Führung der eigenen Person

1. Führung der eigenen Person • Inhaltsübersicht • Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie • Persönliche Vision und Balance in den eigenen Zielen (Unternehmensziele, persönliche Ziele im Beruf, private Ziele) • Methoden der Selbstmotivation (Wertrealisation, Einstellungsveränderung, Verhaltensanforderungen) • Selbst- und Fremdwahrnehmung • Selbstorganisation • Fazit

2. Literatur Dahmen-Breiner, M. Dobat, R.: Beruf kontra Familie, Berlin 1993 Frei, H.: Fabel-haftes Coaching. Tiegeschichten für Manager, München 2003 Handy, L., Holton, V. and Wilson, A.: The Ashridge Management Index 1997, Berkhamsted, GB, 1997 Kälin, K.; Müri, P. : Sich und andere führen. Thun 1989 Schein, Edgar: Karriereanker. Die verborgenen Muster in ihrer beruflichen Entwicklung; 5. Auflage 1998 Seiwert, Lothar J.: Life-Leadership, Campus Verlag (2001) Streich, Richard K.: Managerleben im Spannungsfeld von Arbeit, Freizeit und Familie, München 1994 Walther, Petra: Starker Auftritt; in: manager Seminare, Heft 36, Mai 1999, S. 35 ff.

3. „Erkenne Dich selbst“ (Das Orakel von Delphi, ‚Nosce te ipsum‘)

4. Führen durch Vorbild - Warum? "Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst“ (sagte das Spieglein an der Wand ...)

5. Führen durch Vorbild - Handlungsfelder Selbst verantworten Informationen aus der Umwelt auf sich selbst beziehen / für sich selbst nutzen Sich selbst bewusst wahrnehmen Sich selbst motivieren

6. Vorbildwirkung Wie kann ich den erreichten Leistungs-standard ausbauen? Lasse ich Erfolgsfak-toren brach liegen? produktiv Wie komme ich aus dieser Position raus? Welchen Flurschaden richte ich an ? kontra- produktiv eigene Wahrnehmung unbewusst bewusst Führen durch Vorbild - Wahrnehmung eigener Verantwortung

7. Führen der eigenen Person – die Gesamtstrategie Vision Zielbalance Werte und Kompetenzen Selbst- und Fremdwahrnehmung Selbstorganisation/ Selbstmanagement ‚T U N‘ / A L L T A G

8. Visionäre Führung • Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich / sein Leben vor Augen führt. • Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu erschließen, unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen. In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17 UF1_VL

9. Gemeinsame Vision Persönliche Vision Persönliche Vision und Gemeinsame Vision lebendiges Wunschbild von der Zukunft Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit UF1_VL

10. Hinweise zum Formulieren einer Vision • persönlich ansprechend • positiv • Gegenwartsform • dynamische, gefühlsbetonende Worte • erlebnisorientiert • realistisch (!) • nicht vergleichend

11. Beispiel: Karrierevorstellungen Die Linienlaufbahn(Schornsteinkarriere) Die horizontale Laufbahn Vor-stand/Geschäfts-führer Projektleitung Hauptabteilungs-leiter (Teil-)Projektverantwortung Job rotation Auslandseinsatz Abteilungsleiter Job enrichment Gruppenleiter Trainee Erste Fachverantwortung Fachkraft/Sachbearbeiter Studium/Ausbildung Studium/Ausbildung Leitbild: “Aufstieg” Leitbild:”Employability”

12. Zielbalance: Referenzsystem für die persönliche Entwicklung Beitrag zu Unternehmenszielen Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf • Leistungsziele der Stelle • Wirtschaftlichkeitsziele • Terminziele • Projektziele • Wachstum • Überleben1. Zielauswahl und Teilkoordination • Gesundheit • Familie • Sport • Hobbies • Gesellschaftl. Engagement • Harmonie Körper und Geist • Mensch sein1. Zielauswahl und Teilkoordination • Sichere Stelle • Interessante Arbeit • Gehalt • Soziale Kontakte • Persönliche Anerkennung • Selbstverwirklichung • Geringe Belastung1. Zielauswahl und Teilkoordination Harmonisches Ge-samtzielsystem mit guten Realisierungschancen u. minimalen Zielkonflikten H o h l s p i e g e l 2. Zielauswahl und Gesamtkoordination Einmal pro Jahr überdenken!

