pedir a cada membro que escreva as idéias antes da sessão • Quando o exercício de se alternar por vez tiver se esgotado, inicie a sessão de prospecção para ver se existem idéias adicionais. • Quando terminar a sessão de debate de idéias, reveja a lista. Esclareça as idéias restantes (acrescente palavras adicionais), certificando-se de que todos entendam todas as idéias. Elimine as idéias repetidas.

12. Fazer Permitir que os indivíduos concluam seus pensamentos. Desenvolver a partir das idéias existentes. Ser breve ao expor uma idéia. Organizar, categorizar e avaliar apenas depois da sessão. Esforçar-se para obter quantidade. Não fazer Usar assassinos de idéias Fazer julgamentos quando as idéias estiverem sendo apresentadas Parafrasear a idéia de uma pessoa quando for escrevê-la Dominar a sessão Regras para uma prospecção de idéias eficaz

13. Questionar hipóteses • Todos apresentam hipóteses para a mesa de solução de problemas. Essas hipóteses podem refletir o que sabemos ou, como freqüentemente ocorre,o que pensamos que sabemos. • Questionar hipóteses convencionais sobre seu problema pode ajudá-lo a transformar obstáculos em oportunidades. • Procure evitar restrições auto-impostas que as hipóteses tradicionais freqüentemente criam.

14. Os mapas de solução começam com uma premissa básica que pode ser definida como um objetivo ou um desafio. Mapear soluções Aprovação do supervisor para rotinas Nenhuma aprovação (acima do operador) para rotinas Aprovação do chefe do departamento somente para exceções Aprovação do chefe do departamento para itens de alta prioridade Eliminar aprovação do chefe do depart. Facilitar utilização Aumentar nº de retiradas diárias Eliminar Nova classificação de equipamento Reduzir processamento em 50% Rever formulário de entrada Simplificar Reduzir erros de entrada Agilizar Nova classificação de procedimentos Fazer pesquisa com usuários quanto às suas necessidades Comprovar diretrizes para usuários Aprimorar distribuição interna de correspondência Eliminar itens sem valor agregado Estabelecer classificação de pré-processamento Instalar estações de trabalho on-line Automatizar entrada Editar entradas Etiquetar correspondência: prioridade alta, média e baixa Estabelecer prioridades de processamento Criar novos critérios de aceitação Treinar operadores Adquirir novas máquinas

15. Mapeamento mental • O mapeamento mental envolve o mapeamento visual de idéias e suas relações com outras. As relações podem ser compreendidas com base nas diversas ramificações e proximidades de idéias. Falta desafio Tratamento injusto percebido Carreira máxima Falta de treinamento de gerenciamento Não usa melhores capacidades Supervisores Próprio trabalho Satisfação do funcionário Cultura Barreirasao objetivo Falta de espaço Punição ao assumir riscos Inflexível Mentalidade inferior Sem espaço para criatividade Processos embaraçosos Falta de ferramentas

16. Contas a receber (Primeira palavra: satélite) 1 2 3 4 5 1 Esqueleto Cômodo Esteira Forno Filtro 2 Vale Fruta Biblioteca Carteira Molécula 3 Labirinto Água Ar Terra Dinheiro 4 Túnel Altar Diamante Exército Computador 5 Ameba Bigorna Isca Balão Bíblia 6 Álgebra Alfabeto Criança Abajur Perna 7 Menu Prisão Monstro Músculo Ninho 8 Pimenta Pílula Satélite Vagem Anel 9 Arco-íris Leme Cofre Molho Salão 10 Gelo Entr. de índice Escada Deslizamento Alavanca Palavras aleatórias Essa técnica ajuda as equipes a abordar problemas de perspectivas diferentes em vez de através de formas padronizadas de pensamento. Relacionando-se palavras e conceitos aparentemente não relacionados, os próprios membros da equipe podem desafiar-se a ver o mundo de uma forma nova. why not allow customers to pay remotely? Eureka!

