Тема 4. Управление качеством

1. Тема 4. Управление качеством СПбГУ, программа «Управление фирмой» 2009-10 уч.год Лектор - Н.В.Пахомова Д.э.н., профессор

2. ФЗ (№ 184-ФЗ) «О техническом регулировании» (2002, с изм.) ФЗ (№ 29-ФЗ) О качестве и безопасности пищевых продуктов (2000, с изм.) ФЗ «О защите прав потребителей» Горбашко Е.А. (2008) Управление качеством. СПб.: Питер Dan Reid R., Sanders N.R. (2007) Operations Management. An Integrated Approach. ´NY, USA: John Wiley & Sons, Inc.Ch. 5. Москвин В.А.(2006)Управление качеством в бизнесе. М. Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано Н.Дж. (2007) Производственный и операционный менеджмент. М.-СПб. Издат.дом «Вильямс». Гл.7 Эванс Дж. Р. (2007) Управление качеством. М. Джонсон Дж., Шоулс К.,Уиттингтон Р. (2007) Корпоративная стратегия: теория и практика. Изд-во «Вильямс». М., СПб, Киев Литература к теме 4.

3. Тема 4. Управление качествомПлан лекции 4.1. Качество как конкурентная стратегия компании 4.2. Всеобщее управление качеством (TQM): ключевые принципы 4.3. Инструменты всеобщей системы управления качеством (TQMS) 4.4. Международные стандарты по управлению качеством ISO 9000:2008

4. 4.1. Качество как конкурентная стратегия компании Современная фирма имеет 2 группы конкурентных стратегий • Ценовые, в т.ч., за счет снижения издержек • Неценовые (структурные) • Качество, в т.ч., экологическое/дифференциация • Время / скорость (JIT) • Гибкость

5. 4.1. Качество как конкурентная стратегия компании Качество как конкурентный приоритет – два аспекта (основных) Разработка продукции/услуг с высокими качественными хар-ками Длительность, надежность – Volvo мощность, скорость - BMW, послепродажные услуги - 2) Стабильность высокого качества (McDonald’s) – акцент на качество процессов Фирма должна учитывать оба аспекта!

6. 4.1. Качество как конкурентная стратегии – многообразие подходов В 2002 г. в ответ на сложности с реализацией FordMotor Companyи Honda Motor Companyанонсировали как приоритетную стратегию удовлетворение потребностей покупателей: Ford: последовательная ориентация на жесткие стандарты производственного процесса и программу качества «Sigma-6» Honda: фокус усилий - улучшение дизайна авто в соответствии с пожеланиями покупателей

7. 4.1. Качество как конкурентная стратегия компании Время или скорость (JIT) как ведущее конкурентное преимущество NBдля высокотехнологичных отраслей! United Parcel Service - быстрая доставка и доставка точно в срок Dell – сокращение времени выхода на рынок с новой продукцией при учете (через Интернет) индивидуальных запросов потребителей

8. 4.1. Гибкость как конкурентный приоритет Гибкость и скорость связаны! Два основных измерения: Гибкость продукции способность предложить широкую линейку продукции/услуг для удовлетворения особых потребностей клиентов – мобильные телефоны (Siemensи Nokia) 2) Гибкость производственного процесса Гибкость системы производства для расширения/сужения выпуска – особые требования к оборудованию, квалификации персонала и т.п.

9. 4.1.Качество какконкурентная стратегия Управление качеством в компании способствует: • углублению дифференциации продукции • снижению издержек (по браку, рекламациям) • повышению скорости реагирования  • Рост прибыли /рентабельности • Более высокий уровень организации бизнеса (аналогично ЭМ)

10. 4.1. Определение качества Соответствие спецификациям Does product/service meet targets and tolerances defined by designers? Соответствие потребностям Evaluates performance for intended use Ценность, приобретаемая за определенную цену Evaluation of usefulness vs. price paid Поддерживающие услуги Quality of support after sale Психологическое восприятие Ambiance (атмосфера), prestige, friendly staff

11. 4.1. Ключевые параметры качества Для продукции: • Операционные характеристики (эффективность, мощность т.п.) • Соответствие стандартам • Особенность (неповторимость) • Надежность • Длительность использования • Удобство обслуживания (ремонт и т.п.) • Эстетика • Воспринимаемое качество субъективная оценка на основе имиджа, рекламы, бренда

