Agenda

1. Agenda • Geneza orientacji strategicznej; • Orientacja marketingowa i strategiczna (zasady); • Definicja i typologia strategii, zarządzanie strategiczne.

2. Strategia -geneza • Strategos (grec.) -stratos – armia rozłożona obozem, -agein- przywództwo, Militarne znaczenie strategii –Karl von Clausevitz

3. Podstawowe pytania strategiczne dotyczą: • Wizji strategicznej; • Rynków i produktów; • Dominującego modelu działania. WIZJA FIRMY - dotyczy dalekosiężnej przyszłości firmy (uwzględnia to: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy) ( Masaru Ibuka - Sony, Sam Walton Wal –Mart)

4. Definicja strategii • Definicje ogólne, formalne, bez podawania specyfiki problemu. Dominuje ujęcie strategii w formie klasycznej treści planu tzn. w formie celów, metod i środków. -Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływających na system jako całość [R.L. Ackoff] -Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów [A.D. Chandler]

5. Definicje strategii akcentujące merytoryczny wyróżnik (pozycja w otoczeniu, interakcja lub walka z otoczeniem) • to planowanie interpretatywne lub plan opracowany w obliczu planów konkurencji [M. Koontz, C. O’Donell] - to sposób kształtowania relacji miedzy organizacją i jej otoczeniem [H. Mintzberg].

6. Strategia jako ogólny sposób zachowania się organizacji lub jako zbiór reguł precyzujących to zachowanie • to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu [H.A. Simon] - to zespół idei i konstrukcji, poprzez który firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania[B.Hedberg, S.Jonsson].

7. Etapy zarządzania strategicznego • Analiza strategiczna • Projektowanie strategii • Realizacja strategii

8. Zarządzanie strategiczne jako proces złożony z trzech etapów: 1- analiza strategiczna przedsiębiorstwa – celem etapu jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń a także ocena potencjału przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie; w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich

9. 2- Planowanie strategiczne - polega na rozważeniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych opcji wynika z ich przewidywanej atrakcyjności ale jest ograniczany przez ocenę pozycji strategicznej. Jest to więc kompromis pomiędzy strategia atrakcyjną a strategia możliwa do realizacji. 3- Realizacja strategii- ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

10. Użytkownicy analizy strategicznej: • Banki finansujące przedsiębiorstwo- w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji, • Kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw- na potrzeby formułowania i realizacji strategii, • Faktyczni i potencjalni udziałowcy przedsiębiorstwa- w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych, • Istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa- w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa, • Konkurenci z sektora lub grupy strategicznej-dla opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa, • Potencjalni inwestorzy- w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora, • Inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa (agendy rzadowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe).

11. Obszary analizy strategicznej: • Analiza makrootoczenia, • Analiza otoczenia konkurencyjnego, • Analiza potencjału strategicznego firmy.

12. Analiza makrootoczeniaOtoczenie ekonomiczne • Stopa wzrostu i zwrotu kapitału, • Stopa procentowa, • Kursy wymiany walut, • Poziom inflacji, • Stopa spożycia, • Poziom bezrobocia, • Zadłużenie.

13. Otoczenie technologiczne Otoczenie społeczne Otoczenie demograficzne Otoczenie kulturowe Otoczenie polityczne i prawne Otoczenie międzynarodowe

14. Metody analizy makrootoczenia: • Koncepcja wielorakich możliwości- oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Przewidywanie ograniczeń rozwoju i oparcie strategii na dedukcji zmian w otoczeniu; • Koncepcje scenariuszowe – przygotowanie wielu wersji scenariuszy opisujących firmę i stan otoczenia w którym będzie ona w przyszłości funkcjonować. Dla każdej wersji przygotowuje się plan działania.