17. Caixa de idéias A Caixa de Idéias ajuda a criar conceitos para diferentes funções ou atributos de seu projeto: Melhorar o projeto do sistema de colocação de pedidos • Create a matrix or table • List the key design characteristics across the top • List variations under each characteristic • Try different combinations to help generate concepts Plataformado usuário Base de dados Linguagem Conectividade Estação detrabalho Unix 1 DB-2 COBOL Rede de colegas 2 Oracle PC Windows Fortran Servidor em rede 3 MS-Access PC Apple C++ Modem telefônico 4 Quiosque Java Modem sem fio Object Server Link de dados seguro 5 HTML VT-100 NetFusion

18. O quê? Onde? Quando? Quem? Como? Método atual O que acontece? Onde isso é feito? Quando é feito? Quem faz isso? Como é feito? Motivo Por que fazer isso? Por que fazer isso naquele local? Por que fazer isso nessa época? Por que eles? Por que fazer isso desse modo? Uma forma melhor Podemos fazer algo diferente? Podemos fazer isso em outro lugar? Podemos fazer isso em outra época? Alguma outra pessoa pode fazer isso? Podemos fazer isso de outra forma? Vinte perguntas Útil para "desmontar" um processo ou serviço existentes e questionar todas as hipóteses atuais antes de desenvolver a próxima geração: Novas idéias. O que devemos fazer? Onde deve ser feito? Quando deve ser feito? Quem deve fazer? Como deveria ser feito?

19. Comentários despretenciosos • Pegue as pessoas no local de trabalho, quando estão envolvidas com um produto, processo ou serviço semelhante ao que você está desenvolvendo. • Faça anotações sobre o que funciona para elas e o que não funciona • Peça conselhos sobre formas de melhorar o produto, processo ou serviço • Pergunte o que tornaria seu trabalho melhor, mais divertido e com menos aborrecimentos

20. Cadeiras musicais • Olhe para seu desafio de uma perspectiva diferente. • Pelos olhos de outra pessoa • Pelo ponto de observação de outra pessoa • Pela perspectiva de diferentes tipos de clientes • Da perspectiva de pessoas que não são clientes • Escolha uma pessoa que não entenda da tarefa e faça perguntas

21. Como usar a Técnica dos Seis Chapéus Um pensador coloca ou tira um dos chapéus Um facilitador pede que um pensador coloque ou tire um dos chapéus Todos os pensadores colocam um chapéu durante um período Cada pensador recebe um chapéu diferente que deverá usar por um período Todos os pensadores usam chapéus que "normalmente" não usam Branco Vermelho Preto Azul Verde Amarelo Técnica “Seis chapéus do pensamento” Outra ferramenta que pode ajudar a equipe a chegar a uma boa decisão sobre o melhor conceito é a Técnica de Pensamento com Seis Chapéus “Apenas os fatos” Emocional Cuidadoso Orientado Criativo Otimista pelo processo

22. Resumo da ferramenta de geração de idéias FERRAMENTA DESCRIÇÃO UTILIZAR PARA... Desafiar Hipóteses Mapeamentoda solução Mapeamentomental "Seis chapéus do pensamento Palavras aleatórias Examina a hipótese de um ângulo diferente Cria agrupamentos em torno das idéias principais p/ gerar mais idéias Debate as conexões entre as várias questões Desempenha o papel para facilitar a visão em diferentes perspectivas Facilita as idéias únicas Transformar obstáculos em oportunidades Criar mais idéias e melhores Estimular pensamento criativo e cria uma imagem mental Evitar negativismo e argumentos de grupos Aplicar diferentes percepções e pontos de vista

23. Aproveitar idéias criativas

24. Mentir para os clientes Expandir a capacidade de padronização Sementede algo útil Idéia perfeita Limite deaceitabilidade Idéia boa —pode implementar Idéia arrojada Educar os clientespara recebermenos chamadas Parar de atender o telefone Idéia boa —pode implementar Sementede algo útil Limite deaceitabilidade Idéia perfeita Idéia arrojada Exemplos de aproveitamento de idéias criativas

25. Aproveitar idéias criativas - Exemplo Conceito inicial Conceito inicial de módulo lunar – Abordagem de dois estágios – Estágio de aterrissagem para descer na Lua, funcionar como plataforma de lançamento para estágio de subida – Leva astronautas em viagens de ida e volta à Lua, encaixa-se ao módulo de comando na órbita lunar (com base nos requisitos da NASA) O peso era crítico – qual a diferença nessa nova evolução do conceito? Desafios de fabricação – O que você viu ser modificado para facilitar a fabricação? Primeira evolução