12. 4.1. Ключевые параметры качества Для услуг ввиду неосязаемости –более субъективны, сложнее оценивать • Соответствие стандартам • Соответствие ожиданиям • Время оказания услуги • Устойчивость качества услуги • Вежливость персонала • Быстрота разрешения проблем • Атмосфера

13. 4.1. Качество как конкурентная стратегия Выработка новых подходов к качеству: - Не просто отсутствие (min) брака; • Не просто соответствие спецификациям цели и допуски, задаваемые проектировщиками товаров и услуг – напр., расстояние между контактами РС чипа д.б. 0,095±0,05 дюйма Все это - только условия для включения в конкурентную борьбу Качество – это разработка и производство более совершенного продукта!

14. 4.1. Издержки качества – две разновидности Значение качествалучше понимается при определениииздержек плохого качества I. Издержки по достижению высокого качества 1.1. Превентивные издержки – сокращают возможность появления дефектов/низкого качества 1.2. Издержки по оценке – оценка продуктов, их компонентов, услуг, аудит и инспекция процессов II. Издержки от неудовлетворительного качества 2.1. Внутренние издержки – по выявлению (и исправлению) некачественной/бракованной продукции и услуг до их отправки потребителям 2.2. Внешние издержки – связаны с проблемами качества после отправкипотребителям

15. 4.1. Издержки качества Совокупные издержки Внешн.издержки Внутрен.издержки Превент.изд. Оценка Совок.Из-ки Улучшение качества

16. 4.1. Эволюция управления качеством (Москвин, 2006, п. 2.4) 1-й этап: ранняя промышленная эпоха – 2-я Мировая война - акцент на высокое качество готовой продукции, в т.ч., путем инспектирования 2-й этап: 1950-70-е гг. - подготовка к TQM; новые методы - статистич.методы контроля качества, в т.ч., карты контроля, выборки, экономический анализ. Сдвиги в географии – Япония как центр усилий по повышению качества 3-й этап 1980 - начало 1990-х гг. - усиление конкуренции, в т.ч., международной, В США – массовая реализация программ повышения качества в компаниях; расширение задач QMза счет доставки, установки, сервисного обслуживания. Стратегическое значение качества для бизнеса

17. 4.1. Эволюция управления качеством 4-й этап 1990 гг. - сегодня • TQM, 6-Sigma • Распространение QM на сферу услуг здравоохранение, органы власти, образование • Продолжение совершенствования методов контроля качества, в т.ч., статистических с концентрацией внимания и на • Качестве управленческих решений

18. 4.1.Гуру в области качества W. Edwards Deming (Эдвард Деминг) - 1900-93 гг. - родоначальник контроля качества, в т.ч., стат.методов, один из создателей японского экономического чуда; автор цикла последовательных улучшений. Особое значение вовлечения персонала, но он не может в среднем обеспечивать качество выше, чем позволяет пр-во Joseph M. Juran – Джозеф Джуран - Первым обосновал переход от контроля качествак управлению качеством • Определил качество (как соответствие потребностям клиентов) и издержки качества • Акцент на обязательствах топ менеджеров • Значение командного подхода • Улучшение качества – превышение уже достигнутых результатов  • Интеграция QM в стратегический менеджмент и конкурентные стратегии бизнеса, включая • Миссию компании (высокое качество продукции) и • Миссию отдельных подразделений (высокое качество производственных процессов).

19. 4.1.Гуру в области качества Armand Feigenbaum (Арманд Файгенбаум) - автор концепции комплексного (всеобщего) управления качеством (Total Quality Control,1961); формирование кач-ва как процесса во всей организации, во всех подразделениях и на всех уровнях. Эффективность TQMзависит от планирования высокого качества на ранних стадиях создания продукции, что должно отражаться в стандартах Philip B. Crosby (Филипп Кросби) -Качество как соответствие требованиям, которые д.б.четко и однозначно сформулированы  Проблемы качества – проблемы несоответствия /отклонения от спецификаций. Quality is Free (1979), - акцент на издержках низкого качества (б-во компаний тратят 15-20% от оборота на издержки по качеству, в основном вследствие брака; возможный уровень – 2,5%) Издержки качества - в арсенал инструментов всех менеджеров и стейкхолдеров компании  Улучшение качества дешевле плохого качества. «Делай правильно с первого раза» - концепция zero defects