15. Ekstrapolacja trendów Opiera się na założeniu, że określone zjawisko będzie się zmieniało podobnie jak dotychczas, zakłada się ewolucyjność zmian procesów. Opinie ekspertów – metoda delficka Polega na przewidywaniu rozwoju procesów/zjawisk w otoczeniu przez ekspertów - Metoda Quest (QuickEnvironmentalScanningTechnique)

16. Strategiczna analiza luki Bada się dostosowanie istniejącej strategii do prognozowanych zmian w otoczeniu, dąży się do określenia sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. Może być wykorzystana do oceny trendów dotyczących: sprzedaży, zasobów, naturalnych zmian asortymentowych, dostępności środków finansowych, skutków inwestowania. Daje odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: • Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu? • Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

17. Rodzaje luki strategicznej • Zgodność: tempo wzrostu(np. sprzedaży firmy) jest takie samo jak tempo wzrostu rynku. Firma nie poprawia wiec swojej pozycji w stosunku do konkurentów. Oznaczać to może, że firma funkcjonuje podobnie jak konkurenci, nie realizuje żadnej strategii odróżniającej ją od rywali. Może to również oznaczać ,że działa na rynku mało konkurencyjnym, dającym prawdopodobieństwo bezpiecznego przetrwania. Sytuacja ta grozi jednak brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji. Należy wyznaczyć punkt nasycenia powyżej którego sprzedaż nie będzie już rosła.

18. Luka nadmiaru –sprzedaż firmy rośnie szybciej niż popyt. W dokonywaniu prognozy należy zwrócić uwagę na dwa punkty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż nie będzie już rosnąć i względny punkt nasycenia rynku powyżej którego wzrost udziału firmy rynku jest niemożliwy. Trzeba również ustalić czy spadek popytu na rynku ma charakter przejściowy czy trwały. W pierwszym przypadku może to sprzyjać umacnianiu pozycji firmy, w drugim może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości.

19. Luka niedoboru- pozornie korzystna gdyż popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż firmy. Teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku. Może jednakże to oznaczać że przyczyny są poważniejsze niż niedostosowanie poziomu sprzedaży do oczekiwań rynku np. niewłaściwy serwis lub jakość, brak sieci dystrybucji.

20. Analiza otoczenia konkurencyjnego (Model „pieciu sił „ M. E. Portera) • Analiza otoczenia konkurencyjnego musi być sprowadzona do rynku jednego wyrobu lub grupy wyrobów. Stad Porter wprowadza pojęcie „sektora”. • Sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu • Sektor skupia przedsiębiorstwa produkujące grupę produktów lub usług zaspokajających określona potrzebę klientów. • układ : DOSTAWCY –SEKTOR - NABYWCY

21. Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: 1 – Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, 2-Które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo, dają lepsze a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy usług, 3-Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

22. Siła oddziaływania dostawców i nabywców • Pozycja przetargowa przedsiębiorstwa w sektorze zależy od relacji podażowo -popytowych ( rynek konsumenta lub rynek producenta). • Siłę przetargową przedsiębiorstwa w sektorze mogą wzmacniać lub osłabiać następujące czynniki: -stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy, -uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy, -pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy wynikająca bądź z dominacji w sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu, -duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy, -wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta, -możliwość integracji pionowej. -

23. Groźba pojawienia się nowych substytutów: • Zależy od: - Atrakcyjności sektora zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i dużej rentowności sektora, im sektor bardziej atrakcyjny, tym większe zagrożenie nowymi produktami i substytutami. Atrakcyjność sektora jest przede wszystkim określana przez przewidywana dynamikę sektora, najczęściej mierzoną stopą wzrostu sprzedaży. -Wysokości barier wejścia do sektora, im słabsze bariery wejścia tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa. -Możliwość represji ze strony producentów sektora ( jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się rywali)

24. Bariery wejścia/wyjścia do/z sektora: Bariery wejścia: • Ekonomika skali, • Wysoki poziom technologiczny, • Brak dostępu do kanałów dystrybucji, • Formalne bariery wejścia na rynek, • Bariery celne. Bariery wyjścia: • wysokie koszty (demontaż urządzeń, trudności przestawienia się na inna technologię, przekwalifikowanie pracowników) • bariery społeczne i emocjonalne (b. silne gdy w grę wchodzi ograniczenie zatrudnienia czy likwidacja firmy)

25. Konkurencja wewnątrz sektora: W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora wykorzystuje się następujące analizy: • Analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, (koncentracja sektora) • Mapa grup strategicznych, • Analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora, • Analiza ekonomiczna np. stopa rywalizacji wyrażona wzorem : RC = (QFI – QEI)/QFI gdzie: RC- stopa rywalizacji przedsiębiorstwa QFI- Ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa QEI- Ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo -Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami.