26. Aproveitar idéias criativas - Exemplo • Conceito final – Quantas mudanças adicionais você pode notar? • Quais são os possíveis motivos para as mudanças? • Os conceitos anteriores incluíam assentos para os astronautas; uma idéia propunha que os astronautas ficassem de pé durante o vôo (eliminando os assentos e tendo janelas dianteiras muito menores -- imensa economia de espaço). • Como você imagina que foi a primeira idéia ao vôo "de pé"? O que acontece na sua empresa quando idéias bizarras são propostas?

27. Benchmarking

28. Benchmarking • Outra fonte de inovação é o benchmarking. • você pode utilizá-la para comparações técnicas, para ver como os concorrentes atendem aos requisitos do cliente ou • pode utilizá-la para 'melhores práticas', para ver como as organizações fornecem seus serviços ou produtos

29. Benchmarking • Benchmarking de como outras organizações fornecem seus serviços ou produtos pode ser outra fonte de inovação • Benefícios do benchmarking • Define metas para que o projeto atenda a padrões de categoria mundial alcançáveis • Compreende melhor o ambiente competitivo • Injeta novas idéias ao processo do projeto • Pega os melhores conceitos de outros setores

30. Benchmarking - Planejar Planejar Medir Aprender Aplicar • Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking • Determinar as fontes potenciais • Definir os métodos que serão utilizados

31. Plano de Benchmarking – Identificar as fronteiras Planejar Medir Aprender Aplicar • Identificar as fronteiras do estudo de benchmarking • Quem está envolvido (equipe, subconjunto de equipe, grupo mais amplo) • Qual orçamento está destinado? • Podemos aceitar apenas entrevistas por telefone ou podemos fazer visitas à obra? • Quanto tempo deveria ser dedicado a essa fase do trabalho? • Existem considerações legais? • Que áreas do projeto serão enfocadas? • Selecione duas ou três áreas-chave de projeto que deseje distinguir para seu novo serviço ou serviço no mercado (i.e., velocidade de entrega, excelente atendimento ao cliente). • Procure características que destacarão seu produto ou serviço • Concentre-se nas características que são importantes para os clientes

32. Plano de Benchmarking – Fontes potenciais Planejar Medir Aprender Aplicar • Determinar as fontes potenciais • Internas • Concorrência • Setor • Melhor da categoria

33. Plano de Benchmarking – Fontes potenciais PRÓS CONTRAS • Define um desempenho atual para benchmarking externo • Identifica diferenças dentro da empresa • Fornece melhorias rápidas e fáceis de adaptar • As oportunidades para melhoria estão limitadas pelas melhores práticas internas da empresa Internas/Empresa • Geralmente um número limitado de participantes • As oportunidades de melhoria estão limitadas às práticas "conhecidas" dos concorrentes • Possíveis questões antitruste Concorrente direto • Prioriza áreas de melhoria segundo os concorrentes • Área inicial de interesse para a maioria das empresas • Melhor usado para estudos profundos como complemento a estudos de inteligência da concorrência Setor • Fornece informações sobre tendências do setor • Fornece à gerência uma base convencional para comparação quantitativa e com base no processo • As oportunidades para melhoria podem estar limitadas por paradigmas do setor Melhor da categoria • Examina vários setores • Fornece a melhor oportunidade para identificar práticas e processos radicalmente inovadores • Fornece uma nova e ampla perspectiva • Maior possibilidade de livre troca de informações • É geralmente difícil identificar empresas melhores na categoria • Às vezes é difícil conseguir a participação das empresas melhores na categoria

34. Plano de Benchmarking - Métodos Planejar Medir Aprender Aplicar • Definir os métodos que serão utilizados • Pesquisas por correio • Bancos de dados • Pesquisas telefônicas • Associações • Entrevistas ao vivo • Publicações • Revistas comerciais • Visitas a empresas • Associados • Feiras comerciais • Conversas • Internet