20. 4.1.Гуру в области качества Genichi Taguchi (Геничи Тагучи - 1924) - акцент на качестве дизайна продукции (заложено до 80% потерь), что дешевле и легче.Задача повышения качества при одновременном анализе расходов – функция потерь Тагучи Kaoru Ishikawa (КаоруИсикава – 1915-1990) – Автор японского варианта TQM; Автор инструмента контроля качества- скелета рыбы; NB вовлечениявсего персонала, в т.ч., в рамках кружков качества

21. 4.2. TQM: ключевые принципы 7 концептуальных идей/принципов: • Фокус на потребителях и стейкхолдерах • Постоянство улучшений • Вовлечение персонала и повышение его компетенции • Оценка (лучшего) достигнутого уровня /высоты – Benchmarking • Точно в срок - Just-in-Time (JIT) • Концепция Taguchi • Владение инструментамиTQMS (п. 4.3)

22. 4.2. TQM: ключевые принципы 4.2.1. Фокус на потребителях и стейкхолдерах – вытекает из самого определения качества  Драйверы качества – сами потребители Их потребности д.б. правильноидентифицированы и удовлетворены Потребности покупателей различны и динамичны от малых авто к спортивным и мощным, вновь к экономичным компактным, но с высокими характеристиками Задача постоянного изучения потребностей и оперативной перестройки производства. Персонал компании - внутренний потребитель, невнимание к нему негативно отражается на внешних потребителях

23. (1) TQM: ключевые принципы Разработка продукта • Имеет критическое значение для удовлетворения потребностей (ожиданий) покупателей • Полезный метод перевода представлений покупателей в технические требования пр-ва - Развертывание функции качества - Quality Function Deployment (QFD) – Дом качества • QFD– может также использоватьсядля улучшения взаимосвязи между различными функциями бизнеса: маркетинг, операции, инжиниринг – напр., при проектировании автомобиля

24. (2) Принцип TQM - постоянство улучшений Окружающая бизнес среда постоянно меняется • Задача - стать лидерами постоянных улучшений и инноваций Получение сертификата ISO 9000 – не конец пути!! Постепенные улучшения эффективнее авральных мер – опытЯпонии • Постоянное улучшение – часть управления всеми системами и процессами • Охватывает все операции и центры усилий включая поставщиков и потребителей, персонал, оборудование, материалы, процессы, продукцию, услуги Обязательное условие - принятия на себя адекватных обязательств топ менеджментом

25. 14 пунктов процесса постоянных улучшений Деминга • Сформулируй цели и задачи, доведи до всех заинтересованных лиц; руководитель должен подтверждать действиями приверженность им • Будь инициатором для проведения изменений • Воспринимай проверки как средство улучшения процессов и снижения затрат • Устанавливай долгосрочные взаимоотношения на основе эффективности, а не только на цене • Постоянно и всесторонне улучшай производственный и сервисный виды деятельности • Постоянная профессиональная подготовка; люди – самый ценный ресурс организации

26. 14 пунктов процесса постоянных улучшений Деминга • Лидерство как неотъемлемая часть деятельности • Изгоняй из организации чувство страха • Оптимизируй командные усилия, устраняй барьеры между подразделениями • Отказ от увещеваний при эффективной системе мотивации • Поддержка, взаимопомощь и улучшения • Создай условия для гордости достигнутым • Сформируй сильную программу для образования и самосовершенствования • Найди каждому его место в процессе трансформации

27. 4.2.3. Повышение компетенции персонала • Составная часть философии TQM- обеспечивает интеграцию всего персонала в выявление и разрешение проблем качества с применением соответствующих стимулов • Персонал наделяется правом принятия решений по повышению качества в пр-ве • Усиление/ возвышение работ, выполняемых персоналом  • Дополнительная ответственность перемещается на самый низкий из возможных уровней организации По оценкам, TQM программы, которые перемещают ответственность на нижние уровни персонала, в 2 раза успешнее тех, где практикуются директивы сверху - вниз