13. Gruppenarbeit: Koordination der Zielebenen • Gruppenarbeit: • Bestimmen Sie für Sich selbst je ein - bis zwei Ziele auf den Ebenen • - Ziele des Unternehmens, in dem ich arbeite, • - persönliche Ziele im Beruf • - private Ziele • und tauschen Sie sich darüber in Ihrer Gruppe aus! • Identifizieren und erörtern Sie Zielharmonien und mögliche Zielkonflikte, die Sie heute erleben bzw. die Sie für Ihre berufliche und persönliche Zukunft sehen! • Erarbeiten Sie für sich Ihre persönliche Lebensvision! Hinweis: Sie wollen zu Ihrem 65. Geburtstag anstatt einer langatmigen Rede ein glaubwürdiges Statement mit max. drei Sätzen zu sich selbst (beruflich, privat, persönlich) abgeben...

14. Meine Vision Datum: .................. Unternehmensziele Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf

15. Das Rollenspektrum des Managers/der Managerin 1 Berufsbereich Vorgesetzte(r) Kollege(/in) Mitarbeiter(in) Manager(in) Freund(in) Mutter/ Vater Lebenspartner(in) Privatbereich 2 Quelle: R.K. Streich (1993): Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatsphäre; in: L.v. Rosenstiel u. a.; Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 2. Auflage. S. 77 - 84

16. Rollenvielfalt der Führungskraft Berufliche Rollen-anforderungen Vorgesetzen-rolle Partner-rolle Kollegen-rolle Freundes-rolle Führungs-rolle Vater/Mutter-rolle Mitarbeiter-rolle Rollenanforderungen im Privatleben

17. Rollenkonflikte • Welche Situationen erleben Manager konfliktär? • Forderungen und Einstellungen des Lebenspartners, der Familie • Mobilitätsbereitschaft - Familie • Soziale Akzeptanz des eigenen Handelns (z. B. Umweltorientierung, Werte- orientierung) im Freundeskreis • Die Arbeitswelt ist durch Effizienz, Leistung, Rationalität usw. strukturiert, denn Familienleben wird eher dem Begriff “Gefühl” zugeordnet • Wenn die Arbeitswelt des Managers auch im starken Maße das private Erleben bestimmt, werde im Familienleben Gefühle negiert

18. Balance und Spannungsfelder der Managerrolle Arbeitszeit ? ? Balance? Freizeit (‚Ich-Zeit) Familie ?

19. Wozu mir ein eigenes Zielsystem nutzen kann... ...überprüfen: Stimmen meine Vorstellungen aus der Vergangenheit? ...Geld ist wichtig, aber nicht alles ...Optionen gewinnen ... schafft Zufriedenheit auf solider Basis ...erleichtert Abspreche und Kommunikation mit Lebenspartner ...vorbeugen gegen Unzufriedenheit ...‚zwingt‘ mich, Entscheidungen zu treffen ...unterstützt bei Entscheidungen in Konfliktsituationen ...hilft bei Entscheidungen, die nicht rückgängig geamcht werden können ...Zeit ist ein kostbares Gut

20. Ziele - Ausdruck persönlichen Wollens Ein goldenes Wort der ‚alten Römer‘: Ducunt fata volentem, nolentem trahunt Den Willigen führt das Schicksal, den Unwilligen zerrt es dahin!