26. Analiza grup strategicznych • Grupami strategicznymi nazywa się grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju. • Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku tzn.: - oferują porównywalne produkty (jakość, poziom techniczny, nowoczesność), - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, • oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, • są nastawione na zaspokajanie potrzeb tych samych grup klientów, • w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, • oferują produkty po zbliżonych cenach.

27. Potencjał wewnętrzny firmy: • Czynniki wewnątrzorganizacyjne warunkujące kształtowanie polityki strategicznej firmy: -Formalna struktura i procedury organizacyjne; -Kierownicy i pracownicy; -Techniki wytwarzania; -Kultura wewnątrzorganizacyjna.

28. Analiza potencjału strategicznego firmy • Cykla życia produktu • Cykla życia technologii (NRDS) • Technologie bazowe- szeroko stosowane w sektorze, dostępne o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej, • Technologie kluczowe-silnie chronione, są podstawą konkurencyjności wyrobów, są kluczowym czynnikiem sukcesu, • Technologie eksperymentalne-o niewielkim zastosowaniu, ale dobrze rokujące, silnie chronione.

29. Metody portfelowe • Macierz BCG (Growth – Share Matrix) • Macierz Mc Kinsey’a (GE,Business – Industry Atractiveness Matrix) • Macierz ADL (ADL Matrix)

30. Macierz Mc Kinsey’a (GE) • Konstrukcja macierzy opiera się na dwóch założeniach: 1- firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych; 2-firma powinna skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej a wycofać się z tych , których pozycja konkurencyjna jest słaba.

31. Macierz Mc Kinsey’a (GE) • Zmienne do konstrukcji Macierzy GE: Atrakcyjność przemysłu: -wielkość rynku i wskaźnik jego wzrostu, -zysk marginalny (historyczny i prognozowany), • intensywność konkurencji, • sezonowość, • cykliczność , • ekonomika skali, • wymagania technologiczne i kapitałowe, • szanse i zagrożenia w otoczeniu, • bariery wejścia do sektora i wyjścia z sektora.

32. Zmienne do konstrukcji Macierzy GE: Pozycja konkurencyjna: -relatywny udział w rynku, -zysk w relacji do konkurentów, -zdolność konkurowania cenami i jakością, produkcji, -wiedz o rynku i klientach, -zdolność technologiczna, -sposób zarządzania organizacją.

33. Ocena atrakcyjności przemysłu (MPS) (czynności): 1- identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, 2 – ważenie ocen, 3-stopniowanie atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia ważności poszczególnych kryteriów, 4-ustalenie ostatecznego wyniku wartościowania.

34. Ocena pozycji konkurencyjnej (MPS)(czynności): 1- określenie kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, 2- nadanie im wag, 3-określenie stopnia konkurencyjności wg przyjętej skali ocen, 4-wyznazcenie oceny pozycji konkurencyjnej.

35. Macierz ADL • Opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z pozycji konkurencyjnej oraz dojrzałości sektora. • Jest skonstruowania na podstawie dwóch zmiennych: 1-stopień konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny (dominująca, mocna, korzystna, słaba,nieistotna) 2-stopień dojrzałości przemysłu zgodnie z CŻP (wprowadzenie , wzrost ,dojrzałość, schyłek).

36. Portfel technologiczny (PT) • Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa) • Etapy opracowywania portfela technologicznego: 1-grupuje się produkty wg pokrewnych lub takich samych technologii, 2-określa się poziom atrakcyjności technologii wg ustalonych kryteriów, 3-opracowuje się prognozy zmian technologicznych, 4-określa się poziom produkcji wg bieżąco stosowanych technologii oraz w przypadku prognozowanych zmian w technologii, 5 -oszacowuje się ryzyko, wynikające z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym, 6-ocenia się możliwość zastosowania określonych strategii działania firmy w zakresie badan i rozwoju.

37. Starategie portfela technologicznego • Konkurencyjność technologiczna (duża, średnia, mała), • Mistrzostwo technologiczne firmy (małe, średnie, duże) Strategie – -redukcja lub rezygnacja z nakładów, -badanie i selektywne inwestowanie, -intensyfikacja nakładów na technologię.