28. Benchmarking - оценка уровня/высоты • Определи, что необходимо оценивать (what to benchmark) • Сформируй команду для бенчмаркинга • Идентифицируй партнеров/ конкурентов по бенчмаркингу – «best in class» companies • Собирай и анализируй информацию в области бенчмаркинга • Предпринимай усилия для выхода на целевой уровень ( уровень бенчмаркинга) или его превышение

29. Сфера услуг: рекомендации по решению проблемы жалоб клиентов наилучшим образом • Облегчай для клиента возможность пожаловаться →бесплатное исследование рынка • Оперативно реагируй на жалобы →расширяет круг клиентов и их лояльность • Разрешай проблему при первом контакте →снижает издержки • Используй РС для управления потоком жалоб →выявляй тренды, распространяй информацию между отделами сервиса, выравнивай качество услуг • Нанимай лучший персонал для работы с клиентами →звено повышения квалификации и карьерного роста

30. (4) Внутренний Benchmarking Подходит для случая, когда компания крупная, имеет несколько подразделений/филиалов, в т.ч., в др. странах  данные более доступны ОпытXerox Europe ($ 6 bill. Subsidiary of Xerox Corp.) Выяснилось, что дивизион во Франции реализует цветных принтеров в 5 р. > других дивизионов. Используя французский подход, Норвежский дивизион увеличил продажи на 152% Голландский – на 300% Швейцарский – на 328%

31. 4.2.5. Just-in-Time (JIT) Философия JIT – производство / доставка продукции, как только она становится необходимой JITи качество: • JIT снижает издержки качества Сокращает запасы и связан. с ними издержки (металлолом, отходы, инвестиции в запасы, др.); Быстро обнаруживает проблемы с качеством • JIT улучшает качество Раннее предупреждение проблем с качеством; Сокращение потенциальных источников ошибок Повышение качества сокращает запасы, оптимизирует их и облегчает применение системы JIT

32. 4.2.6. Концепция Taguchi Принципиально новый подход к качеству – повышение качества при контроле за уровнем расходов • Концепция Taguchi: • Устойчивость качества • Функция потерь от (не должного) качества - Quality Loss Function (QLF) • Ориентация качества на некоторый целевой уровень (целевое качество)

33. 4.2.6. Устойчивость качества –robust design • Проектирование и пр-во унифицированных изделий, не чувствительные к влиянию «шумов» неблагоприятные условия пр-ва и внешней среды, которые сложно (слишком дорого)контролировать • Устранение не «шумов», а их способности воздействовать на качество – robust design (дизайн устойчивости, «крепкости» ), т.к. это часто дешевле • Незначительные изменения в материалах и производстве не должны подрывать качество продукции

34. Функция потерь от (не должного) качества - Quality Loss Function(QLF) Издержки от недолжного качества (отклонения от целевого уровня): а) потери клиента от разочарования; b) затраты фирмы по гарантиям и сервису, внутренние отходы и ремонт; c) издержки общества L L = D2 C – функция потерь Тагучи D = величина отклонения от целевого уровня C = издержки отклонения от цел.уровня QLF – показывает рост издержек общества как квадратную функцию отклонения от целевого уровня качества

35. 4.3. Инструменты TQMS • Инструменты генерирования идей (1) Причинно-следственные диаграммы (2) Проверочные таблицы (Checklists) (3) Диаграммы рассеивания (scatter) • Инструменты организации информации (4) Диаграммы (кривые) Парето (5) Блок-схемы процессов • Инструменты идентификации проблем (6) Гистограммы (7) Графики статистического контроля процессов

36. 4.3. Инструменты TQM Причины Сырье Методы Уровень качества Раб.сила Машины (1) Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ishikawa):инструмент, выявляющий элементы процесса (причины), которые могут воздействовать на результаты - качество

37. (4.3.2) Проверочные таблицы (2) Простая проверочная таблица (check-off sheet)служит идентификацииразличных видов проблем качестваза смену, на одну машину, на одного оператора. В таблице – 4 вида дефектов, наиболее частый – разрыв материала

38. 4.3. Инструменты TQM Производ-ность Невыходы на работу (3) Диаграмма рассеивания:графы, показывающие взаимосвязь 2-х переменных. В данном случае, - производительности и числом невыходов на работу. Данные могут далее использоваться для построения уравнения регрессии