21. Die ‚Wertezwiebel‘ als ganzheitliches Instrument zur Führung der eingenen Person Anforderungen des Unternehmens Verhaltensweisen Einstellungen Werte Denkhaltungen Kompetenzen Anforderungen aus dem un-mittelbaren Unternehmens-umfeld /Kundenanforderung/ Wettbewerbsdruck) Anforderungen aus dem weiteren Unternehmensumfeld (langfristige Trends)

22. Wie kann der Horizont aussehen? Wie erleben Manager ihr Arbeitsumfeld und wie möchten Sie das erleben, wenn Sie 40 - 55 Jahre alt sind? Quelle: The Ashridge Management Index 1997

23. Selbstmotivation - Beispiel für das System ... schaffen Motivation, z. B. für ... erst den Kollegen fragen, ... Aufgaben und Ziele bekommen Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten Verhalten anstatt zu ver- Rechzeitig infor- mieren .... Konzentration auf interne und externe Kunden legen, statt Ignoranz zeigen oder heimliche Messerstechereien anzetteln Einstellungen urteilen Nicht sofort Miss- trauen Werte Werte Die Arbeit des Kollegen ist für mich wichtig Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig Respekt für die Person und Leistung von anderen ... schnellere Lösung von Problemen ... tragfähigere Problemlösungen Vertrauen

24. Selbstmotivation - Beispiel für das System ... schaffen Motivation, z. B. für ... ... Produktqualtität als Standard Verhalten ... geringe Fehlerraten Qualitativ Einstellungen ... kontinuierliche Verbesserung hoch- wertige Resultate Werte ... Beitrag zurStrategie der Qualitätsführerschaft Werte proaktiv Qualität der eigenen Arbeit Eigenverantwortung

25. Beispiel: Karrierewerte des Managers Rank % define my work in my own way and have the flexibility to work in a way that suits met 1 23 provide risk and the ability to create somthing new and more successful 2 22 integrate my work career with my personal needs, and I am willing to sacrifice career opportunities if they impact too much on other aspects of my life 3 14 integrate the efforts of others across functions and provides responsibility for a particular unit 4 12 provide something that I see as having real value such as helping others, solving environmental problems etc. 5 10 achieve financial or employment security, and this is more important that the job content 6 7 provide the opportunity to develop high level skills in one area of expertise 7 6 the job provides tough opponents, difficult obstacles and seemingly unsolvable problems 8 4 Quelle: The Ashridge Management Indes, Martin Claßen, 1997

26. Gruppenarbeit: Werteorientierung Gruppen zu 3 Personen Einigen Sie sich auf 1 Gruppenmitglied, das bereit ist, eine Rangfolge seiner persönlichen, für seine berufliche Entwicklung relevanten Werte aufzustellen. Die beiden anderen unterstützen dieses Gruppenmitglied bei der folgenden Aufgabenstellung. 1) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, auf deren Realisation Sie im Beruf besonderen Wert legen. Stellen Sie eine persönliche Werterangfolge auf (auf Flip). 2) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, von denen Sie vermuten, dass sie in Ihrem Unternehmen besonders zählen (auf Flip). 3) Stellen Sie Übereinstimmungen und Abweichungen der Soll-Wertvorstellungen ( Ergebnis der Frage 1) und der realiserten Wertvorstellungen im Unternehmen (Ergebnis der Frage 2) und interpretieren Sie das Ergebnis!

27. Einstellungen - versteckte Erfolgsfaktoren im Managementalltag  Einstellungen bezeichnen die Grundhaltungen des Menschen zu betimmten Dingen/ in bestimmten Situationen.  Sie beantworten die Frage, wie stehe ich zu den Dingen? Beispiele und typische Einstellungsvariablen von Menschen im Berufsalltag:  reaktiv - aktiv - proaktiv  positiv - negativ  Offenheit für ... z. B. ... Innovationen, ...Veränderungen, ... Neues, ... Unbekanntes etc.  Bereitschaft ... z. B. ... zur Zusammenarbeit, ... Kritik entgegen zu nehmen etc.  usw.