35. Benchmarking - Medir Planejar Medir Aprender Aplicar • Elaborar questionário • Compreenda as necessidades e os processos antes de reunir dados • Comece com um fim em mente – saiba qual informação específica buscar • Enfoque questões relevantes independentemente do método de coleta de dados • Realizar pesquisa • Identificar líderes de melhores práticas

36. Benchmarking - Aprendizado Planejar Medir Aprender Aplicar • Juntar os dados brutos • Reconciliar os desvios • As comparações são realmente válidas? • Os dados foram confirmados por duas ou mais fontes? • As fontes eram confiáveis? • Os dados foram definidos do mesmo modo? • O desvio da organização simplesmente alterou as regras do jogo? • Comparar/medir

37. Benchmarking – Aplicar o que se aprendeu Planejar Medir Aprender Aplicar • Que medidas e metas nosso projeto proposto deve alcançar? • Que informações você coletou com referência a: • Desempenho • Características • Preço • Satisfação do cliente • Que conceitos de projeto você poderá querer incorporar?

38. EXPLORARSintetizar e selecionar conceitos

39. Trajetória para geração de conceito Ideias de processo Uma variação do processo de tomada de decisão "Abrir/Restringir/Fechar": Analisar viabilidade dos conceitos; Abordar conflitos Conceito de processo Selecionar conceito(s) mais promissor(es) Gerar conceitos de papeis Filtrar candidatos improváveis Combinar "partes" de conceito Entradas de projeto Tecnologia madura Ferramentas/Métodos

40. O que vem depois • Tendo gerado um certo número de alternativas, o desafio passa a ser sintetizar os melhores atributos de todas as alternativas em alternativas melhoradas e selecionar então um pequeno número (uma ou três) das melhores alternativas. • O processo de síntese e de seleção é muito iterativo permitindo muitos ciclos e a criação de novos conceitos durante o processo. Gerar conceitos alternativos Restringir a lista e sintetizar Selecionar a melhor alternativa de conceito

41. Visão geral da seleção e síntese de conceito - Convergência controlada de Pugh • Dr. Stuart Pugh, um cientista Escocês, desenvolveu seu método para a seleção de conceito, utilizado nos estágios iniciais do projeto conceitual • Mais conhecido como Matriz de Pugh, ele formaliza o processo de tomada de decisão para selecionar um ou mais conceitos de projeto para perseguir em detalhes • A Matriz de Pugh utiliza critérios de avaliação para comparar conceitos de projetos alternativos. • Ela identifica rapidamente as forças e fraquezas de cada conceito de modo que as forças possam ser preservadas e as fraquezas corrigidas (ou pelo menos abordadas e mitigadas) • O objetivo é melhorar com os conceitos iniciais e convergir seguramente para uma solução ótima

42. Matriz Pugh Qual conceito é o melhor? • Uma ferramenta de tomada de decisão para comparar alternativas múltiplas. • Definir alternativas de conceito • Definir critérios de avaliação • Pesar os critérios de avaliação. • Selecionar uma “REFERÊNCIA” para as alternativas • Classificar cada alternativa melhor, igual ou pior que a referência para cada critério • Utilizar múltiplos "mais" ou "menos" se necessário • Selecionar a melhor solução • Melhorar “a melhor” para maior síntese

43. Quatro etapas para a seleção de conceitos • Prepare a primeira execução de seleção de conceitos • Preparar caracterizações dos conceitos – desenhos, modelos, descrição em palavras, vídeos, protótipos de trabalho, . . . • Criar e atingir um consenso sobre Critérios para a seleção de conceitos • Preparar a matriz de avaliação com os desenhos dos conceitos através da linha superior e os critérios na primeira coluna • Selecionar REFERÊNCIA, habitualmente o conceito atual • Conduzir a primeira execução • Conduzir execução de confirmação • Conduzir as execuções de convergência controlada (execuções adicionais até exaustão dos novos conceitos)

44. Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados em níveis equivalentes de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível de compreensão dos conceitos determine os resultados da seleção. Procurar também deixar a representação dos conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e consistência. Os esforços para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do próprio conceito. CHAVE Preparar as representações de conceitos (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos ) Definir e pesar os critérios de avaliação (RCCs, necessidades do negócio, exigências regulamentares/outras) Selecionar a REFERÊNCIA (“melhor da classe” ou projeto atual) Preparar a matriz de avaliação (Introduzir Desenhos na parte superior da matriz e os Critérios na primeira coluna)

45. Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação) • Preparar as representações (Desenhos, descrições em palavras e outras caracterizações dos conceitos) • Preparar os desenhos dos conceitos • Criar desenhos bi ou tridimensionais (conforme necessário). • Preparar descrição em palavras dos conceitos • Uma breve descrição de uma frase (estimulação de memória). • Um parágrafo conciso fornecendo maiores detalhes (caracterização). • Preparar outras caracterizações conforme adequado • Diagramas de bloco de funções, gráficos, vídeos, modelos, etc. • Manter uniformidade de representações através de todas as alternativas de conceitos para evitar influências na seleção de conceitos.

46. Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação) Definir critérios de avaliação • Os RCCs do QFD fase I são a principal fonte • Análise funcional, Avaliação da concorrência, Experiência da equipe • Negócios • Alinhamento com a estratégia • Impacto do custo/benefício • Tempo exigido para implementação completa • Investimento de capital • Custo operacional • Risco para implementar • Regulamentares/Outros • Adesão a requisitos regulamentares • Segurança • Ambiente • Restrições políticas • A equipe deve atingir um consenso sobre os critérios Não utilize critérios demais, pois tendem a “se diluir” ou diminuir a importância de cada critério

47. Etapa 1: Preparar a primeira execução de seleção de conceito (Continuação) • Pese o critério de avaliação com base na importância • Utilizando uma escala numérica (freqüentemente de 1 a 5, mas não importa), classifique os critérios em termos de importância relativa • Selecione uma referência • Não importa qual você escolhe como referência já que é uma comparação relativa

48. Etapa 2. Conduzir a primeira execução • Compare cada uma das alternativas com REFERÊNCIA utilizando claramente melhor, claramente pior ou aproximadamente igual, com indicadores “+”, “–”, ou “s”, respectivamente. • Utilize múltiplos mais e menos se o conceito for significativamente melhor ou pior que a referência • Digite as comparações na Matriz de avaliação • Some os (+)s, os (-)s, e os (s) para calcular o Total. • Multiplique os (+)s, os (-)s, e os (s)s pela classificação de importância (Pesos) e some verticalmente para calcular o total ponderado de cada conceito • Não trate os números como absolutos. Eles são fornecidos como orientações para investigação posterior.

49. Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação) • Analise e sintetize as alternativas a serem selecionadas e melhore os conceitos mais fortes • Enfoque primeiro na alternativa com o maior número de mais e o menor número de menos • Procure as forças e fraquezas. • Ataque as fraquezas. Examine as negativas. O que é necessário no projeto para inverter as negativas em relação à REFERÊNCIA? A mudança inverte qualquer uma das positivas? As forças de outras alternativas podem ser incorporadas para reverter as negativas? • Se outro conceito for s ou +, talvez este conceito contenha uma idéia (solução) que melhoraria a alternativa selecionada • Se surgir um conceito modificado, introduza-o na matriz. Mantenha o conceito original na matriz para referência. • Elimine os conceitos realmente fracos da matriz. O processo de seleção de conceito de Pugh leva habitualmente a soluções sintetizadas que são substancialmente melhores que qualquer uma das alternativas iniciais.

50. Etapa 2. Conduzir a primeira execução (Continuação) • Examine as positivas. Procurar duas situações distintas: • Uma força uniforme exibida através de um número de conceitos. Esta situação é incômoda.Ela sugere que ou os critérios são muito ambíguos para discriminá-los entre os conceitos ou que alguns conceitos são fortemente relacionados (são subconjuntos) aos outros. • No primeiro caso, DECOMPOR o critério. • No segundo caso, DECOMPOR/COMBINAR os conceitos. • Um conceito emerge como claramente o mais forte. • Esta situação é desejável. Quando isto ocorre, prossiga para a Etapa 3: Conduza a execução da confirmação.