39. ( 4.3.4.) Диаграмма/кривая Парето: Проценты Частота A B C D E Граф. метод идентификации и изображения проблем (дефектов) в убывающем порядке их частоты; позволяет концентрироваться на важнейших причинах. Правило 80:20 - большинство проблем качества следствие 2-3 причин

40. (4.3.5) Блок-схемы последовательности процессов - Flowcharts Применяется для детализации последовательности шагов в развертывании процессов. Часто первая ступень - реинжиниринг

41. 4.3.6. Инструменты TQM Распределение Частота Время ремонта (мин.) Гистограмма:Схема, показывающая распределение частоты проявления определенной переменной. Тип распределения характеризует, является ли он нормальным или ассиметричным

42. 4.3.7. Инструменты TQM Выше контр. лимита Целевое значение Ниже контр. лимита Время Контрольные карты: используется для оценки того, укладываются ли параметры процесса в ожидаемые рамки Figure 6.5

43. В чем причины возможных провалов в области TQM Отсутствие подлинных изменений в культуре организации и системе ценностей Отсутствие (недостаточность) поддержки (высшего) менеджмента Недопустимость философии «Let the workers do it» Недо- и переоценка методов стат.контроля процессов (Statistical Process Control methods) TQM требует широких и радикальных организационных изменений TQM требуеткооперации различных функций

44. 4.4. Международные стандарты управления качеством • Industrial Standard Z8101-1981 (Japan) • Спецификация (Specification)для TQM • Серия стандартов ISO 9000 (с 1987 г.) • единственный международно-признанный стандарт, включая (Europe/EC)и США • В США принята в качестве национальных стандартовANSI /ASQ Q9000 series (ASQ – American Society for Quality) • Базируется на идеях TQM

45. 4.4. Международные стандарты управления качеством Структура «семейства» стандартов ISO 9000:2008 ISO 9000:2000 – базовые положения и терминология(стартовый пункт для понимания серии стандартов) ISO 9001:2000 – требования к TQMS (на их основе проводится сертификация) ISO 9004:2000 – рекомендации по улучшению показателей функционирования (представлены руководящие принципы формирования системы управления качеством; базируются на TQM)

46. 4.4. Принципы формирования системы управления качеством 1. Ориентация на потребителя удовлетворять требования потребителей, стремясь превзойти их ожидания 2. Лидерство руководителя Руководители обеспечивают единство целей, направленности и внутренней среды организации 3. Вовлечение персонала Основа деятельности организации – работники всех уровней. Их полное вовлечение позволяет использовать их способности на благо организации 4. Процессный подход Желаемый результатдостигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом

47. 4.4. Международные стандарты управления качеством 5. Системный подход к управлению Выявление взаимосвязанных процессов, понимание их сути и управление ими как системой обеспечивают результативное и эффективное достижение организацией поставленных целей 6. Постоянное совершенствование Постоянной целью организации должно быть непрерывное совершенствование и улучшение 7.Принятие решение, основанное на фактах Эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе данных и информации 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и поэтому взаимовыгодные отношения помогают обеим сторонам создавать ценности

48. Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 к системам менеджмента качества (СМК) Общие требования к СМК Требования к документации Ответственность руководства Менеджмент ресурсами Процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции Измерение, анализ и улучшение

49. Серия стандартов ISO 9000 • Для получения сертификата компании проходят через (9-18 месяцев) процесс документирования процедур качества, регулярные аудиторские проверки продукции и услуг • Обновленная версия - ISO 9001:2008: • больший акцентна лидерство топ менеджмента, • соответствие требованиям клиентов • сокращении требований по документации • Для глобального бизнеса быть в списке сертифицированных – ключевой фактор успеха • В 2005 г. - сертификаты у 600 000 фирм из 152 стран. В США – 50 000.

50. 4.4. Статистические методы контроля качества и Six Sigma Любая система TQM Акцент на стандартах качества продукции (услуг), задаваемых потребителями Лидерство менеджеров Непрерывность улучшений Встраивание требований по качеству в дизайн продуктов и процессов Идентификация проблем качестве в источнике их возникновения Качество – ответственность каждого Наряду с этим нужны специальные методы идентификации приоритетных проблем качества в пр-ве/самом продукте  Статистические методы контроля качества – Statistical Quality Control (SQC)методы