28. Finales Denken

29. Gruppenarbeit: Einstellungen zur Verbesserung der Erfolgschancen Gruppen zu 4 - 5 Personen 1) Beschreiben Sie typische Einstellungen, die Sie in Ihrem beruflichen Umfeld erkennen. Inwiefern halten Sie diese für erfolgsfördernd (+) oder erfolgshemmend bzw. anpassungsbedürftig (). 2) Welchen Charme haben für Sie die Denkmuster ‚Problemdenker‘ (reaktive Einstellung) ‚Lösungsdenker‘ (aktive Einstellung) ‚Optionaldenker‘ (proaktive Einstellung)? 3) Wie schätzen Sie die aktuelle prozentuale Verteilung der drei Denkmuster bei Ihnen selbst ein und inwiefern sehen Sie ggf. Anpassungsbedarf?

30. Stärken-/Schwächenanalyse Stärken: Das mache ich gerne und gut, damit habe ich Lob und Anerkennung erhalten, dabei fühle ich mich wohl: Strategie: Stärken stärken, ausbauen und konsequent nutzen.Ich überprüfe: Liegen mehrere Stärken im Bereich meiner Hauptaufgaben?Wenn nein: Wie und wo kann ich meine Stärken besser nutzen? Schwächen: Das tue ich weniger gerne und nicht so gut, damit habe ich wenig Erfolg, dabei fühle ich mich oft unsicher: Strategie: Schwächen schwächen, neutralisieren, Aufgaben im Schwächenbereich womöglich delegieren.Ich weiss: Erkannte, innerlich akzeptierte und nach aussen eingestandene Schwächen sind schon halb bereinigt.Ich überprüfe: Liegen mehrere Schwächen im Bereich meiner Hauptaufgabe?Wenn ja: Kann und will ich meine Schwächen überwinden, oder will ich Aufgaben im Bereich meiner Stärken suchen?

31. ‚Managen‘ und ‚Führen‘ ‚Managen‘:Eigen verantwortlich handeln, sich kümmern, Machen (lassen), Dinge (mit Hilfe von anderen) zum Laufen bringen bzw. am Laufen halten, verbessern Systeme, Prozesse, Funktionen gestalten Instumente: Ziele setzen, planen, kontrollieren, Problemlösetechniken einsetzen ‚Führen‘: Wege aufzeigen, vorausgehen, inspirieren Einfluss auf Menschen (deren Verhalten, Einstellungen und Werte) nehmen Instrumente: Richtung geben, z. B. durch Ziele und Visionen, Kontakt und Gespräch, Symbole verwenden, auf Gefühle ansprechen etc.

32. Was Manager auszeichnet und womit sie sich schwer tun • Was Manager auszeichnet... • Aktionsorientiert • Geschäftssinn • Entscheidungsqualität • Ergebnisse • Funktionspezifische, ‚technische‘ • Fertigkeiten • Intelektuelle ‚Pferdestärken‘ • Arbeit organisieren • Probleme lösen • Ethik und Werte • Integrität und Vertrauen • Womit Manager sich schwer tun... • Teamgeist erzeugen • Informieren • Andere motivieren • Verhandeln • Über den Tellerrand blicken • Strategisch denken und handeln • Mit Unsicherheit und Widersprüchen • umgehen • Mitarbeiter entwickeln • Personalmanagement Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997

33. Effektive Führungskräfte verfügen über ‚Emotionale Intelligenz‘ Selbstmotivation Empathie Selbstkontrolle 5 Komponenten Emotionaler Intelligenz Selbstreflexion Soziale Kompetenz Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997

34. Produktivitätskiller im Mittelstand •  Die Diagnose • Der Deutsche Mittelstand verschwendet in 2001 40 % seiner Arbeitszeit unproduktiv • Dies entspricht 85 Arbeitstagen, in denen die Wirtschaft ihre Leistungsfähigkeit nicht nutzen wird • Produktivitätsrückgang von 64% (2000) auf 61 % (2001) •  Die Ursachen: Managementfehler • 38 Tage verschenkt wegen mangelnder Planung und Steuerung • 17 Tage wegen schlechter Führung und Aufsicht • 10 Tage wegen unzureichender Kommunikation • Rest: fehlende Motivation, fehlende Qualifikation, EDV-Probleme Quelle: Czipin & Proudfoot 2001, zitiert nach WAMS, Nr. 47 vom 25.11.2001, S. 52

35. Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis

36. Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis Veränderungen 2000 gegenüber 1993 in Prozent (N = 600 Manager): Quelle: Studie der Höselbarth Personalberatung, in: Wirtschaftswoche, Nr. 6, 3.2.2000, S.162

37. Kernkompetenzen für den Führungserfolg Management-kompetenz PersönlicheKompetenz Fach-kompetenz Sozial-kompetenz Fachkompetenz Kompetenz in der Lösung von Sach-/Fachaufgaben Managementkompetenz Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen Sozialkompetenz Kompetenz im Umgang mit Menschen persönliche Kompetenz Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickleln Quelle:INPUT/RS 1990

38. Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen • z. B. • Fähigkeit, eigene und • übergeordnete Ziele zu • verfolgen • Organisationsgeschick • Problemlösefähigkeit • Zeitbewusstsein • Ganzheitliches Denken • Veränderungsfähigkeit und • Innovation • usw. Managementkompetenz PersönlicheKompetenz • Glaub-würdigkeit • Verbindlichkeit • Belastbarkeit • Entscheidungs-sicherheit • Souveränität • Weisheit • usw. • z. B. • Loyalität • Lern-bereitschaft • Initiative • Dynamik • Ziel-strebigkeit • Qualitäts-bewusstsein Fachkompetenz Sozialkompetenz • z. B. • Kommunikative Fähigkeiten • Überzeugungskraft • Einfühlungsvermögen • Fähigkeit zur Zusammenarbeit • Mitarbeiter führen und motivieren • Konfliktfähigkeit, usw. • z. B. • Fachliches Problembewusstsein • Fachliche Problemlösekompetenz, • z. B. im Vertrieb, im Controlling, • in der Produktion etc. • Abstraktes, logisches • Denkvermögen, usw.

39. Gruppenarbeit: Kernkompetenzen für Erfolg im Unternehmen Gruppen zu 4 - 5 Personen 1) Welche Verhaltens- und Kompentenzanforderungen stellt Ihr Unternehmen an Sie? 2) Welches sind die Ihrer Meinung nach wichtigsten Kompetenzen für Ihren zukünftigen Erfolg im Unternehmen? 3) In wiefern erfüllen Sie die Anforderungen bereits heute, inwiefern sehen Sie Kompetenzlücken, die Sie zukünftig schließen möchten?

40. Management der persönlichen Lernrate Wissenszuwachs A ! B ? C ?? Lerndauer

41. Der Kolbsche ‘Learning-Cycle’ ERFAHREN TESTEN NACHDENKEN PRINZIPIEN ERKENNEN

42. Aktivität und Effektivität alternativer Lernverfahren ... 10 % von dem behält, was er liest, Aus der psychologischen Forschung ist bekannt, dass der Mensch ... ... 20 % von dem, was er nur hört, ... 30 % von dem, was er beobachtet, ... 50 % von dem, was er hört und sieht, ... 70 % von dem, was er selbst sagt, ... 90 % von dem, was er selbst tut. Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88

43. Selbstwahrnehmung Beispiel: Die Typenlehre des Hippokrates Der Choleriker ... ist ein ehrgeiziger, optimistischer Macher Der Sanguiniker ... ist der meist fröhliche, extravertierte Alleinunterhalter Der Phlegmatiker ... Ist ein stiller, zufriedener und einfühlsamer Genießer Der Melancholiker... Ist der tiefgründige, gewissenhafte Detailarbeiter

44. 360 ° - Feedback

45. 360 ° - Feedback - Was ist das ?

46. Wer gibt Feedback?

47. 360°-Feedback - Sichtweisen der Praxis