38. Wady i zalety metod analizy portfelowej: • Zalety: -pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w firmach wytwarzających wiele różnych produktów, -nadają sens dywersyfikowaniu i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania, -określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na przepływy pieniężne, marketingowe, rzeczowe etc., -zrównoważony portfel produkcji i technologii zachęca do identyfikacji celów, oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku i sprostanie konkurencji, - diagnoza portfela produkcji umożliwia firmie określenie występujących w nim luk i przerostów.

39. Wady: -bariera informacyjna, -możliwe konflikty interesów pomiędzy częściami firmy, -strategie wynikające z analizy portfela mogą spowodować utratę efektu synergii

40. Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS) • Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. • Lista KCS zawiera kryteria najważniejsze ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej. • Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku KCS, doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami.

41. Lista KCS • Pozycja na rynku, • Pozycja w dziedzinie kosztów, • Image firmy i jej obecność na rynku, • Umiejętności techniczne i poziom technologii, • Rentowność i potencjał finansowy, • Poziom organizacji i zarządzania.

42. Mierniki stosowane w odniesieniu do kryteriów: • Pozycja na rynku: udział procentowy w rynku, dynamika, udział w stosunku głównego konkurenta, • Pozycja kosztowa: wielkość kosztu jednostkowego,, relacje kosztów zmiennych i stałych, struktura kosztów, dynamika określonych wydatków, • Image: znajomość klientów, znajomość firmy i produktów, • Umiejętności techniczne i poziom technologii: stan techniczny, umiejętności techniczne, kultura pracy, konkurencyjność technologii, • Rentowność i potencjał finansowy: metody analizy finansowej w ujęciu perspektywicznym, krytyczna ocena portfela produkcji, • Poziom organizacji i zarządzania: umiejętności kadry kierowniczej, struktura organizacyjna, procedury, sprawność systemu informacji.

43. Analiza SWOT • 1- Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń • 2 -Identyfikacja i analiza atutów i słabości (silnych i słabych stron) -wskazanie aktywów będących atutami w starciu z konkurentami -ujawnienie słabych elementów, zmniejszających siłę własnego oddziaływania a zarazem stwarzających okazje do skutecznego ataku ze strony konkurencji -określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji) przedsiębiorstwa do wykorzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku • 3-określenie strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa.

44. Analiza SWOT • Układ Szanse/Zagrożenia • Układ Atuty/ Słabości • Warianty sytuacji strategicznej SWOT

45. Strategie normatywne analizy SWOT • Strategia agresywna: polega na maksymalnym wykorzystaniu synergii występującej pomiędzy silnymi stronami i szansami w otoczeniu. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Działania charakterystyczne dla tej strategii to : • Aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, • Wzmacnianie pozycji na rynku, • Przejmowanie firm o podobnym profilu, • Koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach.

46. Strategia konserwatywna: polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia poprzez wykorzystanie potencjału firmy. Działania charakterystyczne dla tej strategii to: - Selekcja produktów, • Segmentacja rynku, • Redukcja kosztów, • Ulepszanie produktów konkurencyjnych, • Rozwój rynków, • Rozwój produktów, • Wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

47. Strategia konkurencyjna: polega na eliminowaniu słabych stron oraz budowaniu jej siły przez wykorzystanie istniejących szans. Działania charakterystyczne dla tej strategii to: • Powiększanie zasobów finansowych, • Ulepszanie linii produktów, • Zwiększanie produktywności, • Redukcja kosztów, • Usprawnienie organizacji, • Inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej

48. Strategia defensywna: polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do wyciagnięcia maksymalnych korzyści przed likwidacja firmy. Działania charakterystyczne dla tej strategii to: • Redukcja kosztów, • Zmniejszenie zdolności produkcyjnej, • Zatrzymanie procesu inwestowania.

49. Budowa startegii marketingowej firmy

50. Misja firmy • Kształtowana jest przez pięć elementów: - Historia firmy, -Preferencje zarządu i udziałowców, -Otoczenie (szanse i zagrożenia), • Zasoby (słabe i mocne strony), • Kompetencje w branży , w której firma